XX集團運營體系管理制度-下發(fā)版

1、XX集團運營體系管理制度PAGE 1PAGE 2保密XX集團團運營體體系管理制度度二零一六六年十月月XX集團運營管理制度PAGE 22運營計劃管理制度目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc465944935 第一章總總則 PAGEREF _Toc465944935 h 1 HYPERLINK l _Toc465944936 第二章組組織管理理 PAGEREF _Toc465944936 h 1 HYPERLINK l _Toc465944937 第三章制制度流程程管理 PAGEREF _Toc465944937 h 33 HYPERLINK l _Toc4659449

2、38 第四章信信息管理理 PAGEREF _Toc465944938 h 5 HYPERLINK l _Toc465944939 第五章計計劃管理理 PAGEREF _Toc465944939 h 12 HYPERLINK l _Toc465944940 第六章違違規(guī)界定定與處罰罰 PAGEREF _Toc465944940 h 16 HYPERLINK l _Toc465944941 第七章附附則 PAGEREF _Toc465944941 h 166 HYPERLINK l _Toc465944942 附件一整整體性組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整流流程 PAGEREF _Toc465944942 h 1

3、 HYPERLINK l _Toc465944943 附件二總總裁提出出臨時性性調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)流程 PAGEREF _Toc465944943 h 22 HYPERLINK l _Toc465944944 附件三運運營副總總裁提出出臨時性性調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)流程 PAGEREF _Toc465944944 h 33 HYPERLINK l _Toc465944945 附件四業(yè)業(yè)務單元元總經(jīng)理理、集團團直屬部部門分管管領導提提出-臨時性性調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)流程 PAGEREF _Toc465944945 h 44 HYPERLINK l _Toc465944946 附件五集集團層面面審批的的制度流

4、流程制定定及修改改程序流流程 PAGEREF _Toc465944946 h 5 HYPERLINK l _Toc465944947 附件六業(yè)業(yè)務單元元總經(jīng)理理或集團團分管領領域負責責人審批批的制度度流程制制定及修修改程序序流程 PAGEREF _Toc465944947 h 55 HYPERLINK l _Toc465944948 附件七月月度運營營計劃模模板 PAGEREF _Toc465944948 h 7 HYPERLINK l _Toc465944949 附件八年年度運營營計劃模模板 PAGEREF _Toc465944949 h 8 HYPERLINK l _Toc46594495

5、0 附件九集集團年度度運營計計劃編制制流程 PAGEREF _Toc465944950 h 99 HYPERLINK l _Toc465944951 附件十業(yè)業(yè)務單元元年度運運營計劃劃編制流流程 PAGEREF _Toc465944951 h 100 HYPERLINK l _Toc465944952 附件十一一集團月月度運營營計劃編編制流程程 PAGEREF _Toc465944952 h 11 HYPERLINK l _Toc465944953 附件十二二業(yè)務單單元月度度運營計計劃編制制流程 PAGEREF _Toc465944953 h 112 HYPERLINK l _Toc46594

6、4954 附件十三三集團年年度運營營計劃定定期性調(diào)調(diào)整流程程 PAGEREF _Toc465944954 h 13 HYPERLINK l _Toc465944955 附件十四四集團月月度運營營計劃臨臨時調(diào)整整流程 PAGEREF _Toc465944955 h 114第一章 總則則目的當前集團團正處于于運營體體系的搭搭建完善善階段，組織管管理、計計劃管理理、信息息管理正正處于系系統(tǒng)規(guī)范范性建設設過程，為規(guī)范范運營體體系管理理，特制定本本制度。組織管理理包括組組織架構(gòu)構(gòu)、制度度流程管管理，由由過往歸歸口管理理不清，管理過過程不明明確，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向組織織歸口管管理清晰晰，管理理程序與與標準遵遵循統(tǒng)一一

7、規(guī)范要要求的管管理模式式。計劃管理理由過往往單業(yè)務務塊的管管理現(xiàn)狀狀，轉(zhuǎn)向向全局的的、分層層級、管管理程序序與標準準遵循統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范范要求的的管理模模式。信息管理理由過往往缺失薄薄弱的管管理現(xiàn)狀狀，轉(zhuǎn)向向歸口明明確的系系統(tǒng)報表表化管理理模式，明確關關鍵信息息報表框框架，推推進關鍵鍵信息表表格建設設，明晰晰相應的的管理要要求。 適用范圍圍本運營體體系管理理制度適適用于集集團各級級單位。組織管理理組織管理理的主要要內(nèi)容組織管理理包括組組織架構(gòu)構(gòu)管理與與制度流流程管理理，組織織管理歸歸口部門門為各級級運營部部。組織架構(gòu)構(gòu)管理內(nèi)內(nèi)容組織架構(gòu)構(gòu)的設立立與調(diào)整整（部門門設置、部門職職責的調(diào)調(diào)整、部部門名稱稱

8、的調(diào)整整、部門門內(nèi)崗位位設置、崗位名名稱的調(diào)調(diào)整、崗崗位職責責、崗位位說明書書的調(diào)整整）、審審批、備備案、發(fā)發(fā)布。制度流程程管理內(nèi)內(nèi)容制度流程程的制定定、調(diào)整整、審批批、備案案、發(fā)布布。組織管理理職責集團總裁裁領導開展展組織架架構(gòu)管理理工作；提出組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整要求求，參與與組織架架構(gòu)重大大調(diào)整討討論；對是否開開展整體體性組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整進行行決策；負責審批批集團組組織架構(gòu)構(gòu)的重大大調(diào)整方方案，包包括：整整體性調(diào)調(diào)整后的的組織架架構(gòu)方案案；臨時時性調(diào)整整方案中中的：部部門設置置、部門門名稱的的調(diào)整、部門職職責重大大調(diào)整（部門職職責的調(diào)調(diào)整將會會在集團團層面或或業(yè)務單單元層面面產(chǎn)生重重大影響響）

9、、副副總及以以上級別別崗位的的設置及及崗位職職責&崗崗位說明明書變動動。運營副總總裁提出組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整要求求，參與與組織架架構(gòu)調(diào)整整討論；負責每年年度提議議決策委委員會圍圍繞集團團組織架架構(gòu)的運運行狀況況進行討討論；安排集團團運營部部組織草草擬集團團組織架架構(gòu)調(diào)整整方案；審核臨時時性調(diào)整整方案中中的：部部門設置置、部門門名稱調(diào)調(diào)整、部部門職責責重大調(diào)調(diào)整（部部門職責責的調(diào)整整將會在在集團層層面或業(yè)業(yè)務單元元層面產(chǎn)產(chǎn)生重大大影響）、副總總及以上上級別崗崗位的設設置及職職責&崗崗位說明明書變動動；審批臨時時性組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整方案案中的：部門職職責的一一般調(diào)整整、副總總以下級級別崗位位設置及及職責

10、&崗位說說明書變變動、崗崗位名稱稱的調(diào)整整；領導運營營部開展展組織架架構(gòu)的維維護管理理，進行行組織架架構(gòu)的備備案、發(fā)發(fā)布、解解釋、檢檢查工作作。集團直屬屬部門分分管負責責人/業(yè)業(yè)務單元元總經(jīng)理理審批所負負責領域域內(nèi)部門門提交的的組織調(diào)調(diào)整建議議；提出組織織架構(gòu)調(diào)調(diào)整建議議；領導草擬擬所負責責領域的的組織架架構(gòu)調(diào)整整方案，并上報報集團；參與組織織架構(gòu)的的調(diào)整討討論工作作；對審批后后的組織織調(diào)整方方案安排排落實。集團運營營部在運營副副總裁領領導下，依據(jù)要要求開展展相應工工作。業(yè)務單元元運營部部：在運營副副總裁與與業(yè)務單單元總經(jīng)經(jīng)理雙重重領導下下，依據(jù)據(jù)要求開開展相應應工作。其他單位位提出組織織架構(gòu)

11、調(diào)調(diào)整建議議；負責組織織架構(gòu)方方案確定定后的實實施。組織架構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整整體性調(diào)調(diào)整依據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展的的戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)發(fā)展狀況況、職能能要求，結(jié)合人人力資源源現(xiàn)狀，原則上上每年度度圍繞集集團組織織架構(gòu)的的運行狀狀況進行行討論。依據(jù)討討論情況況，由總總裁決定定是否安安排整體體性調(diào)整整。臨時性調(diào)調(diào)整依據(jù)業(yè)務務發(fā)展需需要或人人力變動動出現(xiàn)的的特殊狀狀況，進進行臨時時性的調(diào)調(diào)整。組織架構(gòu)構(gòu)整體性性調(diào)整、臨時性性調(diào)整流流程整體性組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整流流程（見見附件一）總裁提出出臨時性性調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)流程（見附件件二）運營副總總裁提出出臨時性性調(diào)整組組織架構(gòu)構(gòu)流程（見附件件三）業(yè)務單元元總經(jīng)理理、集團團直屬部部門

12、分管管領導提提出-臨臨時性調(diào)調(diào)整組織織架構(gòu)流流程（見見附件四）制度流程程管理制度流程程管理內(nèi)內(nèi)容圍繞制度度流程制制定、修修訂、備備案、發(fā)發(fā)布、運運行檢查查等工作作的權責責劃分與與程序管管理。制度流程程管理的的職責分分工集團總裁裁領導開展展制度流流程管理理工作；提出制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整要求求；參與重大大制度流流程制定定與修改改討論工工作；審批跨業(yè)業(yè)務單元元、跨集集團直屬屬部門、業(yè)務單單元/集集團直屬屬部門中中涉及財財務資金金的制度度流程。運營副總總裁（人事行行政總監(jiān)監(jiān)）提出制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整要求求；參與重大大制度流流程制定定與修改改討論工工作；指定需集集團審批批的制度流流程制定定或修訂

13、訂的牽頭頭部門與與協(xié)助部部門；審核跨業(yè)業(yè)務單元元、跨集集團直屬屬部門、業(yè)務單單元/集集團直屬屬部門中中涉及財財務資金金的制度度流程；領導運營營部開展展制度流流程的歸歸口管理理工作，包括組組織開展展制度流流程的制制定、發(fā)發(fā)布、修修訂、備備案、檢檢查等工工作。業(yè)務單元元總經(jīng)理理（各部部門、各各分子公公司經(jīng)理理）審批所負負責領域域內(nèi)部門門提交的的制度流流程制定定或調(diào)整整建議；提出制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整建議議；參與制度度流程的的制定或或調(diào)整討討論工作作；指定業(yè)務務單元負負責的制度流流程制定定或調(diào)整整的牽頭頭部門與與協(xié)助部部門；審批業(yè)務務單元內(nèi)內(nèi)部的制制度流程程（涉及及財務資資金的由由集團審審批）；領

14、導業(yè)務務單元運運營部開開展業(yè)務務單元制制度流程程的歸口口管理工工作，包包括組織織開展制制度流程程的制定定、發(fā)布布、修訂訂、備案案、檢查查等工作作。集團直屬屬部門分分管負責責人審批所負負責領域域內(nèi)部門門提交的的制度流流程制定定或調(diào)整整建議；提出制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整建議議；參與制度度流程的的制定或或調(diào)整討討論工作作；指定所負負責領域域內(nèi)制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整的牽牽頭部門門與協(xié)助助部門；審批所負負責領域域內(nèi)的制制度流程程（涉及及財務資資金的由由集團審審批）；對審批后后的制度度流程安安排落實實。集團運營營部（人人事行政政部）在運營副副總裁（人事行行政部總總監(jiān)）領領導下，依據(jù)要要求開展展相應工工作

15、。業(yè)務單元元運營部部（集團各各職能部部門，分分子公司司各職能能部門）在運營副副總裁與與業(yè)務單單元總經(jīng)經(jīng)理雙重重領導下下，依據(jù)據(jù)要求開開展相應應工作。牽頭部門門集團負責責審批的的制度流流程制定定與調(diào)整整，由運運營副總總裁指定定，組織織制度流流程相關關的部門門進行討討論、修修改，草草擬制度度流程文文本，組組織上報報、會簽簽工作；業(yè)務單元元負責審審批的制度流流程制定定與調(diào)整整，由業(yè)業(yè)務單元元總經(jīng)理理指定，組織制制度流程程相關的的部門進進行討論論、修改改，草擬擬制度流流程文本本，組織織上報、會簽工工作。集團直屬屬部門分分管領導導負責審審批的制度流流程制定定與調(diào)整整，由集集團直屬屬部門分分管領導導指定，

16、組織制制度流程程相關的的部門進進行討論論、修改改，草擬擬制度流流程文本本，組織織上報、會簽工工作。協(xié)助部門門參與制度度流程的的研討與與擬定工工作。其他單位位提出制度度流程制制定或調(diào)調(diào)整建議議；負責制度度流程確確定后的的實施。制度設計計框架制度設計計宗旨、適用范范圍組織權責責確立程序、規(guī)規(guī)范、表表單設計計違規(guī)處理理設計變更設計計制度解釋釋制度流程程制定及及修改程程序的流流程文件件集團層面面審批的的制度流流程制定定及修改改程序（見附件件五）業(yè)務單元元總經(jīng)理理或集團團分管領領域負責責人審批批的制度度流程制制定及修修改程序序（見附附件六）信息管理理信息收集集統(tǒng)計內(nèi)內(nèi)容及收收集外部信息息宏觀信息息行業(yè)信

17、息息營銷市場場信息競爭者信信息供應市場場信息技術環(huán)境境信息財務環(huán)境境信息人力環(huán)境境信息內(nèi)部信息息企業(yè)資源源信息財務資源源人力資源源特殊資源源企業(yè)能力力信息業(yè)務能力力職能支撐撐能力企業(yè)執(zhí)行行信息計劃目標標完成情情況信息收集集來源客戶提供供業(yè)內(nèi)交流流網(wǎng)絡資料料查詢自主調(diào)研研面試中調(diào)調(diào)研專業(yè)機構(gòu)構(gòu)提供其他渠道道收集到到的相關關信息信息獲取取方式業(yè)務人員員日常收收集填報報各級管理理者對外外交流填填報企業(yè)專業(yè)業(yè)人員調(diào)調(diào)查聘請外部部機構(gòu)提提供關鍵信息息報表框框架參考考目錄建議集團團現(xiàn)階段段參照以以下信息息報表框框架目錄錄逐步完完善報表表。關鍵信息息報表框框架參考考目錄（一）職能參考名稱稱參考說明明銷售管理

18、理市場信息息統(tǒng)計分分析表收集分析析外部市市場相關關信息，包括宏宏觀、行行業(yè)、競競爭對手手等信息息及分析析市場推廣廣信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表匯總分析析各類市市場推廣廣工作及及其成果果，包含含展會推推廣中的的展會項項目、展展會效果果評估等等信息銷售信息息統(tǒng)計分分析表圍繞銷售售量、銷銷售額、回款額額等，進進行產(chǎn)品品、區(qū)域域等維度度分析客戶信息息統(tǒng)計分分析表包括客戶戶基本資資料、成成交統(tǒng)計計、客戶戶評級等等信息銷售人員員日常管管理信息息表銷售人員員日常工工作管理理報表，含日報報表、周周報表、月報表表銷售人員員費用統(tǒng)統(tǒng)計分析析表銷售人員員工資、提成、差旅費費等各類類費用花花銷進行行統(tǒng)計分分析投標項目目統(tǒng)計分分

19、析表警用車、客車業(yè)業(yè)務使用用，統(tǒng)計計投標項項目的基基本信息息、投標標結(jié)果分分析新能源客客車補貼貼信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表客車業(yè)務務使用，圍繞補補貼明細細進行匯匯總分析析車輛庫存存信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表圍繞成品品庫車輛輛進行類類型、數(shù)數(shù)量、庫庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、異常常庫存等等信息的的統(tǒng)計分分析運費信息息統(tǒng)計分分析表統(tǒng)計周期期內(nèi)運費費信息的的匯總分分析售后管理客戶投訴訴信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表圍繞投訴訴類型（產(chǎn)品、銷售人人員服務務、售后后人員服服務等）、投訴訴原因、投訴處處理等信信息進行行統(tǒng)計分分析售后服務務信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表圍繞售后后服務類類型、數(shù)數(shù)量、問問題及解解決等信信息進行行統(tǒng)計分分析客戶回訪訪信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表

20、圍繞產(chǎn)品品類型，針對回回訪數(shù)量量、回訪訪問題與與建議匯匯總等方方面進行行統(tǒng)計分分析關鍵信息息報表框框架參考考目錄（二）職能參考名稱稱參考說明明生產(chǎn)制造造管理生產(chǎn)信息息統(tǒng)計分分析報表表包括產(chǎn)量量進度、成本、質(zhì)量、安全等等信息，含日報報表、周周報表、月報表表成本費用用信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表與財務部部成本分分析表關關聯(lián)，圍圍繞制造造成本費費用項展展開分析析安全信息息統(tǒng)計分分析表圍繞安全全事故、安全培培訓、安安全檢查查、安全全整改等等信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析設備運行行統(tǒng)計分分析表圍繞設備備運行時時間、設設備檢修修、設備備故障及及解決等等信息進進行統(tǒng)計計分析生產(chǎn)人員員管理統(tǒng)統(tǒng)計分析析表結(jié)合人力力資源部部員工工信息統(tǒng)

21、統(tǒng)計分析析表，進行人人員數(shù)量量、分布布、考勤勤、考核核等情況況進行統(tǒng)統(tǒng)計分析析技術質(zhì)量量管理質(zhì)量信息息統(tǒng)計分分析表圍繞外采采、過程程質(zhì)檢、成品檢檢等，細細分各類類統(tǒng)計指指標，進進行數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計分分析工藝紀律律檢查統(tǒng)統(tǒng)計分析析表定期對工工藝紀律律執(zhí)行狀狀況進行行統(tǒng)計分分析技改項目目統(tǒng)計分分析表定期對技技改項目目的立項項、進展展、完成成情況進進行統(tǒng)計計分析采購管理潛在供應應商信息息庫潛在供應應商的數(shù)數(shù)量、分分布，以以及供應應商的基基本資料料、產(chǎn)品品狀況等等信息的的匯總統(tǒng)統(tǒng)計合格供應應商檔案案表各類合格格供應商商的資料料檔案供應商評評定信息息統(tǒng)計表表針對各類類采購物物資，不不同評級級類供應應商的數(shù)數(shù)量

22、、質(zhì)質(zhì)量統(tǒng)計計分析供應商供供貨記錄錄統(tǒng)計分分析表包含數(shù)量量、進度度、質(zhì)量量、價格格等信息息采購市場場分析表表包含主流流供方信信息、價價格信息息、供貨貨條件等等信息采購成本本統(tǒng)計分分析表分量產(chǎn)車車型、新新品車型型，進行行成本分分析統(tǒng)計計倉儲物資資統(tǒng)計分分析表依據(jù)倉庫庫盤點信信息，進進行分類類物資庫庫存數(shù)量量、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度、資金占占用、異異常庫存存等方面面信息的的統(tǒng)計分分析供應商資資金支付付統(tǒng)計分分析表對供應商商付款，進行已已支付、未支付付、賬期期等方面面的分析析統(tǒng)計月份加工工費明細細表主要為外外包費用用的統(tǒng)計計分析關鍵信息息報表框框架參考考目錄（三）職能參考名稱稱參考說明明研發(fā)管理行業(yè)及政政策信息

23、息分析表表收集分析析外部市市場行業(yè)業(yè)、政策策等相關關信息，并進行行分析研發(fā)項目目計劃統(tǒng)統(tǒng)計分析析表圍繞研究究院不同同項目的的項目計計劃信息息進行統(tǒng)統(tǒng)計分析析研究院對對外工作作異常信信息匯總總報表與其他單單位協(xié)作作過程中中，各類類異常情情況的匯匯總表研發(fā)費用用統(tǒng)計分分析表圍繞研發(fā)發(fā)相關的的費用類類型、費費用金額額等信息息的統(tǒng)計計分析研發(fā)人員員管理統(tǒng)統(tǒng)計分析析表結(jié)合人力力資源部部員工工信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表，進行人人員數(shù)量量、分布布、考勤勤、考核核等情況況進行統(tǒng)統(tǒng)計分析析工程管理工程項目目信息統(tǒng)統(tǒng)計分析析表包含進度度、質(zhì)量量、成本本、安全全等信息息的統(tǒng)計計分析工程資金金信息管管理表工程項目目資金支支付

24、、資資金計劃劃等方面面信息統(tǒng)統(tǒng)計工程采購購信息管管理表工程采購購設備物物資類別別、采購購方式、數(shù)量、進度、質(zhì)量、成本、支付等等信息的的統(tǒng)計分分析關鍵信息息報表框框架參考考目錄（四）職能參考名稱稱參考說明明財務管理資產(chǎn)負債債表/損損益表/現(xiàn)金流流量表國家規(guī)范范的財務務表格資金計劃劃表集團/業(yè)業(yè)務單元元的資金金計劃表表應收應付付賬款統(tǒng)統(tǒng)計分析析表集團及各各單位應應收應付付款類型型、金額額、賬期期等信息息的分析析成本統(tǒng)計計分析表表圍繞固定定成本、變動成成本、折折舊等各各成本項項進行統(tǒng)統(tǒng)計分析析銷售費用用統(tǒng)計分分析表依據(jù)各分分類項進進行集團團/業(yè)務務單元的的三大費費用的分分析管理費用用統(tǒng)計分分析表財務

25、費用用統(tǒng)計分分析表運營管理理業(yè)務單元元運營信信息綜合合報表由各業(yè)務務單元運運營計劃劃表中選選取關鍵鍵性信息息點匯總總形成運營計劃劃表各單位上上報的運運營計劃劃表人力管理理人才信息息庫包括外部部人才信信息庫與與內(nèi)部人人才信息息庫員工信息息統(tǒng)計分分析表各單位人人員的數(shù)數(shù)量、分分布、層層級、年年齡、學學歷、工工齡等分分析招聘統(tǒng)計計分析表表招聘計劃劃及完成成情況的的統(tǒng)計分分析培訓統(tǒng)計計分析表表培訓類型型、培訓訓內(nèi)容、培訓數(shù)數(shù)量、培培訓質(zhì)量量等方面面的統(tǒng)計計分析績效考核核統(tǒng)計分分析表績效考核核結(jié)果的的匯總分分析薪酬統(tǒng)計計分析表表圍繞薪酬酬數(shù)據(jù)展展開的分分類、分分層級等等維度的的分析行政類食堂、車車輛等各

26、各類行政政后勤統(tǒng)統(tǒng)計分析析表，依依據(jù)實際際使用需需要情況況進行統(tǒng)統(tǒng)計分析析注：以上上目錄表表單非所所有報表表，其它它表格依依據(jù)公司司業(yè)務發(fā)發(fā)展需要要制定完完善信息報表表管理的的職責分分工 集團團總裁領導開展展集團信信息報表表管理工工作；提出信息息報表管管理工作作要求。 運營營副總裁裁提出信息息報表管管理工作作要求；建立并完完善運營營管理中中心的信信息報表表框架；審批運營營管理中中心的信信息報表表模板；領導運營營部開展展信息報報表的歸歸口管理理工作，包括信信息報表表的收集集、匯總總、上報報、存檔檔等工作作。業(yè)務單元元總經(jīng)理理提出業(yè)務務單元的的信息報報表管理理要求；建立并完完善業(yè)務務單元的的信息報

27、報表框架架；審批業(yè)務務單元內(nèi)內(nèi)的信息息報表模模板；領導業(yè)務務單元運運營部開開展信息息報表的的歸口管管理工作作，包括括信息報報表的收收集、匯匯總、上上報、存存檔等工工作。集團直屬屬部門分分管負責責人提出分管管領域內(nèi)內(nèi)的報表表管理要要求；建立并完完善所負負責領域域內(nèi)的報報表框架架；審批所負負責領域域內(nèi)的信信息報表表模板；領導開展展所負責責領域內(nèi)內(nèi)的信息息報表管管理工作作，包括括信息報報表的收收集、匯匯總、上上報、存存檔等工工作。集團運營營部在運營副副總裁領領導下，依據(jù)要要求開展展相應工工作。業(yè)務單元元運營部部在運營副副總裁與與業(yè)務單單元總經(jīng)經(jīng)理雙重重領導下下，依據(jù)據(jù)要求開開展相應應工作。其他單位位

28、提出信息息報表制制定或調(diào)調(diào)整建議議；負責信息息報表確確定后的的實施。信息報表表基本要要求各單位負負責收集集本單位位的信息息，填制制相應報報表，各各級運營營部門負負責對信信息報表表進行歸歸口管理理。層級越高高的報表表，統(tǒng)計計信息越越綜合，一般情情況下，不同層層級人員員只關注注各自層層級報表表。 統(tǒng)計信息息與人員員精力相相匹配，適用為為主，避避免信息息轟炸原原則。 日常運營營信息報報表、月月度運營營信息報報表、年年度運營營信息報報表依據(jù)據(jù)要求的的時間上上報。統(tǒng)計報表表動態(tài)變變化，逐逐步完善善原則。對集團運運營產(chǎn)生生影響的的重大事事件，運運營部門門組織編編制相應應的專題題分析報報告，根根據(jù)信息息需求

29、者者的要求求時間進進行上報報。計劃管理理計劃管理理的職責責分工集團總裁裁全面領導導集團計計劃體系系的建設設和管理理工作；與集團各各業(yè)務單單元總經(jīng)經(jīng)理和集集團直屬屬部門分分管領導導互動，確定各各業(yè)務單單元及集集團直屬屬部門年/月度經(jīng)經(jīng)營目標標；審批集團團集團層層面的年年/月度運運營計劃劃；主持集團團層面年年/月度運運營計劃劃總結(jié)會會議；動態(tài)了解解集團層層面年/月度計計劃運行行情況；牽頭解決決集團目目標實施施中的問問題和困困難；審批集團團層面年年/月度計計劃調(diào)整整方案。運營副總總裁協(xié)助組織織構(gòu)建集集團計劃劃管理體體系；組織集團團直屬部部門及業(yè)業(yè)務單元元進行內(nèi)內(nèi)外部信信息收集集并分析析，并組組織草擬

30、擬集團年年度經(jīng)營營目標；組織集團團總裁與與集團直直屬部門門及業(yè)務務單元進進行年度度經(jīng)營目目標互動動，根據(jù)據(jù)互動結(jié)結(jié)果組織織草擬集集團層面面年度運運營計劃劃編制大大綱；下發(fā)年度度運營計計劃編制制大綱，督促集集團直屬屬部門及及業(yè)務單單元制定定年度運運營計劃劃；組織制定定集團直直屬部門門及業(yè)務務單元月月度計劃劃；組織召開開集團層層面年/月度計計劃會議議；組織動態(tài)態(tài)監(jiān)控集集團層面面計劃實實施情況況，要求求集團直直屬部門門及業(yè)務務單元按按照信息息收集框框架定期期提交統(tǒng)統(tǒng)計信息息；組織召開開集團層層面年/月度運運營計劃劃總結(jié)分分析會，收集集集團直屬屬部門及及業(yè)務單單元在目目標實施施中的關關鍵問題題和困難難

31、，在總總裁的領領導下，牽頭對對問題困困難解決決落實；組織匯總總集團層層面年/月度計計劃調(diào)整整建議，組織開開展調(diào)整整工作。 業(yè)務單元元總經(jīng)理理領導業(yè)務務單元計計劃體系系的建設設和管理理工作；參加集團團層面的的運營計計劃會議議，研討討本業(yè)務務單元的的運營計計劃；與業(yè)務單單元各部部門負責責人互動動，確定定業(yè)務單單元各部部門年/月度經(jīng)經(jīng)營目標標；審批業(yè)務務單元各各部門的的年/月度運運營計劃劃；主持業(yè)務務單元年年/月度運運營計劃劃總結(jié)會會議；動態(tài)了解解業(yè)務單單元年/月度計計劃運行行情況；牽頭解決決業(yè)務單單元目標標實施中中的問題題和困難難；審批業(yè)務務單元各各部門年年/月度計計劃調(diào)整整方案。集團直屬屬部門分

32、分管負責責人領導分管管領域的的計劃體體系建設設和管理理工作；參加集團團層面的的運營計計劃會議議，研討討所負責責領域的的運營計計劃；與分管領領域各部部門負責責人互動動，確定定分管領領域各部部門年/月度經(jīng)經(jīng)營目標標；審批分管管領域各各部門的的年/月度運運營計劃劃；主持分管管領域年年/月度運運營計劃劃總結(jié)會會議；動態(tài)了解解分管領領域年/月度計計劃運行行情況；牽頭解決決分管領領域各部部門目標標實施中中的問題題和困難難；審批分管管領域各各部門年年/月度計計劃調(diào)整整方案。運營部集團運營營部在運運營副總總裁領導導下，依依據(jù)要求求開展相相應工作作；業(yè)務單元元運營部部在運營營副總裁裁與業(yè)務務單元總總經(jīng)理雙雙重領

33、導導下，依依據(jù)要求求開展相相應工作作。其他單位位負責計劃劃的制定定、研討討，以及及計劃制制定后的的實施工工作。計劃管理理原則計劃體系系總體原原則集團建立立自上而而下的計計劃編制制和監(jiān)控控體系，自下而而上的匯匯報體系系，按照照計劃編編制、執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督考核核、改進進四個環(huán)環(huán)節(jié)實現(xiàn)現(xiàn)閉環(huán)式式管理。計劃編制制的原則則以市場為為導向，系統(tǒng)思思考，突突出重點點上下充分分互動，左右充充分溝通通以年度計計劃為綱綱，月度度計劃滾滾動籌劃劃預算約束束計劃目標標設計的的原則挑戰(zhàn)性和和現(xiàn)實性性相結(jié)合合下級目標標對直接接上級目目標有效效支撐，措施對對目標有有效支撐撐目標要明明確、可可度量目標要有有時間節(jié)節(jié)點和責責任主

34、體體目標之間間要有相相關性計劃的種種類與內(nèi)內(nèi)容計劃的種種類組織維度度：集團團運營計計劃、集集團部門門運營計計劃、業(yè)業(yè)務單元元運營計計劃、業(yè)業(yè)務單元元部門運運營計劃劃。時間維度度：年度度運營計計劃（模模板見附附件七）、月度度運營計計劃（模模板見附附件八）。計劃的必必備內(nèi)容容上期總結(jié)結(jié)與環(huán)境境分析計劃思路路主要經(jīng)營營目標重點工作作目標及及行動方方案計劃期定定義計劃期計劃期指指運營計計劃編制制所覆蓋蓋的運營營期間和和運營計計劃的實實際執(zhí)行行期。年度運營營計劃期期為每年年的1月月1日至至12月月31日日。月度運營營計劃期期為每月月1日至至本月331日。計劃編制制期計劃編制制期指實實際編制制運營計計劃的

35、時時間期限限。集團年度度運營計計劃原則則上應在在計劃期期上一年年度的 111 月開開始著手手編制，次年 2 月下下發(fā)。業(yè)業(yè)務單元元年度運運營計劃劃應在計計劃期上上一年度度的111 月開開始著手手編制，次年22 月下下發(fā)。集團月度度運營計計劃原則則上應在在每月225日開開始，次次月1日日下發(fā)。業(yè)務單單元運營營計劃編編制期為為每月225日開開始，次次月2日日下發(fā)。遇節(jié)假假日或特特殊情況況由運營營部協(xié)調(diào)調(diào)進行臨臨時決定定變更并并通知。計劃編制制程序集團年度度運營計計劃編制制流程（見附件件九）業(yè)務單元元年度運運營計劃劃編制流流程（見見附件十）集團月度度運營計計劃編制制流程（見附件件十一）業(yè)務單元元月度

36、運運營計劃劃編制流流程（見見附件十二二）集團年度度運營計計劃定期期性調(diào)整整流程（見附件件十三）集團月度度運營計計劃臨時時調(diào)整流流程（見見附件十四四）運營實際際情況統(tǒng)統(tǒng)計各單位于于當月55日上報報上月計計劃的實實際執(zhí)行行情況到到運營部部，集團團部門及及業(yè)務單單元層面面上報集集團運營營部，業(yè)業(yè)務單元元內(nèi)部部部門上報報業(yè)務單單元運營營部，運運營部對對計劃執(zhí)執(zhí)行情況況進行核核實。計劃執(zhí)行行結(jié)果主主要用于于經(jīng)營分分析、績績效考核核等情形形。運營計劃劃的監(jiān)控控與調(diào)整整運營計劃劃的監(jiān)控控：結(jié)果控制制和過程程關注相相結(jié)合。運營計劃劃的調(diào)整整(除以以下情況況外，原原則上不不作調(diào)整整)：定期性調(diào)調(diào)整：每每年年中中7月份份，圍繞繞上半年年運營計計劃完成成情況進進行討論論。依據(jù)據(jù)討論情情況，由由總裁決決定是否否安排整整體性調(diào)調(diào)整。如如需整體體性調(diào)整整，則組組織開展展整體性性調(diào)整工工作。（調(diào)整程程序見：集團定定期性調(diào)調(diào)整年度度運營計計劃程序序）臨時性重重大調(diào)整整：針對對突發(fā)性性重大事事項，或或者出現(xiàn)現(xiàn)對年度度運營計計劃形成成較大影影響的事事件，進進行年度度運營計計劃調(diào)整整。（程程序：參參照集團團定期性性調(diào)整年年度運營營計劃程程序）；針對