ERP導(dǎo)入方法與導(dǎo)入策略

1、ERP導(dǎo)入入方法與策策略（上）企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃（ERRP）開始始于 19999 年年，因?yàn)槠笃髽I(yè)為了解解決 Y22K 問題題，才大量量被采用。近來，由由于因特網(wǎng)網(wǎng)環(huán)境及技技術(shù)的日漸漸成熟，EERP 的導(dǎo)入成為中、大型企業(yè)業(yè)的企業(yè)骨骨干，被視視為成為和和其它企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基基路。 近年來，由由于因特網(wǎng)網(wǎng)的盛行，造造成全球市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激激烈，全球球企業(yè)從早早期以生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)向、營(yíng)營(yíng)銷導(dǎo)向到到最近以服服務(wù)為導(dǎo)向向、顧客關(guān)關(guān)系管理， 無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產(chǎn)效率、降低庫(kù)存、減低成本、增加顧客響應(yīng)能力、提升顧客滿意度等。企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃（ERRP）開始始于 19999 年年，因?yàn)槠笃髽I(yè)為了解解決 Y2

2、2K 問題題，才大量量被采用。近來，由由于因特網(wǎng)網(wǎng)環(huán)境及技技術(shù)的日漸漸成熟，EERP 的導(dǎo)入成為中、大型企業(yè)業(yè)的企業(yè)骨骨干，被視視為成為和和其它企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)。但由由于 ERP 的導(dǎo)入是全面性性的整合（通通常是財(cái)務(wù)務(wù)、生產(chǎn)、庫(kù)存、營(yíng)營(yíng)銷、人力力資源管理理、研發(fā)等等），牽涉涉的層面很很廣，包括括系統(tǒng)作業(yè)業(yè)流程和現(xiàn)現(xiàn)行作業(yè)流流程的配合合、系統(tǒng)硬硬件的選擇擇、員工能能力的提升升與心態(tài)調(diào)調(diào)適、顧問問的能力與與經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)項(xiàng)目的管控控等等，本本來導(dǎo)入的過程就就有相當(dāng)?shù)牡膹?fù)雜性與與困難性，再再加上面臨臨時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力，企企業(yè)莫不戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。每個(gè)企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入 ERP 時(shí)，很可可能因?yàn)槠笃髽I(yè)組織架架構(gòu)、對(duì)變變革

3、的態(tài)度度及生產(chǎn)特特性的不同同而做出不不同的決策策，每種策策略有其機(jī)機(jī)會(huì)點(diǎn)及威威脅點(diǎn)的地地方，通常常 ERP 導(dǎo)入的策略約約略可分為為三種：逐步式（SStep by SStep） 逐步式的導(dǎo)導(dǎo)入策略主要要是針對(duì)一一小部份相相關(guān)的模塊塊先行導(dǎo)入，完成后后，再導(dǎo)入另一小部部份模塊，這這么做的好好處在于降降低導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)，缺缺點(diǎn)在于整整個(gè)項(xiàng)目完完成會(huì)需要要較長(zhǎng)的時(shí)時(shí)間，且暫暫時(shí)建立的的系統(tǒng)接口口將耗費(fèi)時(shí)時(shí)間與成本本，而這樣樣的界面對(duì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目目的最后質(zhì)質(zhì)量并不一一定有幫助助。在接受受這樣的策策略之前，必必須建立整整體企業(yè)流流程概念，以以免在導(dǎo)入后面的模模塊時(shí)產(chǎn)生生困難。大躍進(jìn)式式（Bigg-banng）大

4、躍進(jìn)式的的導(dǎo)入策略就是是用全新的的 ERP 系統(tǒng)取代代現(xiàn)行使用用的系統(tǒng)，對(duì)對(duì)整個(gè)組織織結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整與適應(yīng)應(yīng)而言，這這樣的方法法最單純、也最適用用，但整個(gè)個(gè)測(cè)試階段段需要特別別加強(qiáng)，以以檢視企業(yè)業(yè)流程和新新系統(tǒng)的吻吻合性。滾出式（RRoll-out）滾出式的方方法通常分分成據(jù)點(diǎn)式式的滾出和和模塊式的的滾出兩種種，據(jù)點(diǎn)式式的滾出是是指在一個(gè)個(gè)據(jù)點(diǎn)（可可能是分公公司或分廠廠等）建立立導(dǎo)入模式，成成功后，再再依據(jù)這樣樣的經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)導(dǎo)入另一個(gè)據(jù)據(jù)點(diǎn)；而模模塊式的滾滾出則是先先選擇模塊塊在某些或或全部的據(jù)據(jù)點(diǎn)，完成成后，再導(dǎo)導(dǎo)入另外模塊塊，滾出式式策略在執(zhí)執(zhí)行時(shí)，可可能采用逐逐步式的或或大躍進(jìn)的的方式進(jìn)行行。

5、（作者許秉秉瑜為現(xiàn)任任中央大學(xué)學(xué)ERP中心心主任；丁丁冰和為現(xiàn)現(xiàn)任中州技技術(shù)學(xué)院講講師）ERP 導(dǎo)導(dǎo)入失敗的十十大原因 有些公司導(dǎo)導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之后后，并未獲獲得預(yù)期的的成果，或或者沒有充充分利用購(gòu)購(gòu)入的系統(tǒng)或或功能模塊塊來運(yùn)作。因此常會(huì)會(huì)有人提出出這樣的問問題：有有那些 ERP 系統(tǒng)導(dǎo)入成功的案案例？，會(huì)會(huì)提出這樣樣的問題，表表示企業(yè) ERP 導(dǎo)入的失敗案案例仍然是是存在和難難以避免的的！ 嚴(yán)格來說，所所謂 ERP 導(dǎo)入失敗的的定義很難難有明確的的規(guī)范?；蚧蛟S有人認(rèn)認(rèn)為完全無無法上線使使用才叫失失敗，但也也有人認(rèn)為為比預(yù)期的的效果存有有巨大的差差異，或者者上線一年年后高階主主管和使用用者

6、的抱怨怨仍然不斷斷，也可歸歸類于不成成功的導(dǎo)入。當(dāng)然要成功功的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)統(tǒng)，一定要要具備許多多的條件。而失敗的的因素可歸歸納成下列列幾點(diǎn)： 一、選擇不不適用的 ERP 系統(tǒng) 使用者在選選擇 ERP 軟件系統(tǒng)統(tǒng)之前，并并沒有充分分了解自己己的需求，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的特性性，經(jīng)營(yíng)管管理的方式式（如依計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)產(chǎn)或訂單裝裝配），以以致于上線線后發(fā)現(xiàn)系系統(tǒng)無法套套用到實(shí)際際的作業(yè)上上，最后迫迫使企業(yè)削足適履履，再搭搭配人工操操作方式勉勉強(qiáng)使用，或或者再花一一大筆錢作作客制程式式修改。日日子久了，系系統(tǒng)可能就就荒廢不用用或因花費(fèi)費(fèi)過大而看看不到投資資效益。 二、企業(yè)愿愿景規(guī)劃不不當(dāng)，使原原來選擇的的

7、 ERP 系統(tǒng)不適適用企業(yè)在建置置 ERP前，必必須與全體體員工共同同描繪出企企業(yè)的未來來的愿景，引引導(dǎo)企業(yè)資資源投入的的方向，如如此才不會(huì)會(huì)因?yàn)榫脂F(xiàn)現(xiàn)于目前的的企業(yè)規(guī)模?；驑I(yè)務(wù)形形態(tài)，而選選擇一套不不適用的 ERP 系統(tǒng)；或或在建置時(shí)時(shí)欠缺企業(yè)業(yè)未來發(fā)展展的考慮，而而建構(gòu)出一一個(gè)格局太太小的基礎(chǔ)礎(chǔ)，萬一在在導(dǎo)入后不久企企業(yè)規(guī)?；蚧驑I(yè)務(wù)形態(tài)態(tài)產(chǎn)生重大大變化，就就像打好一一個(gè)五樓公公寓的地基基，突然決決定要蓋十十層的大樓樓般，剛花花下大把銀銀子和精神神建置完成成的 ERP 系統(tǒng)，可可能又要面面臨更換的的窘境（詳詳見- HYPERLINK 理論篇/企業(yè)願(yuàn)景規(guī)劃策略.htm 企業(yè)愿景景規(guī)劃策略略一文

8、）。三、輔導(dǎo)訓(xùn)訓(xùn)練課程成成效不彰由于系統(tǒng)的的使用者和和高階主管管在購(gòu)買 ERP 系統(tǒng)或?qū)肭?，并沒沒有接受充充分的 ERP 教育訓(xùn)練練，或顧問問師的輔導(dǎo)導(dǎo)能力不足足，結(jié)果當(dāng)當(dāng)然是瞎子子摸象般難難以一窺全全貌，只知知其然而不不知其所以以然，只了了解局部的的模塊功能能，而缺乏乏對(duì)整合系系統(tǒng)的完整整認(rèn)識(shí)。 四、使用者者抗拒新的的系統(tǒng) 人的本性容容易因習(xí)慣慣而排斥新新的事務(wù)。舊的系統(tǒng)統(tǒng)行之有年年已經(jīng)非常常熟練，如如數(shù)據(jù)域位位，報(bào)表格格式都很清清楚，一旦旦啟用新的的 ERP 系統(tǒng)又要要重新摸索索學(xué)習(xí)，主主觀上先認(rèn)認(rèn)定新系統(tǒng)統(tǒng)沒有舊的的好，心態(tài)態(tài)上難免有有所抗拒。 五、高階主主管不支持持，口惠而而實(shí)不惠

9、除了高科技技產(chǎn)業(yè)外，許許多傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的高階階主管可能能連基本計(jì)計(jì)算機(jī)知識(shí)識(shí)都嫌不足足，更何況況是復(fù)雜龐龐大的 ERP 系統(tǒng)，姿姿態(tài)上又做做不到“不恥下問問”，也不是是每天作業(yè)業(yè)的操作者者。因此認(rèn)認(rèn)為只要批批準(zhǔn)購(gòu)買 ERP 系統(tǒng)就是是行動(dòng)上的的支持，最最多口頭上上再作宣示示上的支持持。事實(shí)上上，在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)時(shí)，有有許多公司司的作業(yè)流流程也許要要改變，部部門組織的的權(quán)責(zé)也許許要重新定定義，這些些都需要高高階主管的的親身參與與。 六、企業(yè)指指派的項(xiàng)目目經(jīng)理人不不適任大部份的企企業(yè)主（特特別是中小小企業(yè)主）誤誤認(rèn)為導(dǎo)入 ERP 是信息部部門的職責(zé)責(zé)，而指派派 MIS 人員充當(dāng)當(dāng) ERP 導(dǎo)入的

10、項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理人，在在缺乏產(chǎn)業(yè)業(yè)背景的歷歷練，又沒沒有獲得營(yíng)營(yíng)運(yùn)和制造造部門的充充分支持下下，很難制制定出一套套符合商業(yè)業(yè)利益的項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃。七、基礎(chǔ)建建置及日常常輸入的數(shù)數(shù)據(jù)不正確確就像建構(gòu)一一棟大樓般般，基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)的建置置決定了將將來系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作順暢與與成敗，其其中又以成成品和原物物料的編碼碼影響最大大，等上線線后發(fā)現(xiàn)問問題百出窒窒礙難行時(shí)時(shí)，可能得得浪費(fèi)幾個(gè)個(gè)月的時(shí)間間重新來過過。其次，在在上線后如如果系統(tǒng)輸輸入數(shù)據(jù)不不正確，例例如物料帳帳不準(zhǔn)，品品號(hào)引用錯(cuò)錯(cuò)誤，用料料表（BOOM）錯(cuò)讓讓，工程設(shè)設(shè)計(jì)變更（ECN）沒有及時(shí)維護(hù)，訂單輸入數(shù)量單價(jià)錯(cuò)誤等，都會(huì)造成計(jì)算機(jī)計(jì)算結(jié)果的錯(cuò)誤，誠(chéng)如一句信息的

11、名言：垃圾進(jìn)，垃圾出，使用者一旦對(duì) ERP 系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)缺乏信心，ERP系統(tǒng)的成效就大打折扣。 八、ERPP 系統(tǒng)執(zhí)行行的速度太太慢 ERP 系系統(tǒng)的速度度過慢有很很多原因，列列舉五項(xiàng)如如下：1.通訊頻寬過過窄這是目前兩兩岸三地的的系統(tǒng)最大大的罩門，也也是最難解解決的大難難題，因?yàn)闉楝F(xiàn)在普遍遍使用的 ADSLL 專線，頻頻寬只有 512KK，,如果不是是走 N-TIIER 架架構(gòu)，系統(tǒng)統(tǒng)的速度只只能以“苦撐待變變”來形容。所幸最近近多家 ISP 推出 MPLSS VPNN 虛擬網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，如果果大陸工廠廠不是設(shè)有有太過偏遠(yuǎn)遠(yuǎn)的地區(qū)，這這個(gè)問題可可以有效改改善。2.CLIENNT / SERVVE

12、R vv.s. N-TIIER這是 ERRP 系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)的問題，如如果不幸選選到老掉牙牙、非 N-TIIER 的的系統(tǒng)，那那才叫欲哭哭無淚。所所幸現(xiàn)在的的系統(tǒng)大都都已經(jīng)采用用 N-TIIER，但但使用者在在評(píng)選時(shí)最最好問個(gè)清清楚。3.USER 使用者過過多大企業(yè)可能能有1000 - 2200 臺(tái)臺(tái) PC，中小小企業(yè)可能能只有 10 - 20 臺(tái) PC，所以以不同的 Userr 環(huán)境就就要有不同同的網(wǎng)絡(luò)配配置和系統(tǒng)統(tǒng)架構(gòu)，否否則系統(tǒng)速速度也不會(huì)會(huì)牛步得讓讓人受不了了。4.DATABBASE 沒有建立立索引文件件雖然說過去去 .DBFF 需要建建立索引文文件，現(xiàn)代代的關(guān)系型型數(shù)據(jù)庫(kù)如如 ORACC

13、LE 應(yīng)應(yīng)當(dāng)會(huì)自動(dòng)動(dòng)以最佳化化方式搜尋尋，但是計(jì)計(jì)算機(jī)還是是不敵人腦腦，建立正正確的索引引文件，能能使系統(tǒng)過過帳速度增增加數(shù)十倍倍以上，反反之就是報(bào)報(bào)表速度牛牛步化的開開始5.DATABBASE 的 SQL 語法沒有有 TUNIING就算是煮菜菜也有分大大師和二師師，寫程序序當(dāng)然也有有老手和新新手，老手手下每一個(gè)個(gè) JOIIN SQQL 命令令一定反復(fù)復(fù) TUNNING，深深怕增加客客戶一秒鐘鐘等待時(shí)間間，這是一一種職業(yè)道道德，很多多系統(tǒng)會(huì)慢慢這也是一一大原因。九、公司策策略和作業(yè)業(yè)流程不變變 許多公司使使用新的 ERP 系統(tǒng)，但但仍沿用過過去的策略略和作業(yè)流流程來管理理，就像新新瓶裝舊酒酒般

14、，無法法真正發(fā)揮揮企業(yè)資源源的重新規(guī)規(guī)劃和運(yùn)用用。在導(dǎo)入 ERP 系統(tǒng)之前前宜對(duì)原有有的流程再再檢視評(píng)估估，并予以以簡(jiǎn)化和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，再再以明確的的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書（SOOP）規(guī)劃劃每一個(gè)職職務(wù)，如此此才可能發(fā)發(fā)揮新系統(tǒng)統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)。 十、缺乏定定期的績(jī)效效評(píng)估 導(dǎo)入 ERRP 系統(tǒng)之后后，對(duì)于企企業(yè)的營(yíng)運(yùn)運(yùn)是否產(chǎn)生生正面的效效益，應(yīng)該該經(jīng)常加以以評(píng)估，例例如成本結(jié)結(jié)算時(shí)間是是否縮短？存貨是否否下降？準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨率率是否提高高？生產(chǎn)排排程的達(dá)標(biāo)標(biāo)率是否提提高。只有透透過定期如如每月的績(jī)績(jī)效評(píng)估，才才能對(duì)癥下下藥適時(shí)改改善。企業(yè)在導(dǎo)入入 ERP 系統(tǒng)時(shí)，若若能設(shè)法去去除上述失失敗的十大大因素，成成功的機(jī)率率

15、就會(huì)大幅幅的提升！耐斯企業(yè)在在很早便導(dǎo)導(dǎo)入計(jì)算機(jī)機(jī)化，但系系統(tǒng)間一直直無法作有有效的整合合。因此在在民國(guó)八十十.六年底與與旗下關(guān)系系企業(yè)-愛之味，開開始進(jìn)行公公司計(jì)算機(jī)機(jī)化整合的的規(guī)劃與評(píng)評(píng)估。歷經(jīng)經(jīng)半年的評(píng)評(píng)估，最后后作了與華華碩、鴻海海及致福等等國(guó)內(nèi)上柜柜上市公司司一致的選選擇-以鼎新計(jì)計(jì)算機(jī)事業(yè)業(yè)四群之TTIPTOOP產(chǎn)品做做為計(jì)算機(jī)機(jī)化的合作作伙伴。并并于八十七七年1月開始導(dǎo)導(dǎo)入，于同同年9月份正式式上線。在評(píng)估估計(jì)算機(jī)整整合廠商時(shí)時(shí)，我們做做了審慎的的評(píng)估及衡衡量。耐斯斯企業(yè)及愛愛之味并非非一開始便便選擇鼎新新，在評(píng)估估中集團(tuán)高高層較屬意意另一家交交情深厚的的另一家軟軟件廠商。事實(shí)上

16、，也也已進(jìn)入簽簽約階段，但但最后又大大逆轉(zhuǎn)向選選擇【鼎新新計(jì)算機(jī)】為為計(jì)算機(jī)化化合作伙伴伴。是經(jīng)過過許多的評(píng)評(píng)量。李處處長(zhǎng)表示身身為公司的的信息專業(yè)業(yè)人員，便便應(yīng)當(dāng)站在在良心、專業(yè)業(yè)的立場(chǎng)場(chǎng)為公司選選擇能達(dá)到到公司計(jì)算算機(jī)化整合合目標(biāo)的正正確合作伙伙伴，其原原因如下：一. 自行行開發(fā)或外外包的抉擇擇耐斯認(rèn)為為雖然自行行開發(fā)較能能將公司的的Domaain KKnowlledgee融入計(jì)算算機(jī)系統(tǒng),但 1.人力成成本高2.完成時(shí)間間無法事先先掌控,也較容易易因人員異異動(dòng)致時(shí)程程失控3.開發(fā)的系系統(tǒng)僅局限限自己的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，未來來成長(zhǎng)空間間較有限同同時(shí)耐斯亦亦極想作企企業(yè)再造工工程，計(jì)算算機(jī)公司畢畢竟輔

17、導(dǎo)各各種不同企企業(yè)，可藉藉此提供一一些標(biāo)準(zhǔn)流流程及外界界的管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，只要要能將產(chǎn)業(yè)業(yè)的Dommain Knowwledgge融入其其中即可因因此考慮向向外尋求有有經(jīng)驗(yàn)的計(jì)計(jì)算機(jī)公司司外包.。二. 個(gè)案案設(shè)計(jì)或軟軟件包的選選擇選擇軟軟件包是考考慮了四大大因素1. 上線時(shí)時(shí)間快速及及容易掌控控2. 計(jì)算算機(jī)化成本本估算容易易編列3. 產(chǎn)品線線及系統(tǒng)模模塊完整且且可升級(jí)空空間大4. 提供優(yōu)優(yōu)良分工的的顧問團(tuán)三、尋找國(guó)國(guó)內(nèi)外適當(dāng)當(dāng)?shù)能浖鼑?guó)外廠商商的考慮因因素必須考考慮到1. 整個(gè)軟軟件購(gòu)置及及導(dǎo)入費(fèi)用用成本高22. 歐美美國(guó)家企業(yè)業(yè)的運(yùn)作流流程、組織織習(xí)慣、.甚至稅務(wù)務(wù)方面和本本公司的企企業(yè)運(yùn)作

18、不不盡相同，故故國(guó)外軟件件無法產(chǎn)生生認(rèn)同感，將將會(huì)產(chǎn)生大大幅修改的的現(xiàn)象。33. 早期期集團(tuán)中其其它公司也也曾有導(dǎo)入入國(guó)外軟件件包的失敗敗經(jīng)驗(yàn)所以以最后決議議從本土廠廠商中尋找找可配合的的對(duì)象，條條件必須是是市場(chǎng)占有有率最高的的質(zhì)優(yōu)廠商商。如此才才能隨著公公司的成長(zhǎng)長(zhǎng)而有升級(jí)級(jí)的空間，至至少未來成成為計(jì)算機(jī)機(jī)孤兒機(jī)率率比較小。四、鼎新計(jì)計(jì)算機(jī)雀屏屏中選為什什么選擇TTIPTOOP：1.是真正正完整PAACKAGGE成品,而非胚胎胎產(chǎn)品2.有系統(tǒng)統(tǒng)的顧問輔輔導(dǎo)程序，按按步就班的的導(dǎo)入程序序,令人放心心 3.敢承諾諾ON SSCHEDDURE的的上線時(shí)程程，同樣的的上線時(shí)程程要求,另一家不不敢承諾

19、,但鼎新計(jì)計(jì)算機(jī)胸有有成竹的承承諾。 4強(qiáng)而有力力的顧問團(tuán)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)實(shí)納入評(píng)估估的廠商每每一家軟件件公司都有有很強(qiáng)的高高，但整體體的顧問師師團(tuán)隊(duì)與系系統(tǒng)化的導(dǎo)導(dǎo)入模式是是選擇的關(guān)關(guān)鍵。鼎新新有輔導(dǎo)國(guó)國(guó)內(nèi)頂尖企企業(yè)的顧問問團(tuán)隊(duì)，且且對(duì)輔導(dǎo)顧顧問師素質(zhì)質(zhì)提出有力力保證。耐斯導(dǎo)導(dǎo)入TIPPTOP系系統(tǒng),果然ON SCHEEDUREE上線，李李處長(zhǎng)很謙謙虛地說-計(jì)算機(jī)機(jī)化成功與與否，很難難單方認(rèn)定定。畢竟那那取決于高高階主管的的期望標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，因此不不敢說計(jì)算算機(jī)化成功功了，但可可以很自豪豪的說：耐斯的計(jì)計(jì)算機(jī)化沒沒有失敗。歸納上上線順利的的原因有幾幾個(gè)關(guān)鍵因因素:1. 建立立使用軟件件包的正確確心態(tài)軟件

20、件包本身累累積多家廠廠商的管理理經(jīng)驗(yàn)，因因此使用上上盡量套用用軟件包所所賦予的作作業(yè)流程。除非產(chǎn)業(yè)業(yè)特性需求求，否則以以不修改程程序?yàn)樵瓌t則。因此在在上線的時(shí)時(shí)程掌控的的相當(dāng)理想想。2. 完善善記錄程序序修改規(guī)格格軟件包微微調(diào)部份，經(jīng)經(jīng)過有系統(tǒng)統(tǒng)的討論及及規(guī)劃，修修改過程保保留完整的的修改記錄錄。因此計(jì)計(jì)算機(jī)化推推動(dòng)過程雖雖面臨人員員異動(dòng)的困困擾，但也也沒有產(chǎn)生生斷層影響響。3. 柔性性的協(xié)商取取代強(qiáng)勢(shì)的的要求談到到這點(diǎn)，李李處長(zhǎng)特別別提到計(jì)算算機(jī)中心的的盧世子、莊淑女二二位同仁柔柔性的導(dǎo)入入方式與與使用者共共同作數(shù)據(jù)據(jù)的收集、.建立及試試作，站在在協(xié)助使用用者的立場(chǎng)場(chǎng)而不以強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)要求配配合計(jì)

21、算機(jī)機(jī)化的推動(dòng)動(dòng)。因此此，使用者者多非常愿愿意配合。4. 正確確的計(jì)算機(jī)機(jī)化觀念及及上下一致致導(dǎo)入ERRP系統(tǒng)的的決心計(jì)算算機(jī)化最終終目的是要要提供主管管信息協(xié)助助作決策判判斷。使單單位主管深深刻體認(rèn)此此項(xiàng)認(rèn)知。由主管自自上而下要要求信息的的提供，促促使使用單單位更積極極的投入與與參與。5. 過濾濾使用者需需求,而非全數(shù)數(shù)照單全收收李處長(zhǎng)特特別強(qiáng)調(diào)這這點(diǎn)的重要要性。選用用軟件包即即是希望參參考它的功功能，若一一昧滿足使使用者,作了非非必需的的修改，反反而容易出出更多錯(cuò)誤誤，浪費(fèi)太太多時(shí)間及及成本，就就失去選用用軟件包的的原意了。最后，李李處長(zhǎng)語重重心長(zhǎng)的提提出-計(jì)算機(jī)機(jī)化要成功功，不單是是計(jì)算

22、機(jī)公公司的責(zé)任任，還需信信息部門同同仁的努力力，及高階階主管的支支持。耐耐斯目前已已經(jīng)作到數(shù)數(shù)據(jù)正確性性提高、信信息整合與與分享及系系統(tǒng)功能的的改善。.接下來則則是要進(jìn)一一步培養(yǎng)使使用者養(yǎng)成成利用信息息與分析信信息的習(xí)慣慣，從而擬擬定系統(tǒng)提提升方案。如此計(jì)算算機(jī)化才稱稱得上成功功。中型企業(yè)的的企業(yè)資源源規(guī)劃(eerp) 中型企業(yè)業(yè)一般定義義為年度營(yíng)營(yíng)業(yè)額在美美金五千萬萬至十億美美金規(guī)模的的公司，而而針對(duì)中型型企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)的ERPP（企業(yè)資資源規(guī)劃）市市場(chǎng)從19997年起起開始受到到一線ERRP制造商商的注意。Baaan、J.D.Edwwardss、Oraccle、PeoppleSooft以及及S

23、AP等多多家ERPP制造商在在這個(gè)尚未未開發(fā)的潛潛力市場(chǎng)看看到ERPP的大好機(jī)機(jī)會(huì)。為了了因應(yīng)這樣樣的情勢(shì)，他他們發(fā)展出出更容易使使用的特殊殊系統(tǒng)解決決方案，以以期吸引這這些中型企企業(yè)的注意意。由于中型型企業(yè)通常常預(yù)算方面面較為吃緊緊，在人力力等方面的的資源也有有限，主攻攻中型市場(chǎng)場(chǎng)的系統(tǒng)程程序一般都都是提供一一組快捷的的解決方案案，在特定定平臺(tái)（WWindoows22000/NT以以及AS/400都都是相當(dāng)流流行的選擇擇）上跑應(yīng)應(yīng)用功能，至至于前端客客制化（ccustoomizaationn）、流程程改造（rre-enngineeerinng）則不不是很少，就就是根本沒沒有。這些些程序通常常

24、包括了快快速的執(zhí)行行解決方案案、企業(yè)模模塊、預(yù)先先設(shè)定的系系統(tǒng)以及有有限的教育育訓(xùn)練、執(zhí)執(zhí)行工具以以及專業(yè)服服務(wù)。雖然這些些程序有一一定的僵固固性，但他他們也有其其優(yōu)勢(shì)所在在。中型企企業(yè)若想要要提高成功功運(yùn)用ERRP系統(tǒng)的的機(jī)率，請(qǐng)請(qǐng)留意以下下幾點(diǎn)提醒醒：注意套裝裝、預(yù)先設(shè)設(shè)定的系統(tǒng)統(tǒng)。選擇那些些能提供軟軟件包，并并預(yù)先設(shè)定定軟硬件的的ERP制造造商或者他他們的經(jīng)銷銷商。所謂謂預(yù)先設(shè)定定包括將所所有的功能能應(yīng)用程序序、應(yīng)用端端服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)以以及工具都都預(yù)先設(shè)定定好，使這這個(gè)ERPP成為一套套條理分明明、經(jīng)測(cè)試試完畢的軟軟件包。許許多ERPP業(yè)者和他他們的經(jīng)銷銷商都提供供不同套裝裝程度的程程序

25、。提倡簡(jiǎn)單單關(guān)系。透過由一一或二個(gè)來來源提供所所有組件（包包括硬件、軟件、應(yīng)應(yīng)用服務(wù)以以及支持）來來簡(jiǎn)化與外外界其它公公司的關(guān)系系，可以讓讓剛起步的的ERP運(yùn)作作成功，。處理一堆堆與技術(shù)業(yè)業(yè)者以及顧顧問的關(guān)系系可能會(huì)是是個(gè)負(fù)擔(dān)，花花費(fèi)也太大大了。避免大幅幅度修改應(yīng)應(yīng)用程序。就大部分分的情況來來講，要安安裝、布署署、維修并并升級(jí)客制制化ERPP應(yīng)用程序序是件更加加耗時(shí)花錢錢的麻煩事事。所以，中中型市場(chǎng)的的應(yīng)用程序序通常只容容許少許的的前端客制制化，甚至至沒有。中中型企業(yè)必必須考慮一一個(gè)能符合合自身需求求的ERPP解決方案案，并且在在不需動(dòng)用用到龐大客客制化工作作的情況下下，規(guī)劃出出自己的內(nèi)內(nèi)部流

26、程。所有的EERP應(yīng)用用程序都需需要某種程程度的客制制化，然而而在安裝之之后，一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)化的執(zhí)執(zhí)行后-應(yīng)用軟件件客制化也也是必須的的。發(fā)掘外包包廠商的選選擇。外包不只只是指ERRP系統(tǒng)的的安裝、維維修，也涵涵蓋將實(shí)際際的商業(yè)流流程，同時(shí)時(shí)還是一個(gè)個(gè)中型企業(yè)業(yè)可以考慮慮的解決方方案。舉例例來說，多多年來已經(jīng)經(jīng)有許多公公司將薪資資發(fā)放這個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)外包包給專業(yè)公公司來做了了?，F(xiàn)在許許多ERPP業(yè)者都已已經(jīng)與各種種功能領(lǐng)域域的專業(yè)伙伙伴合作，提提供了不同同程度的外外包資源。ERP制造造商以及他他們的專業(yè)業(yè)伙伴都在在盡力開發(fā)發(fā)鎖定中型型市場(chǎng)的EERP程序序，讓中型型企業(yè)顧客客們能更容容易地采納納ERP套裝裝

27、系統(tǒng)。雖雖然這些EERP解決決方案有的的外表看來來相當(dāng)不錯(cuò)錯(cuò)，中型企企業(yè)仍必須須精確地衡衡量自己的的公司能從從這個(gè)ERRP程序中中得到了些些什么。有的公司司可能覺得得一線ERRP制造商商的中型市市場(chǎng)ERPP產(chǎn)品正合合乎公司需需求，也有有公司會(huì)覺覺得這套解解決方案太太過僵化了了。不管企企業(yè)選擇了了哪一條路路，透過小小心的計(jì)劃劃、評(píng)估需需求并且仔仔細(xì)比較現(xiàn)現(xiàn)有選擇總總是能保護(hù)護(hù)自己，減減少損失。復(fù)盛公司高高階主管體體認(rèn)到導(dǎo)入入ERP是公公司的大事事，不是因因?yàn)橘M(fèi)用問問題(事實(shí)上所所費(fèi)不多)，而是因因?yàn)樗枪倦A段性性的大變革革，多年才才一次，因因此必須趁趁機(jī)讓管理理進(jìn)一步合合理化。李李董事長(zhǎng)的的

28、指示只有有一句話：新的ERPP系統(tǒng)須能能配合公司司未來100年的發(fā)展展在實(shí)事事求是的的企業(yè)文化化熏陶下，復(fù)復(fù)盛主管一一般都相當(dāng)當(dāng)?shù)哪_踏實(shí)實(shí)地，對(duì)于于即將導(dǎo)入入的ERPP系統(tǒng)，在在數(shù)次溝通通之后，獲獲得以下共共識(shí)：1.不要迷信信ERP品牌牌，實(shí)質(zhì)內(nèi)內(nèi)容最重要要，功能接接近當(dāng)然選選擇較便宜宜者。2.公司原作作業(yè)流程必必有可取之之處，ERRP系統(tǒng)必必須可以修修改及客制制，而且要要能繼續(xù)升升級(jí)。3.ERP系系統(tǒng)必有優(yōu)優(yōu)于公司原原作業(yè)流程程之處，要要善加利用用，以便藉藉導(dǎo)入ERRP達(dá)到合合理化的效效果。不要要無理要求求修改ERRP系統(tǒng)。4.不要?jiǎng)趧趲焺?dòng)眾，用用最有效率率的方法導(dǎo)導(dǎo)入，不要要因?yàn)閷?dǎo)入入ER

29、P而影影響正常業(yè)業(yè)務(wù)。5.上線前須須做好萬全全準(zhǔn)備，寧寧可晚一點(diǎn)點(diǎn)上線，也也不要上線線之后才出出問題。66.ERPP系統(tǒng)只是是工具，只只要選對(duì)功功能完整的的ERP系統(tǒng)統(tǒng)，成功的的關(guān)鍵不在在系統(tǒng)如何何而在使用用者如何用用它。這些些共識(shí)影響響到日后的的導(dǎo)入活動(dòng)動(dòng)。例如，在在選擇ERRP廠牌時(shí)時(shí)，只關(guān)心心實(shí)際功能能而不以進(jìn)進(jìn)口或本土土廠牌為考考慮因素。由于多年年來復(fù)盛均均自行開發(fā)發(fā)信息系統(tǒng)統(tǒng)，復(fù)盛并并不認(rèn)為國(guó)國(guó)內(nèi)的軟件件水平不如如國(guó)外。再再如，為了了不影響員員工日常作作業(yè)，由信信息單位同同仁扮演EERP系統(tǒng)統(tǒng)公司和使使用者間的的橋梁，先先由信息單單位與ERRP公司作作初步差異異分析及修修改再邀集集使

30、用者討討論進(jìn)一步步的差異。在ERPP系統(tǒng)的修修改方面，以以程序數(shù)量量的比例計(jì)計(jì)算，約為為10%。從從簽約到上上線，ERRP的版本本已升級(jí)了了多次，許許多功能(如XML)在簽約時(shí)時(shí)沒有，上上線時(shí)卻有有了。上線線之后還是是能繼續(xù)升升級(jí)。又如如，復(fù)盛的的上線日期期總共延了了2次，主要要的原因是是希望有萬萬全的準(zhǔn)備備，包括系系統(tǒng)功能測(cè)測(cè)試及使用用者的教育育訓(xùn)練都要要相當(dāng)完整整才愿意上上線。三、對(duì)ERPP系統(tǒng)的要要求由于董董事長(zhǎng)指示示須配合公公司未來110年的發(fā)發(fā)展，復(fù)盛盛公司對(duì)EERP系統(tǒng)統(tǒng)廠商提出出需求如下下：1.必須是是開放系統(tǒng)統(tǒng)平臺(tái)(UUnix或或NT)。2.必須具具備關(guān)聯(lián)或或數(shù)據(jù)庫(kù)及及第四代語

31、語言。3.必須有用用第四代語語言及數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)寫成的的快速發(fā)展展工具。44.必須有有網(wǎng)絡(luò)化(Web-enabbled)的ERP系統(tǒng)統(tǒng)。5.必須有有網(wǎng)絡(luò)化的的群組軟件件(grooupwaare，如如Notees)。6.群組軟軟件應(yīng)用系系統(tǒng)和ERRP須能整整合、共存存、互通。7.所有例例行窗體皆皆透過群組組軟件簽核核并與ERRP整合： ERPP產(chǎn)生窗體體、群組軟軟件控管簽簽核、簽畢畢流回ERRP。8.ERRP須能以以傳真、eemaill、及XMLL的方式發(fā)發(fā)出訂單給給供貨商；須能接受受客戶XMML訂單并并查詢訂單單進(jìn)度。99.ERPP、辦公室室自動(dòng)化(例如Offfice和和Notees)、工工廠自動(dòng)化

32、化(例如AS/RS)必必須整合。10.系統(tǒng)統(tǒng)必須能接接受各種型型式的數(shù)據(jù)據(jù)，如圖面面、照片、傳真、聲聲音等。111.系統(tǒng)統(tǒng)必須能整整合不同的的的語言、數(shù)據(jù)庫(kù)。12.系統(tǒng)統(tǒng)必須能讓讓使用者根根據(jù)個(gè)人需需求建立個(gè)人化接接口。 四、ERPP系統(tǒng)的選選擇根據(jù)上上述需求，先先后評(píng)估過過的系統(tǒng)包包括國(guó)外的的O牌、Q牌、和G牌，以及及國(guó)內(nèi)的TT牌和L牌。經(jīng)系系統(tǒng)架構(gòu)及及功能評(píng)估估比較后由由國(guó)外的GG和國(guó)內(nèi)的的L脫穎而出出。由于兩兩系統(tǒng)功能能差異不大大而國(guó)外廠廠牌價(jià)格幾幾達(dá)9倍，故董董事長(zhǎng)裁決決選擇L廠牌。五、ERP系統(tǒng)統(tǒng)的導(dǎo)入整整個(gè)ERPP的導(dǎo)入重重點(diǎn)在教育育訓(xùn)練，花花最多時(shí)間間的也是教教育訓(xùn)練。復(fù)盛把整整

33、個(gè)導(dǎo)入過過程分成數(shù)數(shù)個(gè)教育訓(xùn)訓(xùn)練階段。1.差異分分析ERPP公司(L公司)人員向復(fù)復(fù)盛各單位位主管、使使用者代表表、及信息息單位介紹紹ERP系統(tǒng)統(tǒng)。這個(gè)階階段只有少少數(shù)關(guān)鍵人人員參加，而而且以重點(diǎn)點(diǎn)介紹為主主，并不談?wù)劶?xì)節(jié)。在在訓(xùn)練過程程中，討論論出ERPP系統(tǒng)與現(xiàn)現(xiàn)行作法的的差異，決決定必須修修改的模塊塊，并作出出客戶需需求確認(rèn)書書。復(fù)盛盛公司和LL公司達(dá)成成一個(gè)共識(shí)識(shí)：若功能能相近則采采用ERPP作法，若若ERP功能能更佳，當(dāng)當(dāng)然也是采采用ERPP。除非因因?yàn)樾袠I(yè)特特性或公司司特殊作業(yè)業(yè)所需，盡盡量不要修修改。在這這個(gè)原則下下，系統(tǒng)約約修改了約約10%，且且均依L公司所規(guī)規(guī)定的方式式(例如

34、程序序編碼)修改，這這對(duì)未來系系統(tǒng)的穩(wěn)定定性及繼續(xù)續(xù)升級(jí)有很很大的幫助助。2.系統(tǒng)修修改針對(duì)此此階段的結(jié)結(jié)論，L公司對(duì)較較重要的系系統(tǒng)差異作作了修改，這這些修改大大部分納入入ERP套裝裝系統(tǒng)，以以參數(shù)設(shè)定定供使用者者選擇。未未納入套裝裝的新功能能和復(fù)盛自自行發(fā)展的的功能則以以外掛方式式(因該ERPP系統(tǒng)可設(shè)設(shè)定個(gè)人化化接口，故故使用者不不會(huì)看到用用不到的原原功能)。這個(gè)階階段必須注注意的是客客制的系統(tǒng)統(tǒng)絕不能影影響標(biāo)準(zhǔn)系系統(tǒng)，未來來的新版標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)也也絕不能影影響客制系系統(tǒng)或修改改過的功能能。3.建立測(cè)測(cè)試及教育育訓(xùn)練環(huán)境境復(fù)盛公司司撥出一間間會(huì)議室，安安裝一部主主機(jī)及數(shù)部部客戶端以以模擬實(shí)際

35、際的使用環(huán)環(huán)境。這些些設(shè)備在未未來正式上上線時(shí)還是是有用的。初期主要要是信息單單位人員在在此測(cè)試EERP系統(tǒng)統(tǒng)功能，正正式展開教教育訓(xùn)練后后，現(xiàn)場(chǎng)使使用者才多多了起來。由于4位信息人人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)作業(yè)相當(dāng)當(dāng)了解，對(duì)對(duì)差異分析析及修改后后的測(cè)試幫幫助很大。4.第一階階段教育訓(xùn)訓(xùn)練重點(diǎn)差差異修改完完成并經(jīng)信信息單位測(cè)測(cè)試后，接接著展開正正式之教育育訓(xùn)練，向向所有使用用者介紹系系統(tǒng)架構(gòu)、作業(yè)流程程、及操作作接口。方方式為授課課及系統(tǒng)展展示。在這這個(gè)階段使使用者又提提了一些報(bào)報(bào)表修改建建議。5.第二階段段教育訓(xùn)練練所有系統(tǒng)統(tǒng)修改完成成之后，展展開以實(shí)作作為主的第第二階段教教育訓(xùn)練。為此，復(fù)復(fù)盛公司擴(kuò)擴(kuò)充

36、訓(xùn)練教教室的設(shè)備備，并命名名為游戲戲室。架架設(shè)網(wǎng)絡(luò)，安安裝修改后后的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)錄實(shí)際的的基本數(shù)據(jù)據(jù)，讓使用用以日常數(shù)數(shù)據(jù)實(shí)際操操作系統(tǒng)。這一階段段的工作非非常重要，唯唯有使用者者徹底熟悉悉作業(yè)流程程及系統(tǒng)操操作，ERRP的導(dǎo)入入才能成功功。游戲室室從20000年11月開始始運(yùn)作，從從這個(gè)時(shí)候候起，使用用者逐漸密密集投入EERP導(dǎo)入入工作。66.數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換之前，復(fù)復(fù)盛調(diào)班修修息三天，由由信息單位位及相關(guān)人人員以L公司提供供的轉(zhuǎn)換程程序作實(shí)體體數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換。變動(dòng)性性較小的歷歷史數(shù)據(jù)及及基本數(shù)據(jù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)換換，但在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換之前先先整頓數(shù)據(jù)據(jù)內(nèi)容，清清除無用數(shù)數(shù)據(jù)。變動(dòng)動(dòng)性較大的的在途作業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)，

37、即即未結(jié)案數(shù)數(shù)據(jù)，則由由使用者重重新輸入。7.并行操操作數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換后立即即展開并行行操作，從從2月21日到3月9日，為時(shí)時(shí)約二周。在此期間間內(nèi)，所有有數(shù)據(jù)均須須輸入新舊舊系統(tǒng)，而而且必須當(dāng)當(dāng)日輸入完完畢。信息息人員下班班后比較兩兩系統(tǒng)報(bào)表表內(nèi)容，并并找出差異異原因。并并行操作第第一周，包包括使用者者、信息單單位、及EERP公司司人員，個(gè)個(gè)個(gè)人仰馬馬翻，抱怨怨連連。許許多從未發(fā)發(fā)生過的數(shù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、程序錯(cuò)誤誤、人為操操作錯(cuò)誤紛紛紛冒出。而且因?yàn)闉橐呀?jīng)上線線，全都必必須立刻解解決。所幸幸到了2月28日深夜夜，兩系統(tǒng)統(tǒng)主要報(bào)表表數(shù)據(jù)總算算一致，所所有人松了了一口氣，終終于可以回回家睡個(gè)好好覺了！88.

38、正式上上線20001年3月12日，舊舊系統(tǒng)撤離離，新系統(tǒng)統(tǒng)全面上線線，包括配配銷、制造造、財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)、人力力資源管理理、自動(dòng)倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)、客戶戶服務(wù)等系系統(tǒng)全都正正常運(yùn)作。包含北中中南區(qū)營(yíng)業(yè)業(yè)單位、工工廠、及總總公司，共共有1633位使用者者同時(shí)啟用用新系統(tǒng)。六、后記記導(dǎo)入ERPP何須勞師師動(dòng)眾？只只要有妥善善的規(guī)劃，優(yōu)優(yōu)秀的項(xiàng)目目管理，在在不同的時(shí)時(shí)期投入不不同的人力力。初期，除除了少數(shù)專專業(yè)人員外外，導(dǎo)入EERP并沒沒有給公司司同仁帶來來太大的壓壓力，更沒沒有影響到到日常業(yè)務(wù)務(wù)。游戲戲室開張張后，全體體同仁才開開始有較大大的壓力；到了并行行操作，壓壓力達(dá)到最最高潮。整整個(gè)導(dǎo)入過過程中，最最重要的

39、是是教育訓(xùn)練練，使用者者必須充分分了解系統(tǒng)統(tǒng)才行。EERP系統(tǒng)統(tǒng)本身也很很重要，功功能要完整整但又不能能太復(fù)雜；須能針對(duì)對(duì)使用者需需求修改但但又必須維維持未來可可以不斷跟跟著ERPP軟件包升升級(jí)。這次次導(dǎo)入ERRP雖然辛辛苦，但復(fù)復(fù)盛和L公司在有有限人力下下終能克服服各種困難難。用人在在精不在多多，除了復(fù)復(fù)盛和L公司堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的信息團(tuán)團(tuán)隊(duì)外，這這次成功導(dǎo)導(dǎo)入ERPP的關(guān)鍵因因素是使用用者的豐富富經(jīng)驗(yàn)。筆筆者最后要要感謝復(fù)盛盛公司信息息課長(zhǎng)吳信信昌及專員員易慧貞、林偉政、和葉連慶慶。沒有他他們4位的努力力與配合，這這次的導(dǎo)入入將無法如如此順利。標(biāo)準(zhǔn)的ERRP導(dǎo)入過過程，是先先由顧問公公司進(jìn)行企企業(yè)流

40、程診診斷，先改改善企業(yè)的的營(yíng)運(yùn)流程程，才開始始架構(gòu)最適適合的ERRP系統(tǒng)。由于前段段的流程改改善，是整整個(gè)ERPP成功與否否的關(guān)鍵，因因此，通常常得選擇國(guó)國(guó)際知名的的專業(yè)顧問問公司進(jìn)行行；不過，每每人每天22000至至50000美元的顧顧問費(fèi)，即即使軟、硬硬件再便宜宜，整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的總費(fèi)費(fèi)用仍高居居不下。戴戴偉衡指出出，一個(gè)EERP項(xiàng)目目，硬件、軟件及顧顧問花費(fèi)的的比例，約約為1：3：5。但是，當(dāng)當(dāng)所有國(guó)際際大廠都已已完成e化，并透透過因特網(wǎng)網(wǎng)做供應(yīng)鏈鏈管理時(shí)，無無論傳統(tǒng)或或科技臺(tái)灣灣廠商，只只要是以制制造為主，就就必須走入入客戶的供供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)中，因此此e化往往是是必要的條條件。根據(jù)據(jù)國(guó)際貨幣

41、幣基金（IIMF）統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)國(guó)在進(jìn)、銷銷、存貨等等物流成本本上，占總總生產(chǎn)成本本的10，而而臺(tái)灣為113、中中國(guó)為266，其中中，降低成成本的關(guān)鍵鍵，就在于于信息處理理能力所造造成的生產(chǎn)產(chǎn)效率不同同。尤其當(dāng)當(dāng)所有生產(chǎn)產(chǎn)都逐漸轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)往中國(guó)，大大家的勞工工成本相同同時(shí)，信息息處理能力力直接影響響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，不EERP是死死，ERPP則死得更更快，甲甲骨文臺(tái)灣灣協(xié)銷部協(xié)協(xié)理施淑琪琪說出中小小企業(yè)面對(duì)對(duì)ERP的兩兩難心態(tài)。然而，這這樣的兩難難，在近來來經(jīng)濟(jì)部中中小事業(yè)處處推動(dòng)的ee化項(xiàng)目上上，可以找找到出路。由中小事事業(yè)處主導(dǎo)導(dǎo)，以ASSP模式，將將中小企業(yè)業(yè)分為8大產(chǎn)業(yè)別別，計(jì)劃用用5年的時(shí)間間，在

42、每個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)的AASP平臺(tái)臺(tái)上，導(dǎo)入入20家企業(yè)業(yè)。以8個(gè)產(chǎn)業(yè)之之一的金屬屬手工具為為例，得標(biāo)標(biāo)廠商為甲甲骨文的協(xié)協(xié)力廠商艾艾爾法科技技，預(yù)計(jì)在在年底前開開始，以甲甲骨文的EERP系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入第11家廠商集集元機(jī)械，明明年上半年年正式上線線。整個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)的AASP平臺(tái)臺(tái)，如同滿滿足各家廠廠商流程需需求的最小小公倍數(shù)，艾爾法董董事長(zhǎng)桑梓梓強(qiáng)形容。在同一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)中，各各廠商的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程約約有8成是相同同的，這只只需要在AASP平臺(tái)臺(tái)上建立一一次即可，另另外2成因廠商商不同而產(chǎn)產(chǎn)生的差異異，則以量量身訂做不不同的模式式解決。ERP系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入程序序選定了ERRP系統(tǒng)之之后，接下下來面臨EERP系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入的過

43、過程與步驟驟。如果該該軟件信息息公司有提提供有系統(tǒng)統(tǒng)的ERPP導(dǎo)入服務(wù)務(wù)，當(dāng)然是是最佳解決決方案。無無論是選擇擇信息公司司提供的導(dǎo)導(dǎo)入服務(wù)或或者自行規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)導(dǎo)導(dǎo)入步驟，一一般而言，ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過程，可區(qū)分為底下幾個(gè)階段，項(xiàng)目計(jì)劃階段、教育訓(xùn)練階段、作業(yè)流程擬定階段、正式上線階段。再由這四個(gè)階段，細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行步驟，請(qǐng)參考導(dǎo)入程序之建置附圖。了解導(dǎo)入程程序后，再再ERP導(dǎo)入入的過程中中，首先企企業(yè)內(nèi)部必必須推選與與組成出執(zhí)執(zhí)行導(dǎo)入該該ERP系統(tǒng)統(tǒng)的項(xiàng)目小小組人員或或項(xiàng)目執(zhí)行行委員會(huì)。因?yàn)閷?dǎo)入入一套ERRP系統(tǒng)，在在企業(yè)內(nèi)部部是牽涉所所有部門的的運(yùn)作與協(xié)協(xié)調(diào)，而非非單單只是是信息單位位的事情

44、。故該項(xiàng)目目推行小組組的組成背背景，必須須具備對(duì)公公司現(xiàn)有流流程知之甚甚詳、對(duì)生生產(chǎn)制造流流程、銷售售、財(cái)務(wù)專專業(yè)能夠確確實(shí)掌握、對(duì)應(yīng)用系系統(tǒng)之運(yùn)作作嫻熟、能能靈活使用用軟件工具具及數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)，以便隨隨時(shí)因應(yīng)使使用者的需需求作調(diào)整整、對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)分析有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等。其其中最重要要的是對(duì)公公司內(nèi)部現(xiàn)現(xiàn)有流程必必需非常了了解。經(jīng)由由賦予項(xiàng)目目小組推行行導(dǎo)入ERRP系統(tǒng)，負(fù)負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)機(jī)化推動(dòng)期期間督導(dǎo)計(jì)計(jì)算機(jī)化項(xiàng)項(xiàng)目之進(jìn)行行、執(zhí)行各各單位責(zé)任任之作業(yè)，及及工作成果果，透過這這樣專人專專責(zé)的制度度，可以讓讓企業(yè)提高高計(jì)算機(jī)化化上線質(zhì)量量及工作效效益、有效效的分工以以減少管理理成本，及及計(jì)算機(jī)化化之制度及及系統(tǒng)能

45、快快速及有效效的上線。有了項(xiàng)目推推行小組后后，就必須須將導(dǎo)入的的程序步驟驟，擬定為為導(dǎo)入之時(shí)時(shí)程表，明明定在各導(dǎo)導(dǎo)入程序步步驟之執(zhí)行行日期與時(shí)時(shí)間，如此此，即可按按時(shí)程表來來一步一步步執(zhí)行，并并且隨時(shí)簡(jiǎn)簡(jiǎn)視導(dǎo)入時(shí)時(shí)程之進(jìn)度度。最后導(dǎo)入程程序過程中中，必須將將所有會(huì)議議記錄，與與會(huì)議結(jié)果果，制作成成文件留存存，例如新新編制的編編碼原則、標(biāo)準(zhǔn)工作作流程作業(yè)業(yè)書、ERRP系統(tǒng)操操作手冊(cè)等等等。避免免日后因?yàn)闉槠髽I(yè)內(nèi)部部人員之異異動(dòng)，導(dǎo)致致企業(yè)無人人可以繼續(xù)續(xù)維護(hù)該EERP系統(tǒng)統(tǒng)，確保EERP系統(tǒng)統(tǒng)可以順利利在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部可以制制度化的執(zhí)執(zhí)行與運(yùn)作作。ERP系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入之風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)會(huì)因?yàn)闉楸旧硇枨笄笈c

46、考慮，會(huì)會(huì)選擇不同同的ERPP導(dǎo)入方式式。而常見見的ERPP導(dǎo)入方式式，有三種種方式， 第一， 全全面性導(dǎo)入入：企業(yè)因因內(nèi)部整合合之管理導(dǎo)導(dǎo)向?yàn)樗伎伎汲霭l(fā)點(diǎn)，故故其作法是是將企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的系統(tǒng)統(tǒng)完全淘汰汰，而直接接改用整套套 ERPP系統(tǒng)來連連接全部的的事業(yè)部門門或相關(guān)部部門。藉由由這樣大幅幅度的改變變，調(diào)整組組織的營(yíng)運(yùn)運(yùn)方式與人人員編制，同同時(shí)達(dá)到企企業(yè)流程再再造的目標(biāo)標(biāo)。若企業(yè)業(yè)事先沒有有規(guī)劃好，其其所承擔(dān)的的失敗風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)也會(huì)很高高，甚至帶帶給企業(yè)嚴(yán)嚴(yán)重的危機(jī)機(jī)，其背后后面臨到的的失敗成本本是非常高高的。 第二， 漸漸進(jìn)式導(dǎo)入入：企業(yè)因因事業(yè)單位位多，以風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)闉樗伎汲霭l(fā)發(fā)點(diǎn)，依事事業(yè)單位

47、或或部門循序序?qū)?，一一個(gè)成功再再進(jìn)行下一一個(gè)，可大大幅降低失失敗的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。同時(shí)，可可累積導(dǎo)入入時(shí)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與資源，并并節(jié)省一全全面導(dǎo)入的的龐大花費(fèi)費(fèi)。但是企企業(yè)就必須須付出等待待所有事業(yè)業(yè)單位都一一一導(dǎo)入后后，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部才有一一套完整EERP系統(tǒng)統(tǒng)的漫長(zhǎng)時(shí)時(shí)間成本。 第三， 快快速導(dǎo)入：企業(yè)因某某部分的管管理運(yùn)作迫迫切要計(jì)算算機(jī)化之需需求導(dǎo)向?yàn)闉樗季S，采采用部份功功能模塊，而而不是整個(gè)個(gè)系統(tǒng)。企企業(yè)依據(jù)目目前的需求求做規(guī)劃，選選擇導(dǎo)入財(cái)財(cái)務(wù)、人事事管理、物物料管理、配銷系統(tǒng)統(tǒng)等部份模模塊。等將將來有需要要時(shí)，再進(jìn)進(jìn)行其它功功能模塊的的導(dǎo)入。如如此可達(dá)到到快速導(dǎo)入入的需求，但但是背后卻卻也帶來整

48、整體規(guī)劃的的風(fēng)險(xiǎn)成本本，因?yàn)橐灰粋€(gè)模塊一一個(gè)模塊的的導(dǎo)入過程程中，缺乏乏與其它部部門作整體體的協(xié)調(diào)，導(dǎo)導(dǎo)入的眼光光只局限在在單一模塊塊，未來如如果需要整整合其它模模塊，就會(huì)會(huì)面臨到重重新規(guī)劃的的風(fēng)險(xiǎn)成本本。 除了以上導(dǎo)導(dǎo)入方式的的風(fēng)險(xiǎn)外，一一套ERPP系統(tǒng)建置置成功與否否，背后有有幾個(gè)牽涉涉因素，例例如缺乏規(guī)規(guī)劃或規(guī)劃劃不合理、項(xiàng)目前置置準(zhǔn)備不充充分，硬件件規(guī)劃及EERP軟件件選擇錯(cuò)誤誤、導(dǎo)入過過程控制不不嚴(yán)格，階階段成果未未達(dá)目標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)流程缺缺乏有效的的控制環(huán)節(jié)節(jié)、導(dǎo)入效效果未做評(píng)評(píng)估或評(píng)估估不合理、系統(tǒng)安全全設(shè)計(jì)不完完善，存在在系統(tǒng)被非非法入侵的的隱懮、災(zāi)災(zāi)難防范措措施不當(dāng)或或不完整，容容

49、易造成系系統(tǒng)崩潰。這些建置置過程中，會(huì)會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)因素，也也是我們?cè)谠趫?zhí)行ERRP導(dǎo)入過過程與事后后維護(hù)中，所所必須思考考與預(yù)防其其發(fā)生，才才可確保EERP系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入成功功。 ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功要素素一般企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入ERPP系統(tǒng)成功功的原因，無無非是選對(duì)對(duì)系統(tǒng)、符符合需求、全員參與與、部門橫橫向整合等等，將之具具體整理出出來的成功功要素有以以下幾點(diǎn)：(1)資源源整合共享享之全員共共識(shí)(2)企業(yè)業(yè)主之全力力支持與參參與(3)由上上而下之整整體策略規(guī)規(guī)劃(4)由下下而上之務(wù)務(wù)實(shí)執(zhí)行步步驟(5)以作作業(yè)流程合合理化為導(dǎo)導(dǎo)向(6)各層層級(jí)階段性性之教育訓(xùn)訓(xùn)練(7)定期期效益檢討討與意見調(diào)調(diào)查(8)企業(yè)業(yè)

50、永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)之適制規(guī)規(guī)范這些成功要要素當(dāng)中，最最重要的結(jié)結(jié)論是成成事在人。換句話話說，高階階主管的支支持與參與與，及項(xiàng)目目推行小組組的執(zhí)行與與協(xié)調(diào)，視視為ERPP系統(tǒng)導(dǎo)入入成功與否否的關(guān)鍵因因素。也就就是找對(duì)的的人，做對(duì)對(duì)的事是相相當(dāng)關(guān)鍵與與重要的。ERP系統(tǒng)統(tǒng)成效評(píng)估估企業(yè)在導(dǎo)入入ERP規(guī)劃劃之前，常常常會(huì)提出出很多可達(dá)達(dá)到的效益益內(nèi)容，但但是往往導(dǎo)導(dǎo)入后，并并沒有確實(shí)實(shí)地落實(shí)效效益評(píng)估，因因而ERPP系統(tǒng)導(dǎo)入入成效很難難被具體呈呈現(xiàn)。項(xiàng)目評(píng)估是是ERP導(dǎo)入入過程的最最后一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，直接接反映了EERP導(dǎo)入入成效，所所以必須依依據(jù)企業(yè)管管理需求訂訂立水平以以進(jìn)行綜合合評(píng)價(jià)，明明確地訂立立清晰的

51、實(shí)實(shí)施目標(biāo)、客觀的評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和和科學(xué)的評(píng)評(píng)價(jià)方法，甚甚至結(jié)合企企業(yè)內(nèi)部KKPI制作作與分析。例如降低低庫(kù)存、提提高資金利利用率以控控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、控制制產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)成本、縮縮短產(chǎn)品生生產(chǎn)周期、提高庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率、簡(jiǎn)化倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管理 、減少人人力與聯(lián)絡(luò)絡(luò)時(shí)間與成成本，降低低人事成本本、提高產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量量 、減少財(cái)財(cái)務(wù)壞帳與與呆帳金額額、及提高高商譽(yù)等等等具體而明明確的可評(píng)評(píng)量的基準(zhǔn)準(zhǔn)。建立一一個(gè)不斷自自我評(píng)價(jià)和和不斷改善善管理的機(jī)機(jī)制，讓執(zhí)執(zhí)行ERPP系統(tǒng)的過過程中，可可以不斷地地改善企業(yè)業(yè)營(yíng)運(yùn)的弱弱點(diǎn)與提升升公司營(yíng)運(yùn)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力力。結(jié)語經(jīng)由以上介介紹，我們們了解到當(dāng)當(dāng)企業(yè)在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上欲增增加附加價(jià)價(jià)值，就必必

52、須將企業(yè)業(yè)內(nèi)或企業(yè)業(yè)間的信息息作有效的的應(yīng)用與分分析，而這這一切的決決策信息分分析的自動(dòng)動(dòng)化，必須須建構(gòu)在企企業(yè)信息基基礎(chǔ)-企業(yè)資資源規(guī)劃系系統(tǒng)ERPP之上。有有了信息基基礎(chǔ)建設(shè)EERP之后后，才有可可能ERPPII的各各種范疇的的信息系統(tǒng)統(tǒng)，故經(jīng)由由以上企業(yè)業(yè)資源規(guī)劃劃系統(tǒng)ERRP的介紹紹，讓各位位掌握架置置一套ERRP系統(tǒng)所所要考慮的的各種因素素與建置方方法，并且且加以應(yīng)用用，以期能能架構(gòu)出一一套配合企企業(yè)營(yíng)運(yùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景的ERRP信息系系統(tǒng)。成功關(guān)鍵因因素分析1.企業(yè)本身流流程必須先先求合理化化ERPP導(dǎo)入過程程中時(shí)常有有企業(yè)感覺覺軟件所提提供的Buusineess mmodlee不符合現(xiàn)現(xiàn)況

53、、和企企業(yè)流程差差距過大等等直覺觀感感，進(jìn)而對(duì)對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生生抗拒的情情況時(shí)而可可見。但一一般而言，企企業(yè)流程以以為經(jīng)過仔仔細(xì)客觀的的分析，其其實(shí)不然，反反之有大部部分因素乃乃因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)本身流程程尚未標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化所導(dǎo)致致，因?yàn)橛捎捎谀承┢笃髽I(yè)本身公公司長(zhǎng)久以以來缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、合合理化的流流程、并且且因人的習(xí)習(xí)慣進(jìn)而發(fā)發(fā)展出一套套變通的流流程，且視視之為合理理的，在導(dǎo)導(dǎo)入的過程程中，未能能徹底要求求企業(yè)本身身調(diào)整舊有有的思維與與方式，便便要求軟件件廠商更改改程序以配配合原有流流程，因此此反而造成成整合不易易與流程不不順暢的情情形。2.參考軟件包包的標(biāo)準(zhǔn)流流程，藉由由報(bào)表、單單據(jù)的修正正達(dá)到輸出出的結(jié)果雖

54、然EERP軟件件已是大部部分產(chǎn)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)累積下下的產(chǎn)物，大大大小小的的細(xì)節(jié)與流流程，皆已已站在管理理的前提下下為企業(yè)作作了考慮、設(shè)計(jì)，另另外也提供供報(bào)表、單單據(jù)輸出的的模板，但但因?yàn)檐浖⒎鞘鞘橇可碛喿鲎?，因此少少部分難免免未能完全全符合公司司的需求。簡(jiǎn)要說說明如下：一般不不能符合企企業(yè)使用的的部份可區(qū)區(qū)分為輸入入和輸出兩兩個(gè)部份。輸出指的的是單據(jù)和和報(bào)表，若若是在輸出出的部份要要增加幾支支報(bào)表或修修改各式單單據(jù)的格式式就能夠符符合企業(yè)的的需求。這這個(gè)部份較較為單純也也簡(jiǎn)單，若若軟件本身身有提供類類似報(bào)表產(chǎn)產(chǎn)生器（RReporrt Geeneraator）的的程序，一一般的使用用者也能夠夠輕

55、易的自自行修改調(diào)調(diào)整窗體、或自行設(shè)設(shè)計(jì)出符合合企業(yè)本身身的管理報(bào)報(bào)表。但若是是要修改輸輸入的部份份或系統(tǒng)流流程，這個(gè)個(gè)部份就相相當(dāng)復(fù)雜，亦亦不建議進(jìn)進(jìn)行；因?yàn)闉橐薷牡牡牟糠菘赡苣軤可娴较迪到y(tǒng)的整體體結(jié)構(gòu)、各各模塊之間間的整合。避免大大量修改的的原因如下下：因?yàn)橄到y(tǒng)之之間相互關(guān)關(guān)聯(lián)性很高高，修改某某一部份可可能會(huì)影響響到其它部部份，因此此解決了一一個(gè)問題可可能導(dǎo)致其其它的問題題產(chǎn)生。如修改太多多而破壞了了原先系統(tǒng)統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，將將會(huì)使日后后的維護(hù)難難以進(jìn)行，若若原先修改改的技術(shù)數(shù)數(shù)據(jù)未妥善善保管，將將不會(huì)有人人知道目前前系統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)情形。通常軟件包包每隔一段段時(shí)間會(huì)有有新版本的的推出，但但已經(jīng)另外外

56、修改的就就無法跟著著軟件公司司更新，增增加維護(hù)上上的困難度度。若修改的流流程僅考慮慮現(xiàn)行流程程的方便而而修改，在在日后組織織變動(dòng)時(shí)，反反而造成管管理流程上上的漏洞，各各部門兼銜銜接不上的的情況也會(huì)會(huì)發(fā)生。3.軟件系統(tǒng)顧顧問的專業(yè)業(yè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)上線的的過程中，系系統(tǒng)顧問的的角色相當(dāng)當(dāng)重要，如如何分析、導(dǎo)正企業(yè)業(yè)現(xiàn)有流程程、并將系系統(tǒng)流程結(jié)結(jié)合，初期期規(guī)劃基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)往往往影響日后后系統(tǒng)使用用的順暢，同同時(shí)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度的掌控控、對(duì)于客客戶問題是是否能實(shí)時(shí)時(shí)響應(yīng)，更更是專業(yè)顧顧問的基本本態(tài)度。4.企業(yè)主須具具備導(dǎo)入決決心與正確確心態(tài)很多高階主主管普遍存存著一種心心態(tài)，認(rèn)為為只要買了了功能完備備的計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)

57、，計(jì)計(jì)算機(jī)化便便垂手可得得。事實(shí)上上計(jì)算機(jī)化化的過程并并非僅是信信息系統(tǒng)的的植入，藉藉由ERPP的導(dǎo)入亦亦只能協(xié)助助簡(jiǎn)化信息息流的作業(yè)業(yè)，其它有有關(guān)實(shí)際作作業(yè)的配合合、導(dǎo)入規(guī)規(guī)劃過程的的討論、基基礎(chǔ)建設(shè)的的數(shù)據(jù)完整整性、正確確度則需靠靠整個(gè)企業(yè)業(yè)共同來推推動(dòng)執(zhí)行，以以及主管的的強(qiáng)勢(shì)要求求來達(dá)成，其其中牽涉到到相當(dāng)多的的流程和權(quán)權(quán)責(zé)的問題題，并不是是一朝一夕夕之間就能能夠達(dá)成的的，更重要要的是要能能改正存在在于公司本本身一些錯(cuò)錯(cuò)誤的做法法與習(xí)慣，企企業(yè)主本身身也應(yīng)該宣宣示計(jì)算機(jī)機(jī)化的決心心，上行下下效才會(huì)成成功。5.企業(yè)須指派派中、高階階主管擔(dān)任任項(xiàng)目召集集人且全程程參與許多企業(yè)計(jì)計(jì)算機(jī)化的的過

58、程當(dāng)中中并未指派派專員全程程參與，或或者指派的的人員不是是位階太低低就是不完完全明了企企業(yè)運(yùn)作的的流程。在在整個(gè)ERRP導(dǎo)入的的過程中，有有許多屬于于政策上的的設(shè)定、影影響范圍的的評(píng)估、權(quán)權(quán)責(zé)的指派派、跨部門門的協(xié)調(diào)等等等，都需需要通盤的的考慮，因因此需要具具有執(zhí)行力力、跨部門門的角色來來?yè)?dān)任召集集人。企業(yè)業(yè)本身應(yīng)指指派內(nèi)部導(dǎo)導(dǎo)入召及人人將信息系系統(tǒng)全盤了了解并將各各項(xiàng)作業(yè)試試行、連貫貫。否則再再?gòu)?qiáng)大的軟軟件系統(tǒng)使使用起來也也是不甚滿滿意，更無無法將各部部門作業(yè)整整合起來。6.單位部門主主管擔(dān)任部部門進(jìn)度的的負(fù)責(zé)人許多中、高高階部門主主管的心態(tài)態(tài)上，普遍遍認(rèn)為本身身并非實(shí)際際操作的eend-u

59、user，因因此對(duì)于EERP導(dǎo)入入的教育訓(xùn)訓(xùn)練都只是是指派基層層人員參加加，并未參參與教育訓(xùn)訓(xùn)練過程，其其實(shí)這是相相當(dāng)錯(cuò)誤的的想法，尤尤其在基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)的規(guī)規(guī)劃上，更更要由部門門主管親自自參與，而而非只是系系統(tǒng)操作者者，因?yàn)槭率聦?shí)上，許許多參數(shù)的的設(shè)定牽涉涉到了公司司政策的管管制、作業(yè)業(yè)流程的改改變、權(quán)限限的控管并并非是一般般操作者所所能決定的的，因此部部門主管的的參加、并并擔(dān)負(fù)起部部門進(jìn)度的的責(zé)任人員員，亦是導(dǎo)導(dǎo)入過程能能否順暢進(jìn)進(jìn)行的重要要因素。7.高層管理者者對(duì)新系統(tǒng)統(tǒng)的支持態(tài)態(tài)度在項(xiàng)目的管管理進(jìn)行過過程中，有有時(shí)會(huì)牽涉涉到公司內(nèi)內(nèi)部作業(yè)流流程的再造造、責(zé)任重重新分派、或是員工工對(duì)本位主主

60、義的對(duì)新新觀念產(chǎn)生生排斥的心心理，高層層人員必須須讓員工明明白現(xiàn)在公公司所面臨臨的問題，以以及新系統(tǒng)統(tǒng)能帶來的的好處，全全力支持系系統(tǒng)導(dǎo)入，這這樣才能激激發(fā)員工實(shí)實(shí)行新系統(tǒng)統(tǒng)的動(dòng)機(jī)。8.項(xiàng)目召集人人的強(qiáng)勢(shì)要要求執(zhí)行很多企業(yè)對(duì)對(duì)計(jì)算機(jī)化化掉以輕心心，把一切切準(zhǔn)備、跟跟催工作都都交給軟件件公司的輔輔導(dǎo)人員。事實(shí)上軟軟件公司的的角色只是是提供計(jì)算算機(jī)化的顧顧問咨詢，實(shí)實(shí)際工作的的執(zhí)行與推推動(dòng)如基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)備、責(zé)任任分派、作作業(yè)程序的的規(guī)劃、各各項(xiàng)控制的的報(bào)表和單單據(jù)等等，都都必需由實(shí)實(shí)際的使用用者來制定定才能顯出出效果，而而并非倚賴賴軟件顧問問人員。原原因是導(dǎo)入入過程中時(shí)時(shí)常面對(duì)公公司本身企企業(yè)