浮動薪酬設計流程遵循規(guī)律

1、浮動薪酬設計流程（八十一）浮動薪酬的基本構成包括基本工資、工資幅度和業(yè)績工資，其設計流程為：基本工資設計工資幅度設計業(yè)績薪酬設計基本工資設計基本工資設計的目標是建立實現(xiàn)內部公平和外部公平的崗位工資等級序列，也就是確定崗位工資的等級層次和每一級別基本薪酬。基本工資設計的基本步驟是，首先要選擇崗位價值評價方法，確定組織中各種崗位的相對價值，建立崗位工資等級；然后根據(jù)企業(yè)的支付能力，參照市場薪酬水平，確定每一級別的基本薪酬。一、崗位價值評價方法崗位價值評價是確定組織中各種崗位的相對價值，從而為建立崗位工資等級序列提高依據(jù)。崗位價值評價方法很多，例如排序法、歸類法，以及要素計點法等。崗位價值評價方法的

2、相對準確性取決于薪酬要素的選擇以及薪酬要素權重的確定。薪酬要素是企業(yè)認為能夠產生崗位價值的因素，例如崗位職責、技能、經驗等等，企業(yè)愿意為這些要素支付薪酬。薪酬要素權重是根據(jù)薪酬要素的相對價值而確定的每種薪酬要素的不同的分配數(shù)值。例如，將技能和經驗這兩個薪酬要素相比較，企業(yè)如果認為經驗的相對價值更高一些，那么，經驗的價值權重就要高于技能。筆者簡單介紹排序法、歸類法、計點法和要素比較法以及對這些方法的評價，然后重點介紹流程評價方法。（一）排序法排序法是一種最為簡單的崗位價值評價方法。這種方法通常依據(jù)企業(yè)管理者認為的“工作困難程度”或者“工作重要程度”這樣的總體評價要素，比較各個崗位的相對價值，然后

3、按價值高低順序依次進行排序。排序法因為簡單，所以費用低。但是由于報酬要素少，并且是整體性評價，因此只能比較出各個崗位相對價值的高低，無法客觀評價崗位價值的實際大小和每個不同崗位的價值差異數(shù)值。例如，在企業(yè)中除了特殊崗位，經理職位的重要性和工作困難程度大于普通員工，但是大多少，崗位薪酬比普通員工高多少，員工認為公平？排序法無法解決薪酬等級層次的具體評價。（二）分類法分類法是依據(jù)崗位職責、技能、工作條件等崗位要素界定崗位類別和等級的崗位評價方法。如果崗位職責、技能、工作條件等崗位要素相同或類似，那么這些崗位就被劃為同一類崗位，稱為某某崗位族。例如，招聘主管、培訓主管、薪酬主管等崗位，由于崗位職責相

4、同，都從事人力資源管理，所以這些崗位都被列入人力資源管理族中。具有相同或相近工作難度的崗位，盡管不在同一崗位族內，但是薪酬相同，這些崗位具有相同的薪酬等級。例如，在某些企業(yè)中，具有工程師資格的員工，雖然不是部門經理，但是卻與經理的薪酬等級相同?！懊绹?lián)邦政府的職位分類系統(tǒng)就采用了下述這樣一些報酬要素：（1）工作的難度以及多樣性；（2）所受到的監(jiān)督以及所實施的監(jiān)督；（3）工作所要求的判斷力；（4）工作所要求的創(chuàng)造性；（5）工作中人際交往的性質和目的；（6）責任；（7）經驗要求；（8）工作所需要的知識?！睄徫环诸惙ǖ幕境绦蚴?，首先選擇薪酬要素，編寫崗位等級說明，定義崗位等級；然后與已有的崗位等級

5、定義做比較，歸入相同或相近的崗位等級之中。崗位分類法的薪酬要素多，并且包含了職責、知識、能力、經驗和難度等多個層次?！暗驗樗菑目傮w上對職位進行評價的，所以并不總是精確的?！睄徫环诸惙ㄅc排序法是一種定性分析方法，沒有對崗位價值進行定量分析，所以崗位價值評價不精確。（三）計點法計點法根據(jù)崗位薪酬要素評分數(shù)值確定崗位價值的大小，是一種量化的崗位價值評價方法。計點法的主要操作步驟如下：首先，確定薪酬要素傳統(tǒng)的報酬要素主要包括專業(yè)知識、工作職責、工作能力和工作條件四個方面。專業(yè)知識是完成本職工作所接受過的專業(yè)訓練。例如，從事質量工作應掌握ISO9000知識，從事人力資源管理工作應接受人力資源管理方面

6、的專業(yè)訓練。工作職責是完成崗位工作任務所要承擔的責任和業(yè)績指標。例如：戰(zhàn)略決策責任和戰(zhàn)略目標、管理責任和流程效率目標、產品生產責任和產品質量目標等。工作能力是完成職位任務所要承必須具備能力，例如決策能力、團隊合作能力、工作質量能力及溝通能力等。工作條件是所從事工作的環(huán)境條件，例如，辦公室工作、野外工作等。某些中國企業(yè)傳統(tǒng)的報酬要素是德、能、勤。德是對員工行為表現(xiàn)要求，能是對員工工作能力的要求，勤是對員工工作態(tài)度的要求。其次，確定每個薪酬要素的子要素。每一個薪酬要素的內容是豐富的，并且層次不同。因此，要進一步確定薪酬子要素并清晰地定義每一個子要素。例如，上海某公司“關系能力”的子要素。權重與客戶

7、保持聯(lián)系（按時通電話、節(jié)日祝福等）；努力接近客戶（經常拜訪、私人聚會等）；幫助客戶克服困難（客戶遇到困難時，鼓勵對方，提供幫助等）理解客戶需求，提供新的服務；尋找雙方的利益共同點，建立合作關系。再次，確定各個薪酬要素及其子要素的權重對于崗位價值每個薪酬要素的貢獻是不同的，并且每個子要素的貢獻也是不同的，因此，要確定各個薪酬要素及其子要素的權重。權重的確定可以根據(jù)以往的經驗和判斷，也可以參考其他企業(yè)的數(shù)值，并且要在一定的員工范圍之內進行討論。為了便于計算崗位價值，首先設定崗位價值的最大點數(shù)，然后依據(jù)薪酬要素權重，分配給各個薪酬要素；再依據(jù)子要素權重，將薪酬要素的點數(shù)，分配給每一個子要素。再為每一

8、個子要素劃分等級，按一定比例將子要素的點數(shù)分配給每一等級。最后，確定崗位價值根據(jù)每個崗位的職責、能力和工作條件要求，參照以上薪酬價值評價標準，確定每個崗位所有薪酬子要素的等級，然后將所有薪酬子要素的等級的點數(shù)加總，就可以得到各個崗位的價值評價總點數(shù)。比較所有崗位的價值評價總點數(shù)，就能夠確定它們的相對價值的大小。計點法的優(yōu)點是定量分析，使得崗位價值計算準確，缺點是一種職能分析方法，僅僅考慮了企業(yè)的價值，而沒有將顧客價值考慮在內。（四）要素比較法要素比較法直接根據(jù)崗位薪酬要素的貨幣價值比較崗位價值的大小，也是一種量化的崗位價值評價方法。筆者不再介紹操作步驟，請讀者參考其他書籍。要素比較法的優(yōu)點同計

9、點法的相同也是定量分析，崗位價值計算比較準確。要素比較法也是一種職能分析方法，其缺點同樣是僅僅考慮了企業(yè)的價值，而沒有將顧客價值考慮在內。（五）流程分析方法崗位工作價值評估的關鍵：薪酬要素是什么？要素權重設置依據(jù)是什么？計點法和要素比較法都是職能價值評估方法，它們從崗位職能視角定義薪酬要素，例如工作職責、知識技能以及工作條件等，沒有從顧客視角定義薪酬要素。由于沒有考慮顧客價值，因此薪酬要素選擇有缺陷；同時，沒有系統(tǒng)地分析薪酬要素的之間的相對價值，因此權重設置不盡合理。由此出現(xiàn)所謂的崗位等級比較是“蘋果”與“梨”的比較問題。即“蘋果”與“梨”都是水果，“銷售部經理”和“人力資源部經理”都是中層主

10、管，崗位價值應當相同的問題。流程分析方法的起點職能價值評估方法，它們的起點是崗位職能，流程分析方法的起點是顧客價值。我們知道，產品和服務是流程的結果，也就是說企業(yè)的價值是通過流程創(chuàng)造的。從了解顧客需求，到產品設計、原材料采購、產品生產，一直到交付給顧客，滿足顧客需求的整個業(yè)務流程是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的過程。企業(yè)流程就是企業(yè)的價值鏈。崗位是流程的最小單位，崗位的相對價值取決于崗位在流程中的相對作用的大小。流程分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程、關鍵流程和非關鍵流程。所謂核心流程是直接為顧客創(chuàng)造價值的產品/服務活動的流程。支持流程是為核心流程提供資源，保證核心流程實現(xiàn)增值的流程。

11、關鍵流程是流程質量關鍵控制部分，非關鍵流程不是流程質量關鍵控制部分?；诹鞒痰囊蛩胤治龇椒ㄍㄟ^核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別各個部門的顧客價值的相對大小。通過關鍵流程與非關鍵流程的分類，區(qū)別部門內部崗位價值的相對大小。企業(yè)的核心能力不同，企業(yè)的核心流程不同，支持流程也不同。運行核心流程的部門是核心部門，運行支持流程的部門是支持部門，核心部門的價值大于支持部門。同樣，在部門流程中，運行關鍵流程的崗位是關鍵崗位，運行非關鍵流程的崗位是非關鍵崗位。關鍵崗位的價值大于非關鍵崗位。例如，營銷類企業(yè)由于沒有掌握產品核心技術，因而被顧客不斷變化的需求而推動發(fā)展的。營銷類企業(yè)的顧客關系管理流程是核心流程，客

12、戶部是企業(yè)的核心部門。其他的流程，例如財務流程、供應流程和人力資源流程都是支持流程。財務部門、供應部門和人力資源部門都是支持部門。在顧客關系管理流程中，顧客關系子流程為關鍵流程，信息收集和市場宣傳等子流程為非關鍵流程，顧客關系崗位為關鍵崗位，信息收集和市場宣傳等崗位為非關鍵崗位。在顧客驅動型企業(yè)中，客戶部的價值大于財務部門、供應部門和人力資源部門；顧客關系崗位的價值大于信息收集和市場宣傳等崗位。流程分析方法的報酬要素和權重流程分析方法的五個薪酬要素是：工作價值、工作責任、工作難度、工作強度和工作條件。工作價值是崗位為顧客和企業(yè)創(chuàng)造的價值。前面講過，通過分析核心流程與支持流程就可以比較各個崗位的

13、工作價值。工作責任是崗位的職責和業(yè)績指標，通過流程責任鏈和輸出原則可以定義工作職責。工作難度是完成崗位所應具備的知識、技能和勝任能力，有崗位勝任資格定義。工作強度是完成崗位職責所付出的體力、腦力勞動的大小和時間。工作條件工作的適宜或艱苦條件。流程分析方法的核心因素是崗位工作價值，權重最高。因為，如果不能為顧客創(chuàng)造價值，那么崗位職責、必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素都沒有價值貢獻。流程分析方法的關鍵因素是崗位職責，權重次之。因為，崗位職責保證顧客價值的實現(xiàn)。必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素的作用是保證完成崗位職責。流程分析方法的支持因素是工作難度和工作強度，權

14、重再次之。工作條件是崗位價值的參考因素，權重相對最輕。案例：筆者為某公司設計的基于流程的崗位價值評價模型要素權重子因素工作價值30%核心流程支持流程輔助流程工作責任25%戰(zhàn)略職責管理職責業(yè)務職責工作難度20%專業(yè)知識專業(yè)技能勝任能力工作強度15%腦力勞動工作時間體力勞動工作條件10%室內野外我們可以看出，新模型首先從流程角度確定崗位工作價值流程分析方法由于考慮顧客價值，薪酬要素完善；由于系統(tǒng)地分析工作價值，因此權重設置合理。流程分析方法科學地評價了部門和崗位的相對價值，解決了所謂“蘋果”和“梨”問題。二、基本工資設計流程應用流程分析方法設計基本工資的主要流程是：制定薪酬政策崗位價值評價建立崗位

15、等級序列市場薪酬數(shù)據(jù)調查薪酬定位。1、制定薪酬政策企業(yè)首先要制定薪酬政策，確定員工薪酬的投入和收益策略。主要內容包括：為了增強企業(yè)的核心競爭力，薪酬分配如何向企業(yè)的核心能力崗位傾斜的薪酬政策。為了支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，薪酬分配如何向實施戰(zhàn)略活動崗位傾斜的薪酬政策為了提高員工的勝任能力和行為境界，薪酬分配如何向優(yōu)秀員工傾斜的薪酬政策。參照市場的薪酬水平，根據(jù)企業(yè)的工資支付能力，制訂企業(yè)的薪酬策略：領先策略、持平策略還是跟隨策略。并且，企業(yè)的薪酬政策和薪酬原則一定要與員工溝通，使員工知道公司的薪酬政策支持戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力發(fā)展，引導員工努力完成戰(zhàn)略任務和提高個人能力；使員工知道公司的薪

16、酬公平原則，感受到公司薪酬制度的公平性，提高工作滿意度。2、崗位價值評價首先，要確定薪酬要素和權重。薪酬要素的選擇標準是，能夠用于所有崗位的價值評價，每個要素相互獨立而且不能重疊，能夠清晰劃分出子要素，易于分辯和評價。薪酬要素的認定要與員工協(xié)商，并得到大多數(shù)員工的認可。清晰界定薪酬要素的定義，權重可以根據(jù)經驗方法和統(tǒng)計方法得出。流程分析方法的基本要素和權重如下：工作價值30%，工作責任25%，工作難度20%，工作強度15%，工作條件10%。工作價值是從顧客視角區(qū)別企業(yè)的核心流程與非核心流程，從而識別各個部門相對價值；從顧客視角區(qū)別關鍵流程與非關鍵流程，從而識別各個崗位的相對價值。工作責任是從崗

17、位責任對應的價值創(chuàng)造貢獻，來識別各個崗位的相對價值。例如，戰(zhàn)略責任為預測經營風險，制訂企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標，組織和指揮企業(yè)的戰(zhàn)略活動等；管理責任為支持企業(yè)戰(zhàn)略活動的財務管理、信息管理、質量管理以及人力資源管理的責任；業(yè)務責任是具體的設計、工藝、生產、采購等業(yè)務操作責任。工作難度是從學習成本和員工能力視角來識別崗位相對價值。工作強度是從工作所消耗的腦力勞動、體力勞動以及所付出的實際工作時間來識別崗位相對價值。工作條件是從工作環(huán)境的舒適程度以及是否要經受惡劣環(huán)境損害，例如污染等，來識別崗位相對價值。以上五個報酬要素是不可缺少的要素，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實際情況，增加新的要素；此外，以上五個報酬要素的

18、權重也是參考值，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實際情況，適當調整要素權重。其次，要確定每個薪酬要素的子要素及其子權重。流程分析方法的子要素和權重如下：工作價值的子要素核心流程60%支持流程30%輔助流程10%工作責任的子要素戰(zhàn)略職責60%管理職責30%業(yè)務職責10%工作難度子要素勝任能力60%專業(yè)技能30%專業(yè)知識10%工作強度子要素腦力勞動60%工作時間30%體力勞動10%工作條件子要素室內10%野外30%危險60%以上五個報酬要素的子要素，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實際情況，增加新的要素；此外，以上所有子要素的權重也是參考值，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實際情況，適當調整要素權重。然后，分配薪酬要素等級點數(shù)為了便

19、于計算崗位價值，設定崗位價值的最大點數(shù)為1000，然后依據(jù)薪酬要素權重，分配各個薪酬要素的點數(shù)；再依據(jù)子要素權重，將薪酬要素的點數(shù)，分配給每一個子要素。為每一個子要素劃分等級，等級的劃分取決于子要素的差異程度，差異越大，劃分的等級就越多，并按一定比例將子要素的點數(shù)分配給每一等級。等級點數(shù)分配可以按照等比分配、等差分配等方法進行分配。最后，確定崗位價值。3、建立崗位薪酬等級序列根據(jù)崗位價值評價，企業(yè)可以為每一個崗位核定一個基本工資，但是由于企業(yè)的崗位很多，特別是規(guī)模大的企業(yè)，如果給每一個崗位都核定一個基本工資，基本工資管理難度大，而且管理費用高。因此，企業(yè)建立薪酬等級序列簡化基本工資管理。方法是

20、，確定一定的點數(shù)區(qū)間，將崗位價值相近的崗位歸入同一個薪酬等級內，采用一致的標準核定該等級內的薪酬，建立薪酬等級序列。例如，將所有崗位價值以50分為一個等級的區(qū)間，就可以將上面的薪酬案例劃分7個等級：1-50分；51-100分；101-150分，151-200分；201-250分，251-300分，301-350分。企業(yè)所從事的行業(yè)不同，組織的薪酬等級不同。例如，制造業(yè)的薪酬等級一般多于服務業(yè)。企業(yè)的規(guī)模不同，組織的薪酬等級也不同，規(guī)模大的企業(yè)的組織薪酬等級多。企業(yè)的薪酬等級通常在6-16級。一些規(guī)模大的企業(yè)的工資等級數(shù)量超過20個，因此，這些企業(yè)壓縮和歸類某些等級，減少等級數(shù)量，采用寬帶等級工

21、資方式。薪酬等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但是管理煩瑣，費用高；等級越少，管理簡便，費用越低，但是，員工薪酬上升空間少，不利于提高員工的勝任能力和工作滿意度。此外，還可能產生工資不公平問題。例如，上面的薪酬案例中299分與301分分別屬于不同的薪酬等級，基本工資相差一個等級，而點數(shù)僅僅相差兩點。4、市場薪酬數(shù)據(jù)調查企業(yè)在進行薪酬水平決策時，必須同時考慮內部公平和外部公平。企業(yè)通過崗位價值評價確定了企業(yè)內部各個崗位價值的相對大小，并依此作為卻基本工資的依據(jù)，初步實現(xiàn)了薪酬的內部公平性。而要實現(xiàn)薪酬的外部公平性，就要調查外部市場的薪酬水平，并且平衡企業(yè)內部和外部的薪酬水平。確定企業(yè)外部的

22、薪酬水平就需要進行薪酬調查。薪酬調查是收集同地區(qū)內的企業(yè)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬政策和薪酬水平的過程。市場薪酬調查之后，企業(yè)根據(jù)自己的薪酬支付能力，制定薪酬策略，然后將企業(yè)崗位價值評價結果與市場薪酬調查的結果相結合，就可以確定出各個崗位具體的薪酬水平了。企業(yè)通過薪酬調查能夠收集反映當前市場趨勢的薪酬及福利水平數(shù)據(jù)，確定勞動力成本的變化，及時調整企業(yè)的薪酬策略和薪酬水平，保持企業(yè)薪酬水平的外部公平性和外部競爭性。薪酬調查方法薪酬調查方法主要有三種。一種是基準崗位調查法，一種是基準工資調查法，一種是參照法。查詢法查詢社會勞動保障部門和某些行業(yè)協(xié)會公布的基本工資水平統(tǒng)計數(shù)據(jù)，再根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定自

23、身的工資水平。購買法購買專業(yè)咨詢公司搜集的基本工資水平統(tǒng)計數(shù)據(jù)，再根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定自身的工資水平?？梢再徺I確定的基準崗位的工資數(shù)據(jù)，也可以購買特定的基準工資崗位的數(shù)據(jù)。購買薪酬數(shù)據(jù)應做分析，要注意崗位匹配程度和數(shù)據(jù)的準確性。薪酬調查企業(yè)也可以自己調查的市場薪酬數(shù)據(jù)。為了有利于總薪酬水平的確定，不僅調查基本工資，還可以調查工資幅度、業(yè)績工資、福利等方面的數(shù)據(jù)。最后，繪制薪酬曲線。5、薪酬定位薪酬曲線上的基本工資就是每一崗位的目標工資水平。為了保證薪酬的外部公平性，企業(yè)要利用薪酬曲線確定企業(yè)的基本工資水平。如果企業(yè)當前支付的某一個崗位的工資過高于基本工資水平，就要將這個崗位的工資向下調整；反

24、之，如果企業(yè)當前支付的某一個崗位的工資過低于基本工資水平，就要將這個崗位的工資向上調整。利用市場調查數(shù)據(jù)確定的企業(yè)的薪酬水平，能夠保證企業(yè)基本工資的競爭性。為了支持企業(yè)的核心競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展，某些企業(yè)采用了分區(qū)間的薪酬定位。中高級崗位，特別是高級崗位的薪酬水平高于市場水平，而一般崗位略低于市場水平。實際上采用雙工資基準薪酬設計方法，就是一種分區(qū)間薪酬定位方法。此外，企業(yè)核心崗位的薪酬水平一般高于市場水平工資幅度設計工資等級幅度是圍繞工資等級中點上下浮動的工資范圍。設置工資幅度的原因在于：為各個等級上的員工的基本工資提供提升空間，實際上為提升員工能力提供機會。通常工資等級越多，各個等級的幅度就越

25、?。环粗?，工資等級越少，則各個等級工資幅度就越大。此外，低等級工資的工資幅度設置較小，高等級工資的幅度設置較大。因為高層管理人員晉升空間小，所以工資間幅度應大一些；而普通員工晉升空間大，所以工資間幅度應小一些。工資管理幅度的參考數(shù)值：輔助崗位的工資幅度為：1020；管理人員、專業(yè)人員的工資幅度為：2540；高級管理人員和專業(yè)人員的工資幅度為：4060；確定員工工資幅度的依據(jù)各個企業(yè)不盡相同。中國的一些企業(yè)以工齡差異、學歷差異或者職稱差異，來確定員工的工資幅度，也有的企業(yè)以業(yè)績差異來確定員工的工資幅度。浙江某企業(yè)的薪酬等級為6級15檔，每一檔次又有6個工資幅度：薪級崗位1級2級3級4級5級6級6董事長aAb DcDdDe Df D5總經理-A-D-D-D-D-D副總經理-A-D-D-D-D-D三總師、工會主席-A-D-D-D-D-D總經理助理-A-D-D-D-D-D總經理助理-A-D-D-D-D-D部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D副總師-A-D-D-D-D-D副總師-A-D-D-D-D-D主管-A-D-D