電子商務(wù)公司薪酬管理方案

1、泓域/電子商務(wù)公司薪酬管理方案電子商務(wù)公司薪酬管理方案xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112992240 一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc112992240 h 2 HYPERLINK l _Toc112992241 二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc112992241 h 4 HYPERLINK l _Toc112992242 三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) PAGEREF _Toc112992242 h 6 HYPERLINK l _Toc112992243 四、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _To

2、c112992243 h 8 HYPERLINK l _Toc112992244 五、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112992244 h 10 HYPERLINK l _Toc112992245 六、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變 PAGEREF _Toc112992245 h 13 HYPERLINK l _Toc112992246 七、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc112992246 h 15 HYPERLINK l _Toc112992247 八、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定 PAGEREF _Toc112992247 h 17 HYPERL

3、INK l _Toc112992248 九、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112992248 h 20 HYPERLINK l _Toc112992249 十、 工作態(tài)度評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112992249 h 21 HYPERLINK l _Toc112992250 十一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc112992250 h 22 HYPERLINK l _Toc112992251 十二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGEREF _Toc112992251 h 23 HYPERLINK l _Toc112992252 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc1

4、12992252 h 26 HYPERLINK l _Toc112992253 十四、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112992253 h 29 HYPERLINK l _Toc112992254 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112992254 h 30 HYPERLINK l _Toc112992255 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112992255 h 30 HYPERLINK l _Toc112992256 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112992256 h 31 HYPERLINK l _Toc112992257 十六、

5、發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112992257 h 42 HYPERLINK l _Toc112992258 十七、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc112992258 h 45薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對(duì)同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動(dòng)部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級(jí)的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級(jí)之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問(wèn)題。所謂內(nèi)部一

6、致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級(jí)）之間的相對(duì)價(jià)值比較問(wèn)題。這種價(jià)值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個(gè)職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查職位評(píng)價(jià)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部一致性的平衡職位價(jià)值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績(jī)效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個(gè)企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)

7、成項(xiàng)目可以有所不同，比如對(duì)于研發(fā)人員可以實(shí)行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是能力工資：對(duì)于銷售人員可以實(shí)行績(jī)效工資制，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可能主要是計(jì)件工資。同一企業(yè)中不同層級(jí)的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同，比如高級(jí)管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目外，可能還會(huì)有職位津貼、股票期權(quán)等項(xiàng)目，而普通員工則可能沒(méi)有這些薪酬項(xiàng)目。至于薪酬構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動(dòng)不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪

8、酬應(yīng)當(dāng)注重激勵(lì)功能，浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級(jí)的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能通過(guò)自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)工資應(yīng)占較小比重。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問(wèn)題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策

9、略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績(jī)效的高低，對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng)，但是員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零）

10、，即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?lì)為主的薪酬策略，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計(jì)合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵(lì)效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)

11、是針對(duì)不同崗位、不同人員的特點(diǎn)，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對(duì)自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對(duì)于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是，對(duì)于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)效果，從而提高他們的工作績(jī)效，為企業(yè)帶來(lái)收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯

12、著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績(jī)效釋放出來(lái)，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無(wú)論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來(lái)支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管

13、理模式一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式。比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用知識(shí)或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過(guò)作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績(jī)效薪酬是企業(yè)購(gòu)買勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來(lái)大于成本

14、的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺(jué)地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績(jī)效和產(chǎn)出。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長(zhǎng)，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來(lái)分析哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過(guò)一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這

15、些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來(lái)建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。3、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開(kāi)來(lái)。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)

16、該體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競(jìng)爭(zhēng)性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過(guò)企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長(zhǎng)期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之

17、服務(wù)，體現(xiàn)對(duì)員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過(guò)程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定

18、了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過(guò)各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見(jiàn)，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過(guò)定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見(jiàn)法專家個(gè)人意見(jiàn)法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)

19、和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過(guò)組成評(píng)價(jià)專家組來(lái)判斷，避免由于個(gè)人意見(jiàn)帶來(lái)的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人的意見(jiàn)能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語(yǔ)言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ǎ―elp

20、himethod）是以書(shū)面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見(jiàn)的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問(wèn)題，要求專家們采用匿名書(shū)面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過(guò)中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過(guò)程中專家們各自提出的意見(jiàn)集中起來(lái)，加以歸納后反饋給他們。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止，這時(shí)專家的意見(jiàn)也趨向于一致，決策過(guò)程結(jié)束。德?tīng)柗品ㄅc專家會(huì)議法不同，德?tīng)柗品饶馨l(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)表達(dá)出來(lái)，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理

21、人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問(wèn)題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見(jiàn)寫(xiě)下來(lái)，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見(jiàn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見(jiàn)進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出

22、該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)起源于美國(guó)。主要有兩個(gè)源頭：一個(gè)是19世紀(jì)末期美國(guó)鐵路的財(cái)務(wù)報(bào)表分析；另一個(gè)是20世紀(jì)初期美國(guó)銀行的企業(yè)信用分析。財(cái)務(wù)報(bào)表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)運(yùn)用最廣泛的模式，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)報(bào)表為藍(lán)本、以簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)結(jié)果為測(cè)評(píng)指標(biāo)的績(jī)效測(cè)評(píng)的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對(duì)貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和發(fā)展前景。在美國(guó)，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測(cè)評(píng)逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評(píng)價(jià)。其中最著名

23、的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個(gè)財(cái)務(wù)比率指標(biāo)：流動(dòng)比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個(gè)指標(biāo)分別占總評(píng)價(jià)的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評(píng)分。這是一套衡量企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測(cè)評(píng)模式。后來(lái)，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對(duì)本企業(yè)的青助和支持，開(kāi)始把原來(lái)流行于企業(yè)外部的評(píng)價(jià)方式引入公司內(nèi)部，和原有的財(cái)務(wù)報(bào)表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績(jī)效測(cè)評(píng)的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。杜邦財(cái)務(wù)分析體系和華爾的綜合評(píng)價(jià)法是2

24、0世紀(jì)前半時(shí)期企業(yè)自身績(jī)效測(cè)評(píng)的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)始向下分解到內(nèi)部各成員的績(jī)效評(píng)價(jià)。不過(guò)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)仍然以財(cái)務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足逐漸暴露出來(lái)。由于沒(méi)有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問(wèn)題，同時(shí)也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上加入了動(dòng)態(tài)性的成長(zhǎng)能力指標(biāo)，包括銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率和

25、人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，它們各占一定的比重。這類成長(zhǎng)能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)公司與員工績(jī)效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場(chǎng)份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不過(guò)GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國(guó)一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開(kāi)始把績(jī)效評(píng)價(jià)引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的作用。績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種

26、：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來(lái)確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績(jī)效反應(yīng)周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績(jī)效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？?jī)效管理的核

27、心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開(kāi)發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過(guò)評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績(jī)效狀況；二是檢查反饋，即通過(guò)檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長(zhǎng)一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過(guò)程管理和問(wèn)題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次

28、，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績(jī)效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績(jī)反映期的長(zhǎng)短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長(zhǎng)，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，

29、還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過(guò)去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問(wèn)題。不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過(guò)程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高

30、層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無(wú)論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。（2）營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮

31、短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng)，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問(wèn)題，可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開(kāi)始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，

32、車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度

33、，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過(guò)程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績(jī)狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過(guò)工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及

34、效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程不僅要說(shuō)明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是通過(guò)這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過(guò)工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程，并對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行控制。員工則希望通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的，是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，同時(shí)還要取決于工作本身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)

35、區(qū)分開(kāi)來(lái)，以免影響員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行，不過(guò)，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映，還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，

36、績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，并通過(guò)日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過(guò)對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種

37、規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過(guò)程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過(guò)程評(píng)價(jià)，也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層

38、管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)

39、行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系?？?jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說(shuō)話

40、”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開(kāi)化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)?/p>

41、對(duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰?jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問(wèn)題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)

42、目的來(lái)設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工具；二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過(guò)去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)價(jià)是沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒(méi)有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià)，是無(wú)法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績(jī)效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工

43、認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所

44、差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程才是科學(xué)、有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平，為管理者提供有價(jià)值的

45、決策依據(jù)。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資23501.96萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資19516.49萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的83.04%；建設(shè)期利息396.27萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.69%；流動(dòng)資金3589.20萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的15.27%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資23501.96萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）15414.78萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目

46、申請(qǐng)銀行借款總額8087.18萬(wàn)元。（六）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：40800.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：34700.37萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：4439.22萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.12%。5、全部投資回收期（Pt）：7.07年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：19495.06萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元23501.961.1建設(shè)投資萬(wàn)元19516.491.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16863.501.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元2165.371.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元487

47、.621.2建設(shè)期利息萬(wàn)元396.271.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3589.202資金籌措萬(wàn)元23501.962.1自籌資金萬(wàn)元15414.782.2銀行貸款萬(wàn)元8087.183營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元40800.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元34700.375利潤(rùn)總額萬(wàn)元5918.966凈利潤(rùn)萬(wàn)元4439.227所得稅萬(wàn)元1479.748增值稅萬(wàn)元1505.579稅金及附加萬(wàn)元180.6710納稅總額萬(wàn)元3165.9811盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元19495.06產(chǎn)值12回收期年7.0713內(nèi)部收益率12.12%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-1541.17所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法

48、定代表人：王xx3、注冊(cè)資本：1070萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-2-97、營(yíng)業(yè)期限：2015-2-9至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介未來(lái)，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開(kāi)放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國(guó)。公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量

49、第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8459.196767.356344.39負(fù)債總額3755.543004.432816.65股東權(quán)益合計(jì)4703.653762.923527.74公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入26844.8521475.8820133.64營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4718.783775.023539.09利潤(rùn)總額4139.353311.483104.51凈利潤(rùn)3104.512421.522235.2

50、5歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3104.512421.522235.25法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請(qǐng)求人民法院撤銷董事會(huì)、股東大會(huì)的決議內(nèi)容；（4）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；

51、（6）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（7）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（8）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（9）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會(huì)行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書(shū)面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有

52、權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。5、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書(shū)面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會(huì)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書(shū)面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書(shū)面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司

53、利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，

54、應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書(shū)面報(bào)告。9、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合

55、法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。（二）董事1、公司設(shè)董事會(huì)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。2、董事會(huì)由9名董事組成（其中獨(dú)立董事3人），設(shè)董事長(zhǎng)1人3、董事會(huì)行使下列職權(quán)：（1）召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（3）決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（6）在股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對(duì)外投資、收購(gòu)出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易等事項(xiàng)；（7）決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；（8）聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)；根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總

56、經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。4、公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)就注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)意見(jiàn)向股東大會(huì)作出說(shuō)明。5、董事會(huì)制定董事會(huì)議事規(guī)則，以確保董事會(huì)落實(shí)股東大會(huì)決議，提高工作效率，保證科學(xué)決策。6、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)確定對(duì)外投資、收購(gòu)出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)、委托理財(cái)、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限，建立嚴(yán)格的審查和決策程序；重大投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審，并報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。7、董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)1人，由董事會(huì)以全體董事的過(guò)半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長(zhǎng)行使下列職權(quán)：（1）主持股東大會(huì)和召集、主持董事會(huì)會(huì)議；（2）督促、檢查董事會(huì)決議的執(zhí)行；（3）簽署董事會(huì)重要文件和

57、其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件；（4）行使法定代表人的職權(quán)；（5）在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對(duì)公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán)，并在事后向公司董事會(huì)和股東大會(huì)報(bào)告；（6）董事會(huì)授予的其他職權(quán)。9、董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集，于會(huì)議召開(kāi)10日以前書(shū)面通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開(kāi)董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。12、董事會(huì)召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議的通知方式為：于會(huì)議召開(kāi)三

58、日之前以電話、傳真或電子郵件的方式通知全體董事。13、董事會(huì)會(huì)議通知包括以下內(nèi)容：（1）會(huì)議日期和地點(diǎn)；（2）會(huì)議期限；（3）事由及議題；（4）發(fā)出通知的日期。14、董事會(huì)會(huì)議應(yīng)有過(guò)半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會(huì)作出決議，必須經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)。董事會(huì)決議的表決，實(shí)行一人一票。15、董事與董事會(huì)會(huì)議決議事項(xiàng)所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對(duì)該項(xiàng)決議行使表決權(quán)，也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會(huì)會(huì)議由過(guò)半數(shù)的無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行，董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過(guò)半數(shù)通過(guò)。出席董事會(huì)的無(wú)關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的，應(yīng)將該事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議。16、董事會(huì)決議表決方式為：董事以舉手表決

59、方式或者以書(shū)面表決方式。董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議在保障董事充分表達(dá)意見(jiàn)的前提下，可以用傳真方式或召開(kāi)電話會(huì)議的方式進(jìn)行并作出決議，并由參會(huì)董事簽字。17、董事會(huì)會(huì)議，應(yīng)由董事本人出席；董事因故不能出席，可以書(shū)面委托其他董事代為出席，委托書(shū)中應(yīng)載明代理人的姓名，代理事項(xiàng)、授權(quán)范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。代為出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會(huì)會(huì)議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會(huì)議上的投票權(quán)。18、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)的決定做成會(huì)議記錄，出席會(huì)議的董事應(yīng)當(dāng)在會(huì)議記錄上簽名。董事會(huì)會(huì)議記錄作為公司檔案保存，保存期限不少于10年。19、董事會(huì)會(huì)議記錄包括以下內(nèi)容：（

60、1）會(huì)議召開(kāi)的日期、地點(diǎn)和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會(huì)的董事（代理人）姓名；（3）會(huì)議議程；（4）董事發(fā)言要點(diǎn)；（5）每一決議事項(xiàng)的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對(duì)或棄權(quán)的票數(shù)）。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級(jí)管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、總經(jīng)