平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流

1、平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用？關鍵業(yè)績指標體系的設計流程聶蛟為什么引入關鍵績效指標目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別：外部關注指標；投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關注指標：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內部管理指標財務指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和

2、幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運

3、作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結合起來的紐帶。關鍵績效指標（Key Performance indictor）是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司

4、戰(zhàn)略依據(jù)事先設計的方向前進。在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務績效（finance）；內部運營(internaloperational process)；學習及成長(study andinnovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性滯后性外部內部各個方面對績效指標的要求。在進行績效指標體系設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變

5、化為戰(zhàn)略和策略結合的管理工具，并取得了良好的實務效果。哈佛大學教授Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton于1990年針對美國12家包括制造及服務業(yè)所進行的一項為期一年的組織未來之績效評估制度研究計劃計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard towork”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入并獲致相當之成效，發(fā)展至今

6、，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度

7、來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業(yè)流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內部流程；財務；學習和成長客戶滿意從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指

8、標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。設計關鍵績效指標的基本原則：? 促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調促進股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。? 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如;財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新內

9、部和外部前瞻性和滯后性? 公司內部的統(tǒng)一性? 設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；? 文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；? 數(shù)量較少? 在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；? 簡單并且容易讓人理解具體應用：在進行關鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關鍵績效指標的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進行：? 流程? 外部因素? 內部因素? 現(xiàn)狀利用該坐標圖進行平衡測試，分為：? 外部流程? 內部流程? 外部現(xiàn)狀影響? 內部現(xiàn)狀影響實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對

10、公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。全文完論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟增加值的關系方厚政本文介紹了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA）這三種現(xiàn)代公司業(yè)績評價和管理的重要工具。對ABC，BSC和EVA是相互排斥的還是可以在為一家公司同時采用？這一問題進行了深入研究，結論為三者是互補的關系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者提供有用的信息，幫助他們做出創(chuàng)造價值的決策；EVA提供決策方法和業(yè)績評價標準以及激勵基礎，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多的價值。一、作業(yè)成本法“作業(yè)”是指工廠中一個特殊團隊（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復執(zhí)行的任務。在實際生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的作業(yè)類型

11、有：起動準備、購貨訂單、設備維修、材料處理、材料采購、質量監(jiān)督、生產(chǎn)計劃、工程設計變更等?！白鳂I(yè)”也被廣泛地用于保險、非營利組織以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新的產(chǎn)品成本計算方法，按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本，實現(xiàn)了間接費用分配的突破。（一）作業(yè)成本法的計算步驟作業(yè)成本系統(tǒng)的建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本的動因入手，然后對作業(yè)恰當分類。作業(yè)按成本動因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行的作業(yè)；服務于每批產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品檢驗；服務于某一型號或式樣的產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品設計；服務于整個工廠的作業(yè)如行政管理。當然，還可以進一步對作業(yè)類別進行細分。作業(yè)成本法計算步驟分兩步：第一步：歸集成本。要

12、求建立制造費用的不同“成本池”，池內成本的性質應該是同一的，即歸集在同一成本池的不同成本是由相同的成本動因引起的，相關作業(yè)應屬于同一類別。在建立成本池時需確認制造費用的主要作業(yè)，所以確認與生產(chǎn)后勤援助功能有關的所有作業(yè)是這項工作的起點。第二步：分配成本。首先分別計算不同成本動因的單位成本，然后再根據(jù)相關數(shù)據(jù)求得各產(chǎn)品總成本和單位成本。（二）作業(yè)成本法的優(yōu)點傳統(tǒng)完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費用的分配基礎，從而可能產(chǎn)生誤導性或不準確的產(chǎn)品成本，尤其當一個工廠生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復雜程度差別較大時，這種情況更為明顯。作業(yè)成本法恰當?shù)卮_定成本動因，按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本，

13、提高了產(chǎn)品成本的準確性，因為：（1）作業(yè)成本法增加了歸集間接制造費用的成本池數(shù)量。成本池的增加，一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。（2）作業(yè)成本法改變了將間接制造費用分配到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標準。以導致成本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費用的分配標準。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行方法的一大特點。（三）作業(yè)成本法的應用和局限作業(yè)成本法特別適用那些間接制造費用比重大，內部轉移價格復雜的企業(yè)。利用作業(yè)成本系統(tǒng)提供的信息，企業(yè)可以對生產(chǎn)流程加以改進，以降低成本，提高生產(chǎn)效率。通常，企業(yè)在進行企業(yè)流程重組時，都要先進行作業(yè)成本法分析。盡管作業(yè)成本法提供了更為準確的產(chǎn)品或服務的生

14、產(chǎn)成本，但是，它包含的信息仍不是十分完整。例如，當客戶要求延期付款時，公司還得考慮由此產(chǎn)生的資金占用的成本。成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需了解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工士氣等影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠遠不夠用了。平衡記分卡法很好地解決了這一問題。二、平衡記分卡業(yè)績評價的傳統(tǒng)財務指標衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出適當評價。美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。（一）平衡記分卡的內容平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行

15、績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財務視角。財務方面的評價雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。2. 客戶視角?？蛻舴矫婵晒┻x擇的

16、衡量指標包括:市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進行計算)。這個指標顯示了一個企業(yè)在目標市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標的基礎上才更有意義,片面追求市場份額而不能為企業(yè)帶來盈利是企業(yè)經(jīng)營的一個誤區(qū)?？蛻舯３致省７从称髽I(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關系的比率。顯然,在目標客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率?？蛻臬@得率。反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計算,也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算?？蛻魸M意程度。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶,一個關鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。只有當

17、顧客對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時,企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。等等?？蛻臬@利能力。指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。3. 內部經(jīng)營過程視角。企業(yè)處于不同經(jīng)營階段，關注的重點不同：創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設計和開發(fā)階段。這一階段是內部經(jīng)營過程的一個重要階段,應確定明確的目標和指標來加以評價?？晒┻x擇的評價指標:新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn)品設計交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原計劃提前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時間等。經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供服務的過程。這一階段強調向客戶

18、及時、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務。平衡記分卡對經(jīng)營階段進行考核,所采取的衡量指標一般有三個:時間、質量、成本。售后服務階段。售后服務階段是企業(yè)內部經(jīng)營過程的最后一個階段。售后服務階段包括提供擔保、對產(chǎn)品進行修理和幫助客戶完成結算過程等服務。在此階段也可以采用時間(即接到客戶請求到最終解決問題的時間)、質量(一般用售后服務一次成功的比率來衡量)、成本(指用于售后服務過程的人力和物力成本)等方面指標進行評價。4. 學習和成長視角學習與成長方面應關注三個方面的內容:員工能力管理方面。是否注重員工能力的提高,激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力,可用的指標有員工滿意程度、員工保持率、員工的勞動生產(chǎn)率等。信息系

19、統(tǒng)方面。是否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時、準確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務的反饋信息,不斷改進生產(chǎn)和服務過程。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標準可以有:成本信息及時傳遞給一線員工所用時間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等。調動員工積極性、員工參與程度方面。企業(yè)的內部環(huán)境要有利于激勵員工發(fā)揮積極性或者企業(yè)應授權給員工。衡量指標,如員工建議數(shù)量、員工建議質量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等。（二）平衡記分卡中的因果關系平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化成可操作內容的一個框架：遠景-戰(zhàn)略-目標-關鍵因素-衡量指標。根據(jù)因果關系，根據(jù)對企業(yè)遠景的規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標；根據(jù)戰(zhàn)略進行劃分，

20、制定出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標，這些目標是各個部門的目標；確定達到目標的關鍵因素；最后形成可以指導個人行動的績效指標。同時，平衡記分卡的四個方面也存在相互影響。例如：資本回報率作為財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的關鍵因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這與客戶忠誠度和滿意度相關。客戶滿意度屬于平衡記分卡的客戶方面的內容。但是，組織如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時交付和高質量。因此，準時交付率和質量的提高預計將導致客戶滿意度的上升。準時交付率和質量指標又是記分卡的內部經(jīng)營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業(yè)內部經(jīng)營過程方面進行一系列的改

21、善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等；要提高質量只需要加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，則是需要組織和員工的學習來實現(xiàn)，只有將提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以說，這個企業(yè)是有生命力的?？傊ㄟ^平衡記分卡方法，管理者可以對公司的經(jīng)營有全面準確的了解，從而做出科學的決策，提高經(jīng)營業(yè)績。（三）平衡記分卡法的應用和局限平衡記分卡法主要用于企業(yè)，但它并不局限于企業(yè)。一些地方行政部門也采用了平衡記分卡法管理它們的城市，這些記分卡包括社區(qū)安全，交通運輸，經(jīng)濟發(fā)展，政府重組等方面的績效測評。平衡記分卡固然可以使管理者對更全面把握公

22、司的經(jīng)營情況，但是，它沒有一個總的指標來衡量各方面不同因素相互作用的綜合結果，有時不同的目標之間還會產(chǎn)生一定的沖突。而公司的股東更為關注的是他們的投資是否獲得足夠的回報。經(jīng)濟增加值（EVA）很好地解決了這一問題。三、經(jīng)濟增加值EVA是經(jīng)濟增加值（EconomicValue Added）的英文縮寫。從算術角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA 是對真正經(jīng)濟利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。EVA是一個對企業(yè)所創(chuàng)造的全部價值進行衡量的

23、指標。EVA不是戰(zhàn)略，而是對經(jīng)營結果的衡量。公司需要一個單一的衡量指標作為績效測評的標準，以幫助管理者權衡相互沖突的多個目標。（一）EVA是股東衡量利潤的方法資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小于全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。換句話說，EVA是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅后

24、營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在賺錢。在此之前的任何事情，都只是為達到企業(yè)風險投資的可接受報酬的最低量而努力。（二）EVA使決策與股東財富一致 EVA 衡量指標幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大程度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都十分有效。EVA的當前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。（三）EVA給管理者帶來責任EVA可作為衡量所有管理過程好壞的指標。當進行決策，測評績效和給予獎懲時使用同一指標，管理者會感到身上的責任。EVA使管理者的經(jīng)營成功得到衡量和獎賞當EVA成為企業(yè)所有管理過程的關注焦點，企業(yè)的各職能部門就會運行的更有效率。共同的語言和統(tǒng)一的清晰目標將消除企業(yè)的混亂和那些模糊的目標。企業(yè)文化的很大一部分來源于對經(jīng)營成功的衡量和獎勵方法。企業(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎知識培訓加強員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。企業(yè)管理者進而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。四、績效測評實施獲得成功的關鍵因素1了解取得成功的主要障