CEO的IT戰(zhàn)略管理之道

1、 CEO的IT戰(zhàn)略管理之道大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，對it知之甚少，但是不能將公司it管理重任完全推給他們的信息技術部門主管，ceo們應該制定處合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實施。大多數(shù)企業(yè)的總裁或ceo都不是it的行家里手，即使是郭士那，在其成為 ibm公司ceo之前對it也是知之甚少。然而這并不能成為ceo們將公司it管理重任完全推給他們的信息技術部門主管的理由，因為在企業(yè)越來越依賴于it的今天，高績效的it管理已經成為提高企業(yè)核心競爭力的關鍵因素之一。正如邁克爾波特所說：”信息革命正橫掃世界，沒有哪家公司能躲得過它的效應。傳統(tǒng)的交易方式，正面臨大幅降低信息獲取、制造程序、

2、信息交換等成本的變化?！?高層主管們不要被所謂的”高科技”所迷惑，進行it管理并不意味著必須深刻理解it廠商的那一大堆時髦而又晦澀的術語，真正需要的是理解企業(yè)自身的信息需求，從而做出恰當?shù)膇t規(guī)劃。雖然信息技術本身日新月異，但是拋開管理與信息的互動關系而去追逐技術的先進卻是舍本逐末的做法。這也是許多企業(yè)投資不菲的信息系統(tǒng)對企業(yè)用處不大甚至形同虛設的主要原因。如果你感覺公司的it系統(tǒng)似乎物無所值或者效能低下，也許更應當審視一下it戰(zhàn)略是否出了偏差，而不是去責怪技術部門的無能。我認為下面的幾點對于理解如何制定合理的it戰(zhàn)略并正確地加以實施是十分重要的。 首先，制訂it戰(zhàn)略決不是一個純粹的技術問題，

3、而是一個經營管理導向問題。事實上企業(yè)it戰(zhàn)略的重點應該是信息而不是技術。locAlHOST彼得杜拉克 認為傳統(tǒng)上it一直注重信息的收集、存儲、傳遞和呈現(xiàn)，是it中技術層面的問題，但現(xiàn)在更應當關注信息的內容和實質。企業(yè)如果要達成”創(chuàng)造財富”的目標，其管理者至少應當掌握以下四種信息：基本信息、生產率信息、優(yōu)勢信息和資源分配信息。上述信息可以告訴我們企業(yè)目前經營如何，而更多與企業(yè)未來發(fā)展有關的信息往往來自于企業(yè)的外部環(huán)境。信息系統(tǒng)本身并不會創(chuàng)造出信息來，信息只會從經營活動中來，不管是通過何種渠道，以何種方式。明確信息的來源和流向是制訂it戰(zhàn)略的基礎。要做到這一點，深入理解企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略和組織架構是必

4、須的。 it戰(zhàn)略管理的目的是使得企業(yè)能夠以最合理的方式盡可能準確地獲得所需要的信息，以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。下面的”戰(zhàn)略整合模型” 顯示了業(yè)務戰(zhàn)略、it戰(zhàn)略、組織架構和it架構之間的互相驅動互相影響的關系。 其次，it戰(zhàn)略應當與企業(yè)身處的發(fā)展階段、行業(yè)相適應。 下表列出了企業(yè)在不同的成長階段所需要的不同層次的it應用 。當然這并不意味著企業(yè)必須以此為藍圖來制訂它的信息化戰(zhàn)略。但是企業(yè)所處的成長階段確實限制了企業(yè)所能運用it產品的效能。有不少研究erp項目的文章都指出，企業(yè)管理水平與it應用不匹配是erp項目失敗的重要原因之一，因而業(yè)務流程重組對erp項目的成功至關重要。 這里似乎又有一個”先

5、有雞還是先有蛋”式的問題，究竟是it推動了企業(yè)管理水平改進還是企業(yè)管理的提升要求it應用的升級？其實如果剝去it應用的技術外衣，我們都可以看到它們所承載的管理思想的進步。 比如客戶關系管理系統(tǒng)實質上是營銷理念由產品質量中心導向變?yōu)轭櫩托枨笾行膶虻漠a物。所以管理者應該把it戰(zhàn)略看作是實現(xiàn)管理目標的工具，it應用的發(fā)展是伴隨企業(yè)的成長而進行的，不管你是想利用it項目推動管理還是感覺管理提升需要it實現(xiàn)，都應當根據(jù)企業(yè)成長階段選擇相匹配的it戰(zhàn)略，盲目追求高、新、全只會得不償失。 另外一個影響it戰(zhàn)略的因素是企業(yè)所處的行業(yè)。雖然企業(yè)的規(guī)模在一定程度上也會影響到it的運用水平，但是不同行業(yè)對it的需

6、求實際上差別相當大。 500家終端用戶機構的it方面支出比例 高度依賴于it的行業(yè)在it戰(zhàn)略上往往會更積極一些，更樂于嘗試一些新的產品，在it投資方面也往往比較慷慨。相對而言，像食品加工業(yè)企業(yè)的it戰(zhàn)略往往就會保守一些。在經歷了互聯(lián)網泡沫之后，許多公司對it投資都變得更為審慎，制訂與行業(yè)特性吻合的it戰(zhàn)略是一種安全的做法。這樣做的目的是盡量使企業(yè)在行業(yè)內的競爭能力得到維持或加強而不用冒太大的風險。第三，實施it戰(zhàn)略不是一個部門責任，而是全體的責任。 許多企業(yè)將實施it戰(zhàn)略的責任交給it部門或某個單獨的業(yè)務部門。由于這些部門無法改變其它部門的業(yè)務流程，因此在這種情形下it系統(tǒng)的影響力和效益將大大

7、受到限制。如果讓應用軟件、項目管理、it系統(tǒng)開發(fā)和支持費用均由用戶部門來負擔，it部門負擔基礎設施的費用，從而將實現(xiàn)roi的任務分配給了特定的業(yè)務部門，就會促使這些業(yè)務部門必須在it投資和其它投資間進行權衡。 一項由微軟公司和麥肯錫公司聯(lián)合開展的行業(yè)訪談 調查結果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術的責任賦予業(yè)務經理而不是技術經理，這意味著業(yè)務經理負責新的應用技術的選擇實施及其效益的實現(xiàn)，信息技術部門與業(yè)務部門合作開發(fā)新的應用技術，信息技術部門只負責擁有技術上的基礎設施，而一旦出了問題責任則應由業(yè)務人員來承擔。業(yè)務部門與信息技術部門應通力合作建立一種成熟的信息技術決策方式，這就要求業(yè)務部門

8、的人員學一些信息技術的基礎知識，同時信息技術部門的人員也應學一些業(yè)務方面的基礎知識而這種學習大多應在決策過程中通過實際工作來進行，其中的關鍵在于使業(yè)務人員真正地參與信息技術項目的規(guī)劃和實施。 從這一點就可以看出為什么it項目應該是”一把手工程”，因為組織和協(xié)調各個部門在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下工作正是ceo的職責所在。如果ceo都沒有把it戰(zhàn)略管理當作自己必須重視的工作，你怎么能指望業(yè)務部門自發(fā)地去將it與自身業(yè)務緊密地結合起來呢？高層管理者的參與對于it應用的成功起直接的決定作用。據(jù)麥肯錫公司的一項調查顯示，善于利用和管理it的公司其高層管理者平均每月在it管理方面花費45小時，而it落伍者只有20小時。要想取得it的高效益，一條