海爾集團(tuán)的跨國經(jīng)營路徑分析與啟示

1、海爾集團(tuán)的跨國經(jīng)營路徑分析與啟示一、選題背景介紹海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984 年，作為全球大型家用電器廠商之一，其在全球建立了 21 個工業(yè)園， 24 個制造工廠， 10 個綜合研發(fā)中心，19 個海外貿(mào)易公司，在全球17 個國家擁有8 萬多名員工1。 1984年到 2014 年，經(jīng)過 30 年的發(fā)展，海爾在全球范圍內(nèi)保持穩(wěn)定的發(fā)展速度，海爾的營業(yè)額和利潤保持增長，總的來說，海爾集團(tuán)已經(jīng)逐步發(fā)展成具有一定世界影響力的大型跨國公司， 在對海爾集團(tuán)的跨國經(jīng)營路徑進(jìn)行分析之前， 我們先對跨國經(jīng)營的環(huán)境及其對企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營路徑選擇的影響進(jìn)行分析。二、海爾集團(tuán)的跨國經(jīng)營路徑分析（一）分析跨國市場環(huán)境特點(diǎn)，選

2、擇跨國經(jīng)營進(jìn)入?yún)^(qū)位和進(jìn)入方式海爾集團(tuán)在國際區(qū)位戰(zhàn)略的實(shí)施中，采取先難后易的戰(zhàn)術(shù)，產(chǎn)品先出口到發(fā)達(dá)國家， 海爾一開始先瞄準(zhǔn)美國、 德國等市場要求比較高、進(jìn)入難度比較大的歐美發(fā)達(dá)國家，以其成熟的市場經(jīng)濟(jì)、激烈的競爭來考驗(yàn)海爾的管理、技術(shù)、市場和企業(yè)文化，從中得到鍛煉和提高，再進(jìn)入發(fā)展中國家，但具體到區(qū)位內(nèi)部時(shí)，采取先易后難，階梯遞進(jìn)的方式，從產(chǎn)品出口、海外生產(chǎn)、海外建廠、海外兼并、海外多品牌運(yùn)作等手段，實(shí)現(xiàn)了海爾品牌的本土化 2 。同時(shí)，海爾非常注重品牌的樹立，在品牌初建立的基礎(chǔ)上，以消費(fèi)者需求為號召， 提供消費(fèi)者需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品， 并注重售后服務(wù)，更好地注重信息的推送，加深消費(fèi)者體驗(yàn)，建立顧客忠誠

3、。目前海爾已經(jīng)建立了專門的網(wǎng)上設(shè)計(jì)體驗(yàn)館， 用戶可以根據(jù)海爾提供的模塊自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并隨時(shí)下單。海爾在2014 年的新課題便是：無用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品都不應(yīng)生產(chǎn)， 無價(jià)值交互平臺的交易都不應(yīng)存在3。（二）持續(xù)學(xué)習(xí)，改進(jìn)自己的產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)國市場并在該國有一定市場后， 企業(yè)不能固步自封，而是積極觀測動態(tài)的市場需求，改進(jìn)所提供的產(chǎn)品。在這一點(diǎn)上，海爾主要采取本土化的戰(zhàn)略，充分考慮提供什么產(chǎn)品、怎樣提供、誰來提供來適合當(dāng)?shù)氐男枨蟆?本土化的實(shí)施需要兼顧各個方面， 包括生產(chǎn)本土化、產(chǎn)品設(shè)計(jì)本土化、渠道本土化、人才本土化等。（三）與利益相關(guān)方聯(lián)盟合作海爾的本土化在一定程度上表明了海爾的融資方式，即當(dāng)?shù)?/p>

4、融資， 海爾往往在目標(biāo)國當(dāng)?shù)亟◤S， 采用合資合作的方式利用當(dāng)?shù)刭Y源資本包括人財(cái)物渠道營銷等為經(jīng)營加分。 這樣做的好處很明顯， 一方面解決了資本問題， 另一方面強(qiáng)化了本土化優(yōu)勢。 這里需要注意的是，企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的戰(zhàn)略，面臨不同的可用資源，在海爾不斷成長、 戰(zhàn)略階段不斷推進(jìn)的過程中， 其對于資源獲取網(wǎng)絡(luò)的依賴性增強(qiáng)， 相應(yīng)地與作為資源提供者的各利益相關(guān)體相互之間聯(lián)系的頻率和概率有所增加。（四）持續(xù)創(chuàng)新用戶體驗(yàn)和企業(yè)的持續(xù)開發(fā)能力是直接掛鉤的，因而持續(xù)創(chuàng)新非常重要， 上述聯(lián)盟合作便屬于創(chuàng)新的一大來源， 這里將海爾的創(chuàng)新分為以下幾點(diǎn)：1、戰(zhàn)略創(chuàng)新海 爾 從 創(chuàng) 業(yè) 開 始 到 2011 年

5、 期 間 分 別 經(jīng) 歷 了 名 牌 戰(zhàn) 略( 1984-1990) 、 多元化戰(zhàn)略(1991-1997)、 國際化戰(zhàn)略( 1998-2004) 、全球化品牌戰(zhàn)略( 2005-2011) 4。從 2012年 12 月底開始，海爾進(jìn)入第五個發(fā)展階段： 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。 網(wǎng)絡(luò)化也是張瑞敏給海爾的全新定位： 海爾將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型為平臺型企業(yè)， 打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈 5 。 戰(zhàn)略先行， 在不同階段的不同戰(zhàn)略的指引下， 對企業(yè)的運(yùn)營模式、市場策略等進(jìn)行創(chuàng)新性變革是海爾跨國經(jīng)營的重點(diǎn)。2、產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)新并不一定是創(chuàng)造一種新品，當(dāng)前市場變化劇烈，家電行業(yè)競爭激烈， 一種新品往往很快被模仿， 創(chuàng)新的關(guān)鍵還在于

6、產(chǎn)品的改進(jìn)，包括設(shè)計(jì)上、性能上甚至是售后等等。前面提到，海爾剛打如美國市場的冷柜便是一種產(chǎn)品創(chuàng)新， 至今為止， 海爾在理念創(chuàng)新思維創(chuàng)新的指引下， 經(jīng)常推出新產(chǎn)品甚至是高新技術(shù)品響應(yīng)其創(chuàng)造智慧生活的愿景。3、技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新往往是并行的，產(chǎn)品的創(chuàng)新往往伴隨著技術(shù)的研發(fā)和改進(jìn)， 海爾與多方合作建立技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行不斷的技術(shù)創(chuàng)新，獲得無數(shù)的技術(shù)專利。 近年來，海爾開始在智能家居領(lǐng)域持續(xù)走俏，積極創(chuàng)新，參與全球競爭。最近在蘋果全球開發(fā)者大會上，海爾作為國內(nèi)唯一合作伙伴入選蘋果智能家居管理應(yīng)用 HomeKit 首批支持名單 6 。4、產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)鏈上給自己合適的定位非常重要，海爾通過建立各種合

7、作和聯(lián)盟關(guān)系， 參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定， 提高自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的國際話語權(quán)， 做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 這點(diǎn)對產(chǎn)品定價(jià)以及產(chǎn)品的生命周期都非常重要， 從海爾多年來的市場數(shù)據(jù)來看， 海爾可以稱得上是全球白色家電的領(lǐng)導(dǎo)者。 另一方面， 海爾從產(chǎn)品制造開始慢慢轉(zhuǎn)向售后服務(wù)也是基于產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新，在當(dāng)今產(chǎn)品易模仿的大環(huán)境下，從制造轉(zhuǎn)向服務(wù)，培育綜合優(yōu)勢， 給消費(fèi)者基于價(jià)值包使用價(jià)值基礎(chǔ)上的良好用戶體驗(yàn)，有利于保持競爭優(yōu)勢。5、平臺創(chuàng)新海爾善于利用社交網(wǎng)絡(luò)和APP開辟新戰(zhàn)線。在海外，海爾在FACEBOOKt黍占住了 10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲，海爾通過FACEBOOK實(shí)現(xiàn)與用戶的互動，從而使法式對開門冰箱在澳洲市場超越LG

8、三星， 連續(xù)兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名 2 。 通過利用網(wǎng)絡(luò)平臺創(chuàng)新，海爾可以做到在開放的平臺上接觸與整合全球優(yōu)勢資源。三、跨國經(jīng)營的成功路徑推導(dǎo)以上是對海爾集團(tuán)跨國經(jīng)營路徑的淺談，綜合海爾豐富的國際經(jīng)驗(yàn)， 綜合性的經(jīng)營能力， 以及獲得的一系列的市場戰(zhàn)績和榮譽(yù)稱號，本文認(rèn)為海爾的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是相對成功并值得稱道和借鑒的。下面就從海爾的跨國經(jīng)營路徑推導(dǎo)出成功的跨國經(jīng)營路徑的一些步驟和要素：（一）明確跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，了解跨國市場的特點(diǎn)（二）改進(jìn)自己的產(chǎn)品（三）融到資本，使產(chǎn)品投入生產(chǎn)（四）持續(xù)創(chuàng)新四、結(jié)論本文思路是以跨國經(jīng)營相對成功的海爾集團(tuán)為例對其跨國經(jīng)營路徑進(jìn)行探討， 在分析闡述中去其特性

9、取其具有相對普適性的關(guān)鍵路徑加以概括，推導(dǎo)出跨國經(jīng)營的成功路徑：明確跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，了解跨國市場的特點(diǎn)；改進(jìn)自己的產(chǎn)品；融到資本，使產(chǎn)品投入生產(chǎn)；持續(xù)創(chuàng)新。該思路也揭示了本文有以下不足和強(qiáng)調(diào)：（一）海爾跨國經(jīng)營路徑成功與否并不定論，這里稱其是相對成功緣于市場時(shí)刻在變化， 而且由于歷史等的原因， 海爾在一些領(lǐng)域上還沒有占據(jù)國際制高點(diǎn)。 其實(shí)海爾自身也時(shí)刻面臨著挑戰(zhàn)， 比如做平臺型企業(yè)， 需要引進(jìn)外部一流資源， 從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 員工的心態(tài)和思維方式轉(zhuǎn)變需要一個過程， 可能導(dǎo)致外部資源很難無障礙進(jìn)入7 。（二）對海爾路徑推導(dǎo)的適用性上也需靈活看待。海爾的先難后易并不影響華為先易后難的成功

10、； 海爾的自主品牌也不否定格蘭仕貼牌起家的可行性：路徑本身只有指導(dǎo)性，具體到路徑內(nèi)部時(shí)，仍需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略資源和能力以及目的區(qū)位的特點(diǎn)進(jìn)行。（三）值得強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)新很難并不是因?yàn)闆]有創(chuàng)新，反而可能是由于創(chuàng)新太多而很快被模仿或者有替代品， 所以企業(yè)尤其是跨國經(jīng)營企業(yè)必須重視持續(xù)創(chuàng)新。 在持續(xù)創(chuàng)新的過程中， 要注重戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò) 6 的重要性， 在戰(zhàn)略推進(jìn)的不同階段， 注重不同戰(zhàn)略應(yīng)重點(diǎn)獲取的社會資源?？傊?， 企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營必須兩條腿走路：創(chuàng)新加探索市場經(jīng)驗(yàn)。參考文獻(xiàn)歐睿國際是一家具有40 年歷史的全球權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)，在全球 80 多個國家和地區(qū)擁有分析師，能夠?qū)θ?5%的人口進(jìn)行深入調(diào)查。武光 ,張海龍 ,張有明,田志亮. 二元價(jià)值容介態(tài)視角下的商業(yè)模 式創(chuàng) 新策略 :基于海 爾集 團(tuán) 案例 J. 廣 義虛擬經(jīng) 濟(jì)研 究,2014,01:90-96.楊 香 豹 . 海 爾 打 “ 飛 靶 ”J. 企 業(yè) 管 理,2014,03:1