房地產(chǎn)項目全面預(yù)算管理剖析

1、12N167房地產(chǎn)項目全面預(yù)算管理( 房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理內(nèi)容概要第部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理第二部分:房地產(chǎn)企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理第三部分:全面預(yù)算管理中的常見難題與解決途徑 第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理預(yù)算-預(yù)算管理-全面預(yù)算管理預(yù)算的基本內(nèi)容及全面預(yù)算管理的組織方式厘清易混淆的概念與誤解房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的全面預(yù)算管理模式及特點房地產(chǎn)項目預(yù)算的確定過程3預(yù)算定義1:預(yù)算預(yù)算:是企業(yè)未來一定時期經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式,是“經(jīng)營管理計劃正式的、量化的、現(xiàn)形式是“經(jīng)營管理計劃貨幣化的表現(xiàn)【名詞】

2、的表現(xiàn)”【名詞】 4預(yù)算定義1:預(yù)算預(yù)算的內(nèi)涵:經(jīng)營目標-預(yù)算指標業(yè)務(wù)計劃工作任務(wù)作任務(wù)管理措施5 定義2:預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)算管理:借助預(yù)算制度的推行,對企業(yè)經(jīng)營管理活動進行事先規(guī)劃、控制,并有效協(xié)調(diào)各部管理活動進行事先規(guī)劃控制門,以達成既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標?！竟芾砘顒?管理方法】 6 定義3:全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理:是指以企業(yè)總體經(jīng)營目標(如利潤目標為導(dǎo)向,將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理, 即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)全部過程部業(yè)務(wù)、全部過程實施基于預(yù)算的控制和管理。7全面預(yù)算管理的基本原則管理范圍-全方位企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動,包括項目開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營、投融資等;投資等實施方式程-全

3、過程通過預(yù)算的事前編制、事中執(zhí)行與調(diào)整、事后考核,對各項經(jīng)營活動的過程與結(jié)果控制;責(zé)任主體-全員企業(yè)所有人員參與,包括業(yè)務(wù)、管理、經(jīng)營人員/部門; 8 第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理預(yù)算-預(yù)算管理-全面預(yù)算管理預(yù)算的基本內(nèi)容及全面預(yù)算管理的組織方式厘清易混淆的概念與誤解房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的全面預(yù)算管理模式及特點房地產(chǎn)項目預(yù)算的確定過程9 全面預(yù)算管理之四項核心預(yù)算內(nèi)容業(yè)務(wù)預(yù)算(又稱:經(jīng)營預(yù)算、營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算(又稱:報表預(yù)算也有分為三類,把資金預(yù)算放入財務(wù)預(yù)算10 業(yè)務(wù)預(yù)算:反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金銷售預(yù)算銷售收入收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算。銷售預(yù)算-銷

4、售收入(銷售收入,數(shù)量,單價生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品規(guī)模及結(jié)構(gòu)(開發(fā)項目,結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品成本預(yù)算-開發(fā)成本(土地成本,前期費用,主體建安,室外設(shè)施,配套公建,開發(fā)間接體建安外設(shè)施配套公建開發(fā)間接費用預(yù)算-三項期間費用(財務(wù)、管理、營業(yè)費用其他業(yè)務(wù)預(yù)算非主營業(yè)務(wù)收支繳納稅金等其他業(yè)務(wù)預(yù)算:非主營業(yè)務(wù)收支,繳納稅金等11 資本預(yù)算:是企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算。權(quán)益性資本投資預(yù)算:為獲得其他企業(yè)股權(quán)及收益分配權(quán)的資本投資或轉(zhuǎn)讓資本投資、股權(quán)及收益分配權(quán)的資本投資或轉(zhuǎn)讓資本投資收回股利;固定資產(chǎn)投資預(yù)算基建設(shè)備無形固定資產(chǎn)投資預(yù)算:基建、設(shè)備、無形資產(chǎn)等的投資及處置收入;債券投資預(yù)算:購買國債、企業(yè)債

5、券、金債券投資預(yù)算購國債企債券金融債券等的投資或轉(zhuǎn)讓債權(quán)收回本息。12 資金預(yù)算:是企業(yè)根據(jù)日常業(yè)務(wù)預(yù)算與資本支出預(yù)算所作的現(xiàn)金流入、流出的預(yù)算,進而企業(yè)可作出籌資方面的預(yù)算。其他業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入:銷售收入為主,其他業(yè)務(wù)、融資成本費用為主其他支現(xiàn)金流出:成本、費用為主,其他支出及投資 13 財務(wù)預(yù)算:以財務(wù)報表形式反映的預(yù)算成果。損益表:按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映企業(yè)在損益表預(yù)算期內(nèi)利潤目標的預(yù)算報表資產(chǎn)負債表:按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財務(wù)狀況的預(yù)算報表現(xiàn)金流量表:按照現(xiàn)金流量表的內(nèi)容與格式編制的反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流量狀況目標的預(yù)算報表14 四項預(yù)算內(nèi)容之

6、間的邏輯關(guān)系業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算向下指導(dǎo)執(zhí)行資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算向上預(yù)期結(jié)果15案例某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理報表案例:某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理報表1.各項目開發(fā)里程碑計劃2.銷售計劃-銷售回款,結(jié)轉(zhuǎn)收入業(yè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)預(yù)算3.其他業(yè)務(wù)收入4.開發(fā)成本測算及支出計劃收入務(wù)、 5.財務(wù)費測算及支出計劃6.管理費測算及支出計劃資本、資7.營銷費測算及支出計劃8.固定資產(chǎn)支出及土地收購測算及支出計劃支出金預(yù)算9.預(yù)繳稅測算及支出計劃10.損益表1611.現(xiàn)金流量表財務(wù)/報表預(yù)算全面預(yù)算管理之組織方式企業(yè)內(nèi)部形成的全面預(yù)算管理組織機構(gòu):內(nèi)部形成多層級的面預(yù)算管織機構(gòu)完整的層級(五級:決策機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、管

7、理統(tǒng)籌機構(gòu)、執(zhí)行實施機構(gòu)、監(jiān)控機構(gòu)基本的層級(三級:領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),統(tǒng)籌機構(gòu),實施機構(gòu)全面預(yù)算決策組織-領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)(決策、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督職能全面預(yù)算管理組織-統(tǒng)籌機構(gòu)(計劃、組織、協(xié)調(diào)職能全面預(yù)算執(zhí)行組織-實施機構(gòu)(編制、執(zhí)行、反饋職能17 例:某地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)圖 董事會預(yù)算管理委員會董事長、CEO 、COO 、CFO預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組CEO 、COO 、CFO 預(yù)算管理機構(gòu)財務(wù)部(運營管理部、計劃經(jīng) 營部人力資源部總經(jīng)辦預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)各部門、下屬公司營部、人力資源部、總經(jīng)辦 18 全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)1.常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu):委員會2.年度成立領(lǐng)導(dǎo)小組年度成立領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的職責(zé)審議通過預(yù)算

8、目標、預(yù)算政策和程序?qū)彾ā⑾逻_正式預(yù)算根據(jù)需要審批調(diào)整或修改的預(yù)算制定相應(yīng)的預(yù)算控制措施和激勵制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突19 全面預(yù)算管理的統(tǒng)籌機構(gòu)組成:跨部門的工作小組(各年變化,隨架構(gòu)調(diào)整固定部門牽頭職責(zé):1.起草、審議有關(guān)制度與標準,下發(fā)后培訓(xùn);1起草審議有關(guān)制度與標準下發(fā)后培訓(xùn);2.組織、協(xié)調(diào)各部門完成相應(yīng)計劃與目標的編制,有關(guān)輔導(dǎo)和預(yù)審3.跟蹤預(yù)算執(zhí)行,負責(zé)落實各業(yè)務(wù)信息反饋與指標的統(tǒng)計4.處理例外事件20對比:由某個部門統(tǒng)籌和跨部門工作組對比由某個部門統(tǒng)籌和跨部門工作組可能的部門:財務(wù)、運營部、總辦、經(jīng)營計劃部、企管部【基于公司的組織架構(gòu)與人力資源狀況】對統(tǒng)籌部門的要求:1.具備協(xié)調(diào)的業(yè)

9、務(wù)背景和能力2.具備統(tǒng)籌的管理層級和職權(quán)(公司之間,部門之間3.人力、時間上的保證建議:初期或組織不穩(wěn)定時,成立跨部門工作機構(gòu),有總牽頭人;后期確定牽頭機構(gòu),同時也可逐年成立跨部門虛擬團隊以保證執(zhí)行力立跨部門虛擬團隊,以保證執(zhí)行力。21 企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)組成:各部門,下屬公司職責(zé):1.制定分管領(lǐng)域的經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)計劃和目標2.學(xué)習(xí)掌握公司全面預(yù)算管理制度和應(yīng)用工具3、按照全面預(yù)算管理編制計劃完成預(yù)算表的編制并交財務(wù)(統(tǒng)籌機構(gòu)審核同上級領(lǐng)導(dǎo)審核確認有關(guān)預(yù)算標4、同上級領(lǐng)導(dǎo)審核確認有關(guān)預(yù)算目標5、依據(jù)有關(guān)管理制度在業(yè)務(wù)活動之執(zhí)行預(yù)算標準6、預(yù)算執(zhí)行中本業(yè)務(wù)的臺帳建立、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與信息反預(yù)算執(zhí)行中

10、本業(yè)務(wù)的臺帳建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計與信息反饋22 第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理預(yù)算-預(yù)算管理-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系的基本內(nèi)容及組織方式厘清易混淆的概念與誤解房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的全面預(yù)算管理模式及特點房地產(chǎn)項目預(yù)算的確定過程23 誤解一:“預(yù)算就是財務(wù)預(yù)測”預(yù)測:基于市場趨勢及業(yè)務(wù)規(guī)模等的判斷,對未來經(jīng)營數(shù)據(jù)的預(yù)期預(yù)算:具有執(zhí)行意義的目標及為達成目標所作的行動計劃關(guān)系預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案 關(guān)系:預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表達; (例:制造業(yè)的預(yù)算,前提、計劃、分到部門24 誤解二:“預(yù)算管理純粹是財務(wù)的工作”預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分,它

11、與企業(yè)中其他業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等必須共同作用、相互支持。預(yù)算管理的目標是團隊的目標,包括業(yè)務(wù)、經(jīng)預(yù)算管理的目標是團隊的目標包括業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理等方面財務(wù)人員的作用:結(jié)合戰(zhàn)略目標、綜合各項計劃,提供量化貨幣指標(預(yù)測指標及財務(wù)分析25 全面預(yù)算管理的作用簡單的費用預(yù)算管理:年度費用控制是費簡單的費用預(yù)算管理用控制的工具綜合的全面預(yù)算管理:實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、長/短期經(jīng)營目標;與經(jīng)營活動關(guān)系更密切,計劃內(nèi)容更豐富,控制范圍更廣泛是戰(zhàn)略管理的工具26 全面預(yù)算管理的作用:戰(zhàn)略管理工具規(guī)劃未來資源配置控制監(jiān)督 全面預(yù)算管理過程就是:企溝通協(xié)調(diào)業(yè)經(jīng)營目標業(yè)經(jīng)營目標分分考核激勵解、實施

12、、控制和實現(xiàn)的過27程 第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理預(yù)算-預(yù)算管理-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系的基本內(nèi)容及組織方式厘清易混淆的概念與誤解房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的全面預(yù)算管理模式及特點房地產(chǎn)項目預(yù)算的確定過程28全面預(yù)算管理的發(fā)展20世紀80年代后,企業(yè)全面預(yù)算管理趨于成熟,在國外成為現(xiàn)代企業(yè)的一種重要在國外成為現(xiàn)代企業(yè)的種重要管理方法。20年代全面預(yù)算管理進入國內(nèi)并出現(xiàn)以世紀90年代全面預(yù)算管理進入國內(nèi),并出現(xiàn)以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式以銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式算管理模式、以銷售收入為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式21世

13、紀,隨著中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展,眾多房地產(chǎn)企業(yè)逐步引入全面預(yù)算管理以增強企業(yè)的競爭力業(yè)逐步引入全面預(yù)算管理,以增強企業(yè)的競爭力,規(guī)范內(nèi)部管理:從粗放式到精細化、從單一產(chǎn)品、單項目開發(fā)到多種產(chǎn)品異地開發(fā)的集團型轉(zhuǎn)29單項目開發(fā)到多種產(chǎn)品、異地開發(fā)的集團型轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理管理特點開發(fā)周期長、產(chǎn)品單件性:由于客戶需求多樣、地域不同,市場/政策變化,經(jīng)營的持續(xù)與均衡性難把握,預(yù)算同市場/政策變化經(jīng)營的持續(xù)與均衡性難把握預(yù)算實現(xiàn)難度大資金需求與資源整合量大:作為資金密集型產(chǎn)業(yè),對資金和資源的整合能力影響預(yù)算的執(zhí)行專業(yè)協(xié)作要求高:房地產(chǎn)屬綜合學(xué)科且無固定模式,對各業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)要求高,而且是靠人為

14、不是機械控制過程30房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理管理現(xiàn)狀沒有不做預(yù)算的企業(yè),但全面預(yù)算管理作好的很少全面性不夠:大多局限于財務(wù)預(yù)測與核算系統(tǒng)性不強:不能統(tǒng)籌所有經(jīng)營活動做法各異:行業(yè)管理粗放,無規(guī)范與標準沒有把握房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特點業(yè)務(wù)根本原因:沒有把握房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特點、業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理脫節(jié),即項目管理與預(yù)算管理分離;31 房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品及經(jīng)營特征關(guān)鍵特征:產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售融于項目開發(fā)過程;企業(yè)的經(jīng)營目標是通過各項目的開發(fā)實現(xiàn)的;因此在項目開發(fā)的業(yè)務(wù)和管理活動中必須結(jié)合經(jīng)營目標“基于項目的全面預(yù)算管理”是房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理模式32 基于項目的全面預(yù)算管理房產(chǎn)項開的

15、預(yù)算管,要房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理,要求把項目運營與企業(yè)運營充分結(jié)合起來,即在項目開發(fā)和銷售等業(yè)務(wù)活動中、不論是計劃管理、盈利預(yù)測、成本費用控制、資金安排、績效考核等方面,均貫徹從項目中“從項目中來,到項目中去”的原則,把預(yù)算目標落實到項目開發(fā)目標中,從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略目標。33 基于項目的全面預(yù)算管理之目標對接清晰:項目開發(fā)目標結(jié)合企業(yè)總具體要求體經(jīng)營目標(互為基礎(chǔ)與前提計劃綜合協(xié)調(diào):從項目開發(fā)計劃到企業(yè)經(jīng)營計劃(生命周期與經(jīng)營周期合理配置資源合理配置資源:統(tǒng)籌各項目對資源的占用與供給(資金、人員團隊責(zé)任落實:組織與個人的績效大多體現(xiàn)在項目的開發(fā)與管理中(過程中的專業(yè)協(xié)作要

16、求34現(xiàn)在項目的開發(fā)與管中專 對比分析:房地產(chǎn)項目管理與全面預(yù)算管理二者之區(qū)別:一個著眼于項目的開發(fā)目標與生個著發(fā)標生命期;另一個著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營周期;項目是局部、企業(yè)是全局;期項目是局部企業(yè)是全局二者之聯(lián)系:企業(yè)的全面預(yù)算以項目開發(fā)預(yù)算者之聯(lián)系企業(yè)的全面預(yù)算以項發(fā)預(yù)算為基礎(chǔ),項目的計劃、目標與資源運用服從于企業(yè)全面預(yù)算35 厘清幾個概念:成本費用項目開發(fā)企業(yè)年度工程造價預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算針對某項目對項目開發(fā)針對項目的對企業(yè)一定時的工程造價進行測算成本和/企業(yè)所有成本費開發(fā)全過程進行計劃和期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動作出計【工程經(jīng)濟】用進行測算【財務(wù)核算】財務(wù)預(yù)測劃與財務(wù)預(yù)測【企業(yè)經(jīng)營管36【項

17、目管理】理】 第一部分:深入理解房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理預(yù)算-預(yù)算管理-全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系的基本內(nèi)容及組織方式厘清易混淆的概念與誤解房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的全面預(yù)算管理模式與特點房地產(chǎn)項目預(yù)算的確定過程37 房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理包含兩個層級的預(yù)算項目開發(fā)預(yù)算互為前提、互動調(diào)整企業(yè)年度預(yù)算 38 項目開發(fā)預(yù)算的內(nèi)容【也叫項目經(jīng)濟測算,項目經(jīng)營計劃等】綜合開發(fā)計劃:產(chǎn)品、時間進度、成本費用銷售項目成本費用、銷售開發(fā)/盈利能力:動態(tài)及靜態(tài)指標經(jīng)營目資金預(yù)算:現(xiàn)金流入與流出標通過項目預(yù)算,明確項目開發(fā)目標,強調(diào)房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)營意識避免是盲目建設(shè)39目開發(fā)的經(jīng)營意識,避免

18、是盲目建設(shè) 項目開發(fā)預(yù)算在項目前期的確定過程投資方向確立-準備看地前工作:編制業(yè)務(wù)籌劃/項目拓展計劃內(nèi)容:明確擬進入的區(qū)域、時間、規(guī)劃指標/產(chǎn)品類型、項目經(jīng)營目標定位要求:保證項目投資方向符合戰(zhàn)略和經(jīng)營需要,為項目開發(fā)創(chuàng)造條件依據(jù):戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方向、年度投資計劃/預(yù)算組織:公司最高層、戰(zhàn)略部門、拓展部門40 項目開發(fā)預(yù)算在項目前期的確定過程項目立項評審-選擇地塊時工作:進行項目可行性研究,編制報告,進行評審內(nèi)容:編制項目開發(fā)與經(jīng)營的綜合計劃、測算有關(guān)經(jīng)營性指標內(nèi)容編制項目開發(fā)與經(jīng)營的綜合計劃測算有關(guān)經(jīng)營性指標要求:保證項目經(jīng)營指標能滿足公司的基本要求依據(jù):公司項目評價核心指標及參考指標,項目

19、投資戰(zhàn)略與經(jīng)營定位組織評審方式:責(zé)任部門牽頭,團隊參與,正式審批41 項目開發(fā)預(yù)算在項目前期的確定過程項目策劃評審獲取項目土地后,準備開發(fā)前工作:編制經(jīng)營策劃書/啟動報告,經(jīng)評審,確定項目開發(fā)計劃與目標內(nèi)容:分析項目定位、優(yōu)選產(chǎn)品組合、形成初步產(chǎn)品標準,相應(yīng)調(diào)整拿地時的測算,確定項目開發(fā)目標;地時的測算確定項發(fā)標要求:滿足甚至超過項目獲取時預(yù)期的經(jīng)營指標依據(jù):可研階段經(jīng)營指標組織評審方式:責(zé)任部門牽頭,團隊參與,正式審批42 項目開發(fā)預(yù)算在項目前期的確定過程設(shè)計方案評定工作:選定設(shè)計方案-,據(jù)此形成正式的項目開發(fā)計劃書,內(nèi)容:依據(jù)性價比優(yōu)選方案,制定產(chǎn)品標準,確定成本目標與總控進度計劃要求:在項目開發(fā)計劃書框架內(nèi)實施產(chǎn)品開