績效管理（第三版）第十二章組織績效評(píng)價(jià)方法之二：平衡計(jì)分卡

1、績 效 管 理（第三版）第12章 組織績效評(píng)價(jià)方法之二：平衡計(jì)分卡 本 章 主 要 內(nèi) 容平衡計(jì)分卡概述 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 3績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 12.1 平衡計(jì)分卡概述12.1.1 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展關(guān)鍵12.1.2 平衡計(jì)分卡的基本思想績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 412.1.1 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和發(fā)展1）平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的背景 20世紀(jì)以來，公司的績效考評(píng)越來越受到企業(yè)高管的重視。但在20世紀(jì)90年以前，幾乎全世界的企業(yè)都采用單一的財(cái)務(wù)考核體系對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各種財(cái)務(wù)性指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)?？?/p>

2、效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 5 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基于知識(shí)的全球化競爭環(huán)境日益形成，單一的財(cái)務(wù)考核系統(tǒng)在企業(yè)績效考評(píng)實(shí)踐中的弱點(diǎn)逐漸暴露出來： 受多種因素的影響，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能衡量過去的經(jīng)營活動(dòng)結(jié)果，無法評(píng)估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向?？冃Ч芾?第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 6把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)企業(yè)績效的唯一指標(biāo)容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果，在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營者的急功近利，產(chǎn)生強(qiáng)烈的操縱報(bào)表數(shù)字的動(dòng)機(jī)，因而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因其不利于短期盈余的表現(xiàn)。 由于不重視如服務(wù)和品質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估，致使企業(yè)競爭力下降，導(dǎo)致原本強(qiáng)勁的財(cái)

3、務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化。 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 7單一的財(cái)務(wù)考核體系偏重于對(duì)有形資產(chǎn)的考核和管理。而在信息時(shí)代，正是企業(yè)的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)形成的現(xiàn)在和未來的生產(chǎn)能力成為企業(yè)在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵因素。這導(dǎo)致單一的財(cái)務(wù)考核體系已難以適應(yīng)信息時(shí)代快速變化的、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性日益增加的競爭環(huán)境。傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)考核體系強(qiáng)調(diào)片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善。 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 82）平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程 平衡計(jì)分卡自產(chǎn)生至今已20余年，其間經(jīng)歷了萌芽、理論研究和應(yīng)用推廣三個(gè)階段。這一發(fā)展歷程同時(shí)也是這一理念從企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略

4、規(guī)劃和實(shí)施的一種方法論和管理工具的具體過程。 平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 912.1.2 平衡計(jì)分卡的基本思想 卡普蘭和諾頓把平衡計(jì)分卡比喻為飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指示器。 為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛機(jī)的眾多方面的詳細(xì)信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，管理一個(gè)組織的復(fù)雜性，要求組織要能同時(shí)從幾個(gè)方面來考慮績效。 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 10 平衡計(jì)分卡使管理者能夠從以下四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)它為

5、四個(gè)基本問題提供了答案，即：客戶角度（顧客如何看我們？）內(nèi)部流程角度（我們必須擅長什么？） 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度（我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值） 財(cái)務(wù)角度（我們?cè)鯓訚M足企業(yè)的所有者） 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 11平衡計(jì)分卡的基本框架 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo) 內(nèi)部流程角度目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo) 測評(píng)指標(biāo)績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1212.2 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)12.2.1 平衡計(jì)分卡的“平衡”12.2.2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的作用績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1312.2.1 平衡計(jì)分卡的“平衡” 平衡計(jì)分卡的典型

6、特征主要體現(xiàn)在其關(guān)注或強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)“平衡”： 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 結(jié)果與動(dòng)因的平衡 長期與短期的平衡 外部與內(nèi)部的平衡 客觀與主觀的平衡 有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的平衡 領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1412.2.2 平衡計(jì)分卡在績效管理中的作用平衡計(jì)分卡可以連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí) 平衡計(jì)分卡可以考核績效并溝通考核結(jié)果平衡計(jì)分卡可以協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1512.2.3 平衡計(jì)分卡的不足 平衡計(jì)分卡對(duì)使用者的要求較高，使其適用范圍受局限。 實(shí)施平衡計(jì)分卡的工作量極大，需要消耗大量的時(shí)間和精

7、力。 部分指標(biāo)難以量化，從而可能導(dǎo)致具體操作中的困難。 權(quán)重分配問題會(huì)增加應(yīng)用平衡計(jì)分卡的復(fù)雜性。 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1612.3 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 12.3.1 前期準(zhǔn)備 12.3.2 構(gòu)建平衡計(jì)分卡 12.3.3 設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng) 12.3.4 實(shí)施、反饋和修正 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 17 運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)的績效管理通?？梢宰裱扒捌跍?zhǔn)備構(gòu)建計(jì)分卡設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)反饋和修正”的流程 （如圖所示）?？冃Ч芾?第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 18平衡計(jì)分卡實(shí)施流程 前期準(zhǔn)備構(gòu)建計(jì)分卡設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng)反饋和修正組建團(tuán)隊(duì)編制進(jìn)度計(jì)劃前期調(diào)查宣傳和培訓(xùn)戰(zhàn)略分

8、析構(gòu)建公司平衡計(jì)分卡構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績效管理的流程制定平衡計(jì)分卡與績效管理的制度制作平衡計(jì)分卡流程表單實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控評(píng)估實(shí)施效果修正和完善指標(biāo)體系改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 1912.3.1 前期準(zhǔn)備 在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，企業(yè)通常需要做一定的準(zhǔn)備工作，這些準(zhǔn)備工作包括：組建負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施的團(tuán)隊(duì)，編制平衡計(jì)分卡實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)行前期調(diào)查，組織宣傳和培訓(xùn)。1）組建團(tuán)隊(duì) 2）編制進(jìn)度計(jì)劃 3）前期調(diào)查 4）宣傳和培訓(xùn)績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2012.3.2 構(gòu)建平衡計(jì)分卡 1）戰(zhàn)略研討 在這一環(huán)節(jié)，項(xiàng)目小組將與企

9、業(yè)高級(jí)管理層組織戰(zhàn)略研討會(huì)議并繪制“戰(zhàn)略規(guī)劃圖” 。 戰(zhàn)略研討會(huì)議使企業(yè)的使命、價(jià)值觀、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo), 以及戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵流程與指標(biāo)等得以清晰化, 這是構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡的重要依據(jù)。同時(shí)，“戰(zhàn)略規(guī)劃圖”也能夠使員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命?？冃Ч芾?第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 212）構(gòu)建各層次平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面可以稱為公司KPI指標(biāo)體系。在公司KPI指標(biāo)體系中實(shí)際上有兩種類型的指標(biāo)： 一是考核指標(biāo)， 二是分解指標(biāo)。 前者是考核整個(gè)公司經(jīng)營績效水平的重要指標(biāo)，其直接責(zé)任人為公司的總經(jīng)理；而后者則是分解到副總、總監(jiān)及部門層面甚至員工層面的指標(biāo)。 績效管理 第十二

10、章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2212.3.3 設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng) 1)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績效管理的流程 2)制定平衡計(jì)分卡與績效管理的制度 3)制作平衡計(jì)分卡流程表單績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2312.3.3 設(shè)計(jì)運(yùn)作系統(tǒng) 1)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與績效管理的流程 2)制定平衡計(jì)分卡與績效管理的制度 3)制作平衡計(jì)分卡流程表單績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2412.3.4 實(shí)施、反饋和修正 此階段為組織平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施。 在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過程中，需要進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，不斷反饋其實(shí)施狀況，及時(shí)分析其對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)力度，進(jìn)而評(píng)估平衡計(jì)分卡實(shí)施效果。根據(jù)反饋信息、發(fā)現(xiàn)的問題和員工的意見對(duì)平衡計(jì)分卡中所涉及到的指標(biāo)體系進(jìn)行修正和完善，并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2512.4 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 12.4.1平衡計(jì)分卡的應(yīng)用條件 12.4.2平衡計(jì)分卡應(yīng)用示例 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分卡（KPI） 2612.4.1 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用條件 雖然平衡計(jì)分卡已被證明是一種先進(jìn)的管理理念，但正如其他管理技術(shù)一樣，它也有其具體的適用條件，或者說，要確保平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，應(yīng)具備以下要素：1）明確的組織戰(zhàn)略 2）組織高級(jí)管理層的承諾和支持 績效管理 第十二章 平衡計(jì)分