聯(lián)想企業(yè)的營銷渠道決策與管理研究

1、 本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 題目 聯(lián)想企業(yè)的營銷渠道決策與管理研究 學 院 管 理 學 院 年 級 專 業(yè) 班 級 學 號 學生姓名 任課教師 目錄 TOC o 1-2 u 引言 PAGEREF _Toc25509 21、聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc13901 22、聯(lián)想企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc3066 22.1渠道結(jié)構(gòu)的定義 PAGEREF _Toc32240 22.2聯(lián)想企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc31559 23、聯(lián)想企業(yè)的渠道管理措施 PAGEREF _Toc17675 53.1渠道管理的定義 PAGEREF _Toc12312 53.2聯(lián)想企業(yè)

2、的渠道管理 PAGEREF _Toc11477 54、渠道決策與管理中存在的問題 PAGEREF _Toc30750 55、渠道改進與創(chuàng)新的建議 PAGEREF _Toc8241 6結(jié)論 PAGEREF _Toc24289 7參考文獻： PAGEREF _Toc16395 7聯(lián)想企業(yè)的營銷渠道決策與管理研究引言自二十世紀八十年代以來，高科技浪潮席卷全球，人類邁入了全球信息化和知識經(jīng)濟社會。計算機產(chǎn)品作為信息產(chǎn)業(yè)重要的組成元素，其發(fā)展就是信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個縮影。隨著國內(nèi)外市場環(huán)境的變化，計算機經(jīng)銷商的競爭壓力越來越大。目前，我國一些計算機企業(yè)在營銷渠道上還存在著不足，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和市

3、場競爭能力的提高。營銷渠道對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響是不言而喻的，聯(lián)想作為國內(nèi)計算機行業(yè)的佼佼者，其營銷渠道必有可借鑒之處。本篇論文從營銷渠道這個角度來觀察聯(lián)想，分析了聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，營銷渠道的結(jié)構(gòu)，渠道管理措施，營銷渠道決策與管理中存在的問題以及其營銷渠道改進與創(chuàng)新的建議。1、聯(lián)想企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀聯(lián)想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2010，聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶興奮地宣布，聯(lián)想全球市場份額首次突破兩位數(shù)，達到10.2%，在一個季度的時間內(nèi)，聯(lián)想的市場份額上升了1.2%。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，聯(lián)

4、想2010年第二季度全球出貨量排名第四。2011年1月，聯(lián)想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業(yè)格局。聯(lián)想集團2011年2月公布的最新財報顯示，聯(lián)想已連續(xù)第五個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商。同時，聯(lián)想在中國的市場份額也創(chuàng)出歷史新高。聯(lián)想集團17日公布的2010/2011財年第三財季業(yè)績顯示，聯(lián)想在該財季的銷售額為58億美元，同比增長22%；利潤為1億美元，同比增長25%；該財季聯(lián)想在中國的市場份額達32.2%，創(chuàng)出歷史新高；聯(lián)想全球個人電腦銷量同比上升20.6%，同期整體市場銷量增幅為3.4%；同時聯(lián)想在全球的市場份額繼續(xù)保持雙位數(shù)，為10.2%。聯(lián)想從一間傳達室到現(xiàn)代化的辦公大廈，

5、從11名技術(shù)人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業(yè)額超過280億元，從坐在外國產(chǎn)品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見經(jīng)傳到成為國內(nèi)電腦行業(yè)的“龍頭老大”，聯(lián)想集團創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展的一個奇跡。2、聯(lián)想企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)2.1渠道結(jié)構(gòu)的定義HYPERLINK /view/941795.htm營銷渠道的結(jié)構(gòu)，可以分為長度結(jié)構(gòu)，即層級結(jié)構(gòu)；寬度結(jié)構(gòu)以及廣度結(jié)構(gòu)三種類型。三種渠道結(jié)構(gòu)構(gòu)成了渠道設(shè)計的三大要素或稱為渠道變量。進一步說，渠道結(jié)構(gòu)中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了一個三維立體的渠道系統(tǒng)。2.2聯(lián)想企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)聯(lián)想目前的渠道是經(jīng)過10多年的持續(xù)努力而日益完善的。十幾年以來，聯(lián)

6、想一刻也沒有停止過改良渠道，幾乎每年都會有一些小的改進，每35年就有大的改進。聯(lián)想渠道的成長可以分為以下三個階段。（一） 傳統(tǒng)的代理分銷階段：199419971994年以前，聯(lián)想渠道在全國各省份設(shè)立了自己公司派出銷售機構(gòu)分公司，當時的渠道能力只是簡單的鋪貨和回款，對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對消費者的需求特點缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。1994年，聯(lián)想放棄直銷，轉(zhuǎn)向分銷，實行代理制，1994年底代理合作伙伴為49家。這一年聯(lián)想的PC銷售量由前一年的2.5萬臺上升到4.2萬臺，同比增長70%。經(jīng)過三年多的發(fā)展，1996年底，聯(lián)想攜合作伙伴奪取中國PC市場第一位置，合作伙伴達到

7、400家，平均每家代理商年均銷售量為570萬臺。1997年，為了加強對市場腹地的縱深開發(fā)，聯(lián)想設(shè)立了分銷商，變一層渠道構(gòu)架為二層渠道構(gòu)架，通過伙伴學習和共享前幾年發(fā)和管理渠道的經(jīng)驗，發(fā)動他們發(fā)展大量的經(jīng)銷商，使整個大聯(lián)想的規(guī)模得到迅速、空前的擴大。（二）緊密分銷階段：19982005在這個階段的幾件大事是：大聯(lián)想概念的提出，渠道信息化水平的提升；11專賣店的建設(shè)，渠道功能型轉(zhuǎn)型，找問題，扁平化改革。 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 大聯(lián)想概念的提出1998年，聯(lián)想在“龍騰計劃”中首次提出“大聯(lián)想”概念，以商業(yè)伙伴的角色定位與渠道伙伴的關(guān)系，按照產(chǎn)品線、地域來劃分渠道。建立在“風

8、雨同舟、榮辱與共、共同進步和共同發(fā)展”大聯(lián)想責令的基礎(chǔ)上，捕殺發(fā)展了區(qū)域大分銷商和地區(qū)分銷商，并成立聯(lián)想顧委會，聯(lián)想與分銷商由：“分散到緊密，由短期到長期，由商業(yè)到事業(yè)”，使渠道的利益與聯(lián)想的利益緊密相關(guān)?！按舐?lián)想”，是聯(lián)想集團作為它的主體，而外國渠道也將作為肢體的外延納入主體之內(nèi)，使之整合成為真正的“一個整體”。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 渠道信息化水平的提升這個階段聯(lián)想的渠道信息化水平大幅提升。這個時期標志性事件是ERP實施，ERP不公大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想ERP之后，一年總計成本6億多元。 = 3 * GB3 *

9、 MERGEFORMAT “1 1”專賣店的建設(shè)1998年伴隨著家電企業(yè)強調(diào)掌握終端，精耕細作，微利搏殺的沖擊，聯(lián)想實施了“聯(lián)想“11”專賣店加盟計劃，在5個統(tǒng)一“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務”的基礎(chǔ)上，建立了與眾不同的黃底藍標黑字標志的“11”專賣店。從1998年開始試驗，到2003年末，“11“專賣店達到2356個。聯(lián)想“11特許專賣店，可以說是聯(lián)想企業(yè)價值觀和渠道理念的縮影，即“關(guān)注客戶體驗”、“渠道扁平化”、“大聯(lián)想”的集合體。其針對家庭提供PC及相關(guān)產(chǎn)品的修改化配置和的理念，為聯(lián)想在家用消費市場的滲透起關(guān)鍵性作用。 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT

10、功能型渠道策略2001年聯(lián)想推出功能型渠道策略，渠道的功能被分為物流配送、系統(tǒng)集成、客房關(guān)懷、運營維護、客房體驗和渠道支持共6種類別。在這6種功能基礎(chǔ)上聯(lián)想建立了5種渠道。具體的操作是：原來的分銷商和部分地區(qū)分銷商轉(zhuǎn)化為增值服務商；原來的代理商和部分地區(qū)的分銷商轉(zhuǎn)化為增值代理商；原來的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為地區(qū)代理商。在這三種基本渠道的基礎(chǔ)上，聯(lián)想還將強化兩類渠道的建設(shè)，一是系統(tǒng)集成商，一是商用營銷服務中心，即現(xiàn)在的商用精品店。 = 5 * GB3 * MERGEFORMAT 電話直銷2003年8月，聯(lián)想建立了自己的電話直銷隊伍。聯(lián)想做少量直銷有兩個目的：第一個目的是“積累能力，完善模式”,即在原來經(jīng)營

11、業(yè)績不甚理想的領(lǐng)域，需要摸索一套相對成功的模式，盡快地把它傳授給合作伙伴。其二，目前的確有一些大客戶強烈地希望和聯(lián)想直接交易，聯(lián)想沒有理由拒絕，這些大客戶的需求是多方位的，如果沒有廠商的直接介入，合作伙伴單獨是做不下來的聯(lián)想要給戰(zhàn)略性大客戶多一個選擇。 = 6 * GB3 * MERGEFORMAT 大聯(lián)想一體化戰(zhàn)略在推出功能型渠道策略之后，聯(lián)想又覺得還缺少一種更強大的推動力，燃料、能量都已經(jīng)儲備好，但是還欠缺點火的引子。為此，聯(lián)想推出了一個“大聯(lián)想一體化”的戰(zhàn)略。在大聯(lián)想一體化的戰(zhàn)略之下，聯(lián)想將其組織分為前端和后端丙大結(jié)構(gòu)體系：前端是聯(lián)想集團市場部、大區(qū)和渠道三位一體的區(qū)域營銷體系；后端則是

12、研發(fā)、制造及商務動作管理體系。這種結(jié)構(gòu)體系使得內(nèi)外資源有效調(diào)配、把握客戶需求、快速響應、高效動作并降低成本。（三）集成分銷階段：2005年5月開始2005年5月，聯(lián)想提出渠道改革的新思路：集成分銷。集成分銷的核心思想就是將聯(lián)想、渠道看作一個整體，面向客戶做一體化的設(shè)計，清晰角色定位與分工，加強互動，提高整體動作效率。集成分銷戰(zhàn)略是柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯(lián)想體系中的自然延伸。集成分銷與聯(lián)想以前的分銷體系相比，主要有四個特點：一體化設(shè)計、客戶制導、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)。從大的方面看，聯(lián)想將客戶分成了兩大類，一類是指名的大客戶，客戶主要集中在政教系統(tǒng)、金融、電信等大行業(yè)；另一類是其他的個人、家庭、中小企業(yè)、

13、中小政教客戶。針對兩類不同的用戶，聯(lián)想采取不同的渠道架構(gòu)。 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 分銷零售精耕細作在個人、家庭、中小企業(yè)和中小政教市場，聯(lián)想具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，在這些市場的銷售量也占據(jù)了聯(lián)想絕大部分的銷售份額。在這些領(lǐng)域中，聯(lián)想既要面對國際品牌、國內(nèi)全國性品牌，也必須面對地方小品牌、兼容機的全面競爭，稍有松懈，就會導致市場份額的大幅逼下滑。在聯(lián)想的渠道體系內(nèi)， 既有以物流和資金流運作見長的分銷商，也有掌握行業(yè)客戶資源的代理商，他們都可以從聯(lián)想直接提貨，但因為面向的客戶群體不同，所以基本不會發(fā)生業(yè)務沖突。同時，聯(lián)想也沒有一味追求渠道的扁平化。對于重點客戶，從廠商到客戶，中間只

14、有一層渠道，這樣能保持快速地響應；而對于遍部全國16級地區(qū)的普通客戶，聯(lián)想則通過分銷商和再下一層的渠道去覆蓋，以保持對終端市場的滲透力度。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 大客戶市場精確制導以前，對于聯(lián)想做指名大客戶的銷售，渠道一直心存芥蒂。從聯(lián)想到達最終客戶，并沒有任何一條繞過渠道的直接通道，而是一定要通過客戶代理商或者客戶服務商.至于某個渠道是成為獲利較多的客戶代理商，還是只做提供物流和服務的客戶服務商，這樣渠道在對指名大客戶的銷售中所發(fā)揮作用就小了。為了在大客戶市場上獲得成功，聯(lián)想做了以下四個方面的工作：一是堅持一層合作伙伴架構(gòu)；二是所有的伙伴，無論是代理商還是客戶商，都

15、必須清晰鎖定有限數(shù)量的指名客戶；三是打通商機管理，通過全程的商機管理，從合作伙伴的客戶經(jīng)理到聯(lián)想的客戶經(jīng)理，再到聯(lián)想的后臺系統(tǒng)，全部打通并高度集成起來；四是大力提升大經(jīng)營指名大客戶的各項能力。3、聯(lián)想企業(yè)的渠道管理措施3.1渠道管理的定義渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標而對現(xiàn)有渠道進行管理,以確保渠道成員間,公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和能力合作的一切活動,其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。 渠道管理分為： 選擇渠道成員、 激勵渠道、 評估渠道、 修改渠道決策、 退出渠道。 生產(chǎn)廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。3.2聯(lián)想企業(yè)的渠道管理聯(lián)想企業(yè)把渠道進行有機

16、整合，也就是對營銷過程中的任務進行分解，使之能以較低成本或更多銷量較好的完成該任務。如圖1所示。圖1 聯(lián)想企業(yè)PC產(chǎn)品的整合營銷渠道系統(tǒng)示意圖 聯(lián)想根據(jù)不同用戶和消費者對計算機產(chǎn)品及相關(guān)服務的不同要求建立了營銷網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡中。選用多種渠道來銷售計算機，有些渠道有聯(lián)想自己擁有和經(jīng)營，有些渠道由獨立的經(jīng)銷商或代理商經(jīng)營，不同渠道向不同的客戶銷售產(chǎn)品。例如，聯(lián)想銷售公司主要負責一些大、中型企業(yè)用戶，聯(lián)想直銷公司則主要負責向小型企業(yè)和一些個人職業(yè)用戶（如律師、會計師等）銷售計算機及其配件，銷售方式是網(wǎng)購、電話訂購或郵購，這兩個渠道有聯(lián)想直營。聯(lián)想分銷網(wǎng)絡的第三種銷售渠道是一些專門向某些領(lǐng)域銷售計算

17、機的中間商，包括計算機專營店、代理店和各類經(jīng)銷商，它們向聯(lián)想購入計算機及相關(guān)的軟件、硬件及配件，轉(zhuǎn)而銷售給諸如保險、會計、審計、石油等行業(yè)的用戶。4、渠道決策與管理中存在的問題 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 市場的壓力。聯(lián)想渠道的高速增長對渠道本身形成了巨大壓力，因為作為客戶而言需要的是高性價比的產(chǎn)品，本來在激烈的市場競爭中利潤空間就越來越小，雖然業(yè)務量在逐年攀升，但并沒有為企業(yè)帶來相應利潤的增長。產(chǎn)品單臺利潤的降低、市場競爭的加劇、分銷費用的增加，經(jīng)銷商的生存越來越困難，再加上渠道本身的競爭壓力勢必會使很多的代理商因為利潤空間過小而退出“舞臺”，從而給整個渠道的構(gòu)建帶來沖擊

18、。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 經(jīng)銷商利潤空間受限。聯(lián)想的層級渠道機制非常完善，大區(qū)管控不同的地方市場，再加之聯(lián)想的固有品牌、PC積累的行業(yè)用戶群體等都成為其優(yōu)勢，同時層級代理可以押貨，保證公司的回款并可以使得代理商供貨的時間縮短。但是層層分銷的結(jié)果是給經(jīng)銷商的利潤空間小，標準化的定制也使得產(chǎn)品的變化空間和利潤空間都受到了限制，此外押貨雖然可以及時供貨，但也給渠道帶來了風險。 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 內(nèi)部管理不完善。聯(lián)想的區(qū)域銷售內(nèi)部管理上仍然存在問題：大區(qū)為保證自身利益逼經(jīng)銷商押貨，導致竄貨情況發(fā)生；此外，有實力的經(jīng)銷商故意壓貨抬價的現(xiàn)象造成價格體

19、系紊亂，大區(qū)管理問題依然存在；一些大區(qū) 的員工內(nèi)外勾結(jié)損害公司利益的現(xiàn)象也偶有發(fā)生等。 = 4 * GB3 * MERGEFORMAT 渠道沖突。這種現(xiàn)象主要是渠道本身的關(guān)系錯綜復雜造成的，雖然聯(lián)想采取了嚴格的管理措施，但是矛盾沖突不可避免，尤為突出的就是增值服務商和增值代理商的矛盾。隨著渠道規(guī)模的擴大，這種矛盾沖突也必然會相應擴大，作為聯(lián)想在渠道的規(guī)模擴張中，必須及時有效的優(yōu)化渠道，嚴格控制渠道數(shù)量，加強控制能力。5、渠道改進與創(chuàng)新的建議 = 1 * GB3 * MERGEFORMAT 多元渠道的有機共存 在中國這樣一個地域遼闊，環(huán)境復雜的國家，無論任何企業(yè)都沒辦法運用一種模式來主導全國市場

20、。在競爭激烈的地區(qū)，廠商已經(jīng)將市場重心轉(zhuǎn)移到二、三及市場和農(nóng)村市場，這些市場離不開傳統(tǒng)渠道的支持。大多數(shù)廠商都在考慮拓展實力，考慮將網(wǎng)絡普及到國內(nèi)每個角落。這些都離不開當?shù)厍郎痰闹С?。當然，?lián)想也不例外，在目前必須做到傳統(tǒng)渠道的主導及其它渠道為輔的營銷現(xiàn)狀，同時逐步改善，引導或加大新興渠道的投入比例，做到多元渠道的有機共存。 = 2 * GB3 * MERGEFORMAT 引進直銷渠道，使直銷分銷互補在戴爾的沖擊下，分銷的缺陷開始逐漸顯現(xiàn)出來。與戴爾的低成本相比，無論如何，分銷無疑都增加了成本。一方面是經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶競相壓價而產(chǎn)生的成本，這種成本使經(jīng)銷商無利可圖，并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠

21、家身上；另一方面，廠家與經(jīng)銷商之間難免會“接口不暢”，從而產(chǎn)生多余的摩擦成本。 聯(lián)想的核心競爭能力是通過分銷渠道的管理，將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費者之間關(guān)系變成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值。聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與Dell建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過招的話，聯(lián)想與銷售點、消費者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復存在，因為Dell將會用低成本上的客戶訂制，使零售點變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點一點奪走。因此，聯(lián)想可以在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度，使直銷與分銷互補。 = 3 * GB3 * MERGEFORMAT 加強治理，有效解決渠道沖突。對于渠道沖突治理應將重點放在以下三個方面：一是通過渠道分級進行權(quán)限設(shè)置，由第三方制定渠道滿意度調(diào)查保證業(yè)務員對渠道的閑置切實履行服務承諾；二是根據(jù)渠道商業(yè)的業(yè)績進行分級，不同級別配給不同的資源及政策，激勵渠道商跟進任務，淘汰弱勢渠道，最終建立起核心渠道；三是要縮小與網(wǎng)絡渠道的價格差，