商務(wù)談判技巧管理

1、妥協(xié)：“談判圣經(jīng)” 序 妥協(xié)是實現(xiàn)談判目的的最終手段！ 被稱為“全世界最佳談判手”的霍伯柯恩曾經(jīng)講過：“為了實現(xiàn)談判的目的，談判者必須學(xué)會以容忍的風(fēng)格、妥協(xié)的態(tài)度，堅韌地面對一切?！?在談判過程中，種種僵局和矛盾都要靠各方的妥協(xié)來解決，如此才能實現(xiàn)真正的雙贏。同時，妥協(xié)又是一把雙刃劍，因為妥協(xié)只會將其有利的一面展現(xiàn)到那些善于利用這一原則的人眼前，而一旦運用不當，就會不得其利、反受其害。 至于如何運用這把雙刃劍，關(guān)鍵確實是要把握妥協(xié)的“度”。商務(wù)人士既要明白什么時候應(yīng)該妥協(xié)，妥協(xié)到什么程度是極限，又要明白具體談判過程中應(yīng)該如何妥協(xié)。妥協(xié)看似柔軟實則堅韌，看似簡單實則復(fù)雜，它確實是如此讓人不可捉摸

2、，卻又感到意味無窮。 妥協(xié)是一本專為商務(wù)人士量身定做的“談判寶典”，針對妥協(xié)過程中可能遇到的方方面面的問題，從不同的角度提出最有效、最切合實際的解決方法。本書內(nèi)容豐富、詳實，涵蓋了妥協(xié)的戰(zhàn)略訴求、前提條件、全然目的、極限、保障、戰(zhàn)術(shù)等不同方面。針對如何把握妥協(xié)的原則以實現(xiàn)利益的最大化這一談判過程中的核心問題，本書進行了透徹的分析。 本書總結(jié)了世界聞名談判案例的成功經(jīng)驗，歸納出談判過程中如何運用妥協(xié)藝術(shù)的原則，不論你是一個新的商界參與者，依舊一個商場老手，要想取得一場談判的勝利，都能夠從本書中獲益。 另外，本書在寫作過程中還參考了大量的書籍和論文，汲取了許多其他人的觀點，在此表示感謝。限于本人閱

3、歷、水平有限，書中難免有失誤之處，歡迎寬敞讀者和業(yè)界人士通過（）與本人聯(lián)系，以期在再版中獲得糾正。 引子NESO與三星以“和”為貴（1） 妥協(xié)是一種談判的策略，它體現(xiàn)了談判者用主動滿足對方需要的方式來換取自己需要得到滿足的精神實質(zhì)。 在商務(wù)談判的過程中，每一次妥協(xié)都應(yīng)該為最大程度地實現(xiàn)自己的目標價值而展開。因此，以最小程度的妥協(xié)換取最大目標價值的實現(xiàn)，以局部利益換取整體利益、以短期利益換取長遠利益是商務(wù)談判中妥協(xié)的動身點，也是妥協(xié)的全然戰(zhàn)略。 2002年6月，NESO公司組織實施了其長期醞釀的“大壩工程”，即以令人猝不及防的速度將其高端特麗瓏顯示器陡然降價300500元。 NESO的顯示器突然

4、降價引起同行業(yè)其他競爭對手的不滿。2002年7月29日經(jīng)濟觀看報刊載題為“顯示器價格異樣跳水，三星斥NESO業(yè)界蟑螂”的文章，文中大量引述三星顯示器北京銷售總部的產(chǎn)品經(jīng)理師濤極其夸張和離譜的言語和評論，并對大量虛假事實加以渲染，捏造了關(guān)于NESO產(chǎn)品品質(zhì)、工序、價格、市場等多個方面的虛假謠言。 NESO公司對此表現(xiàn)出極為強烈的憤慨，并于2002年8月1日正式向三星（中國）投資有限公司及三星顯示器北京銷售總部的法人主體天津三星電子顯示器有限公司發(fā)出嚴正交涉律師函，并通告媒體，限期讓三星在8月5日前做出答復(fù)，以捍衛(wèi)NESO公司的名譽和商譽。 三星決定以談判的方式來解決眼下面臨的這一問題。 2002

5、年8月5日，三星方面的代表在NESO北京代表處與NESO公司派出的代表進行了首次溝通。在溝通過程中，NESO要求三星在經(jīng)濟觀看報上公開致歉，否則將訴諸法庭，三星代表則特不誠懇地向?qū)Ψ奖硎厩樵负徒獯耸隆?2002年8月7日，三星顯示器北京銷售總部再次發(fā)函，提出其解決方案。 2002年8月8日，NESO針對三星提出的方案，正式向三星表態(tài)并提出和解意見，還邀請三星公司8月9日進行正式協(xié)商。隨后，三星方面的代表在電話中提出，由于關(guān)于和解方案意見分歧較大，8月9日無法參加正式談判。 2002年8月21日，NESO和三星（中國）進行了高層會談，雙方高層確立了將在求同存異、立足長期戰(zhàn)略性雙贏合作的基礎(chǔ)上進行

6、事件細節(jié)磋商。 2002年8月27日，NESO公司再次向天津三星電子顯示器有限公司發(fā)出律師函，限期讓三星在8月29日前必須作出最終答復(fù)。 2002年8月29日，三星顯示器北京銷售總部再次發(fā)函，提出希望通過談判最終和解此事。 2002年8月31日，三星代表與NESO簽署和解協(xié)議。 和解協(xié)議的具體內(nèi)容如下： 甲方：香港新特麗科技有限公司 法定代表人：陳建利 乙方：天津三星電子顯示器有限公司 三星（中國）投資有限公司 甲、乙雙方就經(jīng)濟觀看報2002年7月29日B4版所載文章達成以下和解協(xié)議，以共同遵守： 一、乙方應(yīng)于2002年9月15日前，以與經(jīng)濟觀看報2002年7月29日B4版所載文章相同或相近的

7、版面或甲方同意的版面位置和相同的篇幅，以乙方公司的名義，公開發(fā)表聲明，正式澄清事實。聲明內(nèi)容必須包含如下要點： 1.我公司對刊載于2002年7月29日B4版的文章事前毫無知曉，對我公司職員同意采訪一事也毫無知情。該職員并非我公司指定對外新聞發(fā)言人，且沒有被授權(quán)同意記者采訪，因此該職員在文章中所表述的言論僅代表其個人觀點，并不代表我公司所持觀點。 2.由于該文的發(fā)表所造成的不良阻礙本公司深表遺憾。 3.本公司將一如既往地致力于與業(yè)界的友好合作，共同推動中國顯示器產(chǎn)業(yè)的進展。 二、乙方在“搜狐網(wǎng)”、“新浪網(wǎng)”、“小熊在線”和天極網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)載乙方在經(jīng)濟觀看報上發(fā)表的聲明。 三、關(guān)于乙方發(fā)表的澄清

8、事實的文章應(yīng)以官方函件或傳確實形式于正式發(fā)表前告知甲方，并得到甲方認可后，方可正式發(fā)表。 四、甲、乙雙方就此達成和解協(xié)議，并放棄采取其他措施的權(quán)力。 五、甲、乙雙方就和解達成以上協(xié)議，共同履行。 引子NESO與三星以“和”為貴（2） 點 評 此次三星和NESO雙方之間的協(xié)商過程實際上確實是雙方互相妥協(xié)的過程。在NESO看來，此次談判的目標不是要求一定數(shù)額的經(jīng)濟賠償，而是一種基于阻礙力方面的精神賠償。在此次事件中，三星公司職員的不當言論、行為和公司的不力治理給NESO公司帶來了十分不利的阻礙，NESO公司盡管有足夠的理由將三星告上法庭，但這不是NESO的最終目標，況且三星公司差不多充分表現(xiàn)出了和

9、解的態(tài)度，而且一旦對簿公堂，那么NESO公司和三星公司的友好關(guān)系也可能因此而受到一定程度的損害。因此，NESO公司在這次談判中沒有表現(xiàn)得那樣咄咄逼人，然而NESO的談判代表們也沒有不記得此番前來的全然目的，即讓三星公司在最短的時刻之內(nèi)、采取最有效的手段挽回NESO公司此前所遭受到的嚴峻損失。 關(guān)于三星方面來講，自己確實在這場談判中處于明顯的下風(fēng)：本公司職員師濤作為虛假報道的炮制人之一，誤導(dǎo)了寬敞消費者，給NESO造成了相當嚴峻的損失，公司理應(yīng)承擔(dān)此次事件的要緊責(zé)任。不管從法律角度，依舊從三星與NESO多年的關(guān)系上來講，三星公司于情于理都應(yīng)該主動平息這場事件，假如無法通過和解的方式進行平息，那么

10、NESO公司確信會通過法律手段解決，如此一來，三星公司也會遭受巨大的名譽損失及其他連帶損失，而且明顯理虧的三星公司可能還會因此而受到其他競爭對手們的排斥。因此，越及時有效地解決這一問題，就越有利于三星以后的進展，通過一番認真權(quán)衡，三星公司決定做出重大讓步。 雙方的談判活動進行得比較順利，這是因為談判雙方的全然目標沒有出現(xiàn)重大沖突。另外，這次談判的結(jié)果也令雙方都感到比較中意，因為雙方差不多上都從這次談判中實現(xiàn)了自己預(yù)期的最大目標。 成功的談判是“雙贏”(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：1924) 一位哲人講過：“假如你預(yù)備玩一種新游戲，最好先弄清它的游戲規(guī)則?！标P(guān)于談判雙

11、方來講也是如此，你必須先清晰談判應(yīng)遵守的規(guī)則，然后同意這種規(guī)則，才有可能在談判中取勝。 一個對“什么是談判”的形象講法是：兩個或兩個以上的人分一筐桔子，桔子稀缺，但誰都想多得，文明人不提倡暴力，便發(fā)明了談判。通俗點講，談判確實是由兩個或兩個以上的人通過協(xié)商達成一致，決定如何樣分配少量資源的過程。在談判中有三點是最要緊的，那確實是：敏銳的推斷力、互相制約的規(guī)則和真誠合作的精神。 兩個或兩個以上談判者的存在意味著那個決定分配的過程具有天然的互相制約性。也確實是講在談判中，一方的行為必定會對另一方有阻礙。因此，作為一個談判高手，僅僅具有準確的推斷是遠遠不夠的，他還必須明白得如何樣去與不人交流，明白得

12、如何樣去阻礙、講服對手。一個成功的談判專家往往最擅長與其他人一起合作以達到他的談判目的。 有一個流傳已久的故事現(xiàn)在已成了詮釋談判的經(jīng)典： 小故事 兄妹倆為分一張吃剩的餡餅發(fā)生了爭吵，兩人都堅持自己要一塊大的，又都可怕被對方欺騙了。正當男小孩持刀預(yù)備給自己切一大塊時，父親來了。按照所羅門國王的傳統(tǒng)，父親講道，“等一等，我不管你們由誰來切，然而切的人必須把選擇權(quán)讓給對方?！币虼耍∧泻榱藧圩o自己的利益，會把餡餅切成同樣大小的兩塊。 那個故事給了我們什么啟發(fā)呢？在許多情況下，雙方的利益不一定差不多上對立的。假如把斗爭的焦點由各方都要擊敗對方而轉(zhuǎn)向雙方共同擊敗存在的問題，那么最后雙方就都能獲得好處。

13、 談判只是一種手段，最終結(jié)果是要達成雙方的一致。許多人都認為談判現(xiàn)場確信是一片戰(zhàn)火硝煙，雙方要打得你死我活，最終只能有一個勝利者。事實上這是一個天大的誤解，英語里的“談判”也有協(xié)商的意思，談判的基礎(chǔ)是彼此的信任與合作，談判的最后結(jié)果是求同存異。因此從那個意義上來講，談判的成功要求雙方不要一味的劍拔弩張、勢不兩立，而應(yīng)能互相尋求妥協(xié)，達成一個雙方都能共同同意的結(jié)果。 就像下棋一樣，談判也是有規(guī)則的。在幾乎所有的談判中，你都需要熟記以下幾條： 談判是一個雙方自愿的游戲，任何一方都能夠在任何情況下退出或者拒絕協(xié)商； 談判存在的前提是至少有一方想要改變目前的現(xiàn)狀同時相信有可能達成那個結(jié)果； 進行談判就

14、意味著雙方都希望盡快找到解決問題的方法。假如單方能夠決定到底如何辦，再投入到談判過程中確實是毫無意義的事； 對時刻的把握是談判中的一個關(guān)鍵部分,它對全場的氣氛以及最終談判的結(jié)果都起到了十分重要的作用； 一次成功的談判并不是指不管如何也要讓自己的利益達到最大，對方的利益達到最小，而是使談判雙方都得到想要的東西，達到“雙贏”。 假如把談判看成是一場戰(zhàn)爭的話，那么兩敗俱傷的結(jié)局是誰都不想看到的，談判者往往更希望和平地解決問題，將容易使沖突級不上升的“重武器”放置一邊。假如矛盾不停地升溫，雙方或一方會采取一種令人不快的強硬策略，那么談判就會迅速陷入僵局。由此看來，一味的強硬對談判雙方來講都不是長久之計

15、。 談判靠的是阻礙力和講服力，而不是強迫和威脅。在談判時一味堅持強硬、頑固，甚至幻想能主導(dǎo)對方方法是脫離實際的，只能使談判者事倍功半。在談判中，假如談判者總是費盡心機琢磨如何讓自己顯得強大，往往就會錯過有可能使雙方都達到“雙贏”的機會。 確定談判的目標（1）(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：1558) 談判就像其他許多活動一樣，“假如你不明白自己將要去哪里，你會專門容易在不的地點停留下來”，弄清那個道理對談判者專門重要。 目標是談判的前提，只有在明確、具體、可行的目標指引下，談判才能有目的、高效地進行。 談判目標按可實現(xiàn)的程度來講首先是最低目標，它是指談判者能夠同意的最

16、差結(jié)果。最低目標要明確地表達出來，如“對這筆交易除了扣除5%意外事故的折扣之外，為了補償各種費用和治理費的開支，本企業(yè)的毛利應(yīng)不低于30%”。最低目標的確立要考慮自己的談判實力和談判的標的，更要從自己的資源需求和可供條件動身。 其次是爭取目標，確實是一個能夠盡量爭取的目標，也叫二級目標，它存在較大的談判余地，應(yīng)努力爭取，但必要時也可放棄。 第三是最高目標，即理想的最佳結(jié)果。在談判過程中，設(shè)置高目標的人往往會比設(shè)置低目標的人表現(xiàn)得好。只是，有時候期望越高，失望也會越大，這要承擔(dān)一定的風(fēng)險?？傊髽I(yè)應(yīng)依照不同情況制定不同策略，通過權(quán)衡利弊，再確定較為合理的談判目標。 談判通常是在雙方的最高目標之

17、間進行的，而協(xié)議往往是在最低目標之間達成。假如雙方的最低目標沒有相互交疊，想要達成協(xié)議就有點困難。因此不是所有的談判都能夠列出一系列目標的。然而作為談判者，你起碼要可能一個現(xiàn)實可行的目標。 談判時頭腦里有一個清晰的目標是至關(guān)重要的。 案 例 1982年，美國與墨西哥政府進行了一次關(guān)于一大筆國際貸款償付問題的談判。墨西哥大約拖欠了美國820億美元的貸款，其首席談判家朱塞斯赫佐哥是墨西哥財政部長。美方的代表有財政部長羅納德里根及聯(lián)邦儲備局主席保爾伐爾科。在談判中，美方提出了一項專門有制造性的解決方法，確實是要求墨西哥為美國的戰(zhàn)略石油儲備提供大量的石油。赫佐哥同意這么做，然而，這并沒有解決問題。美國

18、建議墨西哥政府支付給他們一億美元的談判費。這是一種巧妙的能夠讓墨西哥支付給美國自然增長利息的手段。但墨西哥總統(tǒng)洛茲波蒂羅聽講這件事后暴跳如雷。他講：“讓羅納德里根死了這條心，我們可不能給美國支付談判費用的，一個比索都不給?！北M管洛茲波蒂羅拒決支付談判費，但美國就此確定了談判范圍，提出一億美元的償付要求，而墨西哥提出的則為零。猜猜最后墨西哥支付給了美國多少談判費？5000萬美元。 美方通過劃定自己的目標范圍，迫使墨西哥政府同意了比最初設(shè)想多得多的費用，這是一個專門典型的運用目標原則的例子。在生活中我們也會遇到專門多類似的情況。 比如你兒子向你要50元作為他周末垂釣旅行的費用。你講：“不行，我可不

19、能給你50元。你知不明白，我在你那么大的時候，一周只有5角的零花鈔票，而且我還必須為此而工作。我只能給你30元，再不能多一分鈔票?！蹦銉鹤又v：“爸爸，30元不夠釣魚用?！痹谀莻€地點你所講的30元，便是你的最高目標。 確定談判的目標（2）(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：3111) 在所有的談判中，雙方都會有自己最想得到的東西，這些最高目標代表了談判者最想得到的或是最理想化的結(jié)果。事實上在許多談判中，專門少有談判者會有什么特定的、具體的最高目標。例如買主經(jīng)常希望價格越低越好，然而假如他認為能夠用一分鈔票買到一棟房子，那確實是做夢了。賣主也希望價格越高越好，只是假如他以為一

20、輛二手的豐田汽車就能夠賣到一百萬美元，那也太不現(xiàn)實了。因此當我們講到最高目標時，差不多上建立在那些現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的、估價基礎(chǔ)上的。 在沒有開始談判之前，談判者應(yīng)該清晰地明白自己想要在這場談判中獲得什么，這一點至關(guān)重要。然而。在實際中，專門多談判者要么事先沒有明確自己的目標，要么在談判中偏離了自己的目標，致使談判結(jié)果不但出人意料，而且往往令人無法同意。因此，談判開始時專門重要的一點便是在具有準確信息的基礎(chǔ)上，完全分析自己和對方的需求，確立自己的談判目標。問一下自己哪些事項對你和對方是最為重要的，你和對方最想了解的又是什么，價格、質(zhì)量，依舊時刻安排?首先，腦子里需要有一個輪廓，然后再現(xiàn)實一點，確定

21、希望達到的最佳結(jié)果是什么。是否有一些事項對你來講不那么重要，然而關(guān)于對方而言卻至關(guān)重要，假如是如此的話，你能夠和對方討價還價，以期在你特不重要的那些目標上獲得最好的效果。對方的目標為何會和你的目標發(fā)生沖突?假如你的目標沒有得到實現(xiàn)，會有什么樣的后果? 下面的那個練習(xí)提供了一個大體框架，關(guān)心你確立自己的目標，并可能對方的目標可能是什么。 制作一個愿望列表，寫出你希望通過談判達到的所有目標，即從最現(xiàn)實的目標到最理想化的目標； 推斷自己最想要達到的目標是長期目標依舊短期目標，按照各目標的重要性，排列愿望列表中的各個項目； 考察目標的現(xiàn)實性。對列表進行加工，排除那些你覺得不可能實現(xiàn)的目標。然而，這些被

22、排除的目標其制造力是可貴的，你能夠嘗試在談判中運用這種制造力； 從對方的角度重復(fù)前面的步驟。通過了解他們可能提出的目標，你能夠確認自己的哪些目標會與他們的目標發(fā)生沖突，并預(yù)備好如何在談判中解決這些沖突； 在整個談判過程中保持清醒的頭腦，時刻記著這些方法，確保你的言談舉止可不能阻礙目標的實現(xiàn)。 分清主次目標 談判者越能分清主次目標、掌握充分的多重目標之間出現(xiàn)沖突時的解決方法，他在談判過程中獲得的最終利益就會越大。 在開展商務(wù)談判活動之前，談判者一定要把目標寫下來，并依照優(yōu)先等級來做相應(yīng)的排序。目標要分清輕重緩急，哪個是最重要的目標，哪個是次要目標，把最終目標、現(xiàn)實目標和最低限度目標一一排列。另外

23、，談判時，是否應(yīng)該留有余地，在預(yù)備時要制定一個最低限度目標。通常人們都希望自己的所有目標全部能在談判過程當中得到實現(xiàn)，但事實往往可不能如人們希望得那樣完美，人們遇到的大多數(shù)情況是，假如你想實現(xiàn)那個目標，那么就必須放棄另外一個目標，二者不能兼得，至于如何平衡并解決這些目標之間的沖突，那就要看談判者對主次目標的理解和掌握了。 實踐證明，假如談判者越能分清主次目標、掌握越充分的多重目標之間出現(xiàn)沖突時的解決方法，他在談判過程中獲得的最終利益就會越大；相反，假如談判者對某一商務(wù)談判的主次目標化分不清，同時對多重目標之間可能出現(xiàn)的沖突也沒有充分預(yù)備，那只能在談判中處于被動地位，而自身的利益最終也專門難實現(xiàn)

24、。 當談判者預(yù)測到多重目標之間可能出現(xiàn)沖突時，就應(yīng)該依照每個目標代表的利益需求來確定妥協(xié)戰(zhàn)略了，即在列出談判目標的優(yōu)先順序之后，談判者就應(yīng)該分清哪些是能夠讓步的，哪些是不能讓步的，能夠讓步的目標具體應(yīng)該采取如何樣的策略進行讓步、具體應(yīng)該讓步到什么程度、在做出讓步時應(yīng)該從對方哪里換取哪些利益，這些問題必須考慮清晰。因為商務(wù)談判是一項復(fù)雜的、充滿變數(shù)的活動，假如事先考慮不清晰這些問題，那就專門容易在談判過程中出錯，在不應(yīng)該讓步的地點，做了相應(yīng)的讓步，而該讓的地點卻沒讓步，使談判陷入僵局，也可能會使自己本應(yīng)該爭取到的利益輕易損失掉。 關(guān)于如何分清自己的主次目標，以及在商務(wù)談判過程中如何以此為基礎(chǔ)正確

25、處理多重目標之間的沖突等問題，我們能夠來看一下聯(lián)想入股漢普的并購談判案例。 案 例 成立于1984年、由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦的聯(lián)想公司于2002年3月斥資5500萬元港幣，以現(xiàn)金形式入股漢普國際咨詢有限公司，擁有漢普51%股權(quán)。這次并購活動不管關(guān)于聯(lián)想依舊關(guān)于漢普來講差不多上有利的，但在雙方的談判過程中依舊出現(xiàn)了許多沖突。就聯(lián)想而言，他們是想借助漢普的力量來推動聯(lián)想其他層面服務(wù)的運轉(zhuǎn)，還想以此帶動PC、服務(wù)器等產(chǎn)品的銷售。能夠講，利用資本手段進入一個新的市場，依靠收購和兼并完成自己在PC領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局是聯(lián)想這次并購活動的要緊目標。 1997年成立的漢普咨詢治理有限

26、公司在成立的5年當中一直以每年200%以上的速度飛速增長，到了2002年,漢普差不多成為國內(nèi)最具阻礙力的治理咨詢公司之一。漢普擁有一支了解中國文化及掌握國際先進理念的治理人才及專業(yè)隊伍，兼具強大的信息系統(tǒng)和本地化研發(fā)能力，多年來，漢普與多家國際領(lǐng)先IT企業(yè)建立了緊密的合作關(guān)系，具有良好的客戶基礎(chǔ)。在聯(lián)想并購漢普成功后，漢普的所有利潤都歸聯(lián)想所有，而且聯(lián)想還以一個較低的價格擁有了新漢普51%的股權(quán)。 最終的并購合同證明，聯(lián)想的確實現(xiàn)了自己的要緊目標，然而聯(lián)想也因此付出了相當大的代價：新公司保留漢普品牌；漢普原來的總裁依舊是新漢普的總裁；聯(lián)想賬上有20億資金，情愿由漢普合理使用。聯(lián)想做出的這些讓步

27、確實專門合漢普的胃口，只是聯(lián)想也因此而實現(xiàn)了最重要的目標。這確實是商務(wù)合作過程中必有的得失規(guī)律，有得必有失。在談判中，任何一方都想要實現(xiàn)更多的目標，但情況往往不遂人愿，因此為了實現(xiàn)要緊目標，只有犧牲次要目標了。 因此，在談判中商務(wù)談判人士不僅要分清己方的主次目標，還應(yīng)該設(shè)法弄清晰談判對手最想實現(xiàn)的目標以及其他談判目標，只有如此，談判者才能更好地掌握妥協(xié)的方式和力度，最終達到以最小的讓步換取最大利益的核心目標。 價格是雙方利益的交叉點(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：1789) 價格最直接地反映了談判雙方的利益。談判雙方在其它利益上的得與失，在專門多情況下或多或少都能夠折

28、算為一定的價格，并通過價格升降而得到體現(xiàn)。能夠講，價格確實是談判過程中雙方利益的交叉點。 商務(wù)談判包括專門多類型，如商品貿(mào)易談判、工程承包談判、項目合作談判、投資談判、代理談判等。不同類型的商務(wù)談判涉及的因素也不同，因此談判者的需求和利益也表現(xiàn)不一，但幾乎所有的商務(wù)談判差不多上以價值為核心內(nèi)容，而且?guī)缀跛械纳虅?wù)談判都會在價格問題上進行較長時刻的磋商。聯(lián)想與IBM之間的談判之因此歷經(jīng)13個月，確實是因為雙方把大量的時刻花在了價格問題上；中國加入世貿(mào)過程中的種種阻礙實際上同樣源自于各國與中國進出口產(chǎn)品的價格爭議。商務(wù)談判以價值為核心內(nèi)容，而價格則是價值的反應(yīng)，因此價格常常成為談判雙方在利益問題上

29、的交叉點。 什么緣故不同類型的商務(wù)談判都以價值為核心內(nèi)容，而且通常都會在價格問題上反復(fù)磋商較長時刻呢？這是因為在商務(wù)談判中價值的表現(xiàn)形式價格最直接地反映了談判雙方的利益。談判雙方在其他利益上的得與失，在專門多情況下或多或少都能夠折算為一定的價格，并通過價格升降而得到體現(xiàn)，能夠講價格確實是談判過程中雙方利益的交叉點。 作為商務(wù)談判中必不可少的一項內(nèi)容，價格經(jīng)常會受到其他交易條件的阻礙，如訂購產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、交貨期、付款方式、售后服務(wù)等等，同時價格還與談判者的需要緊緊相連，假如大伙兒處于賣者的地位，同樣的商品，同樣的價格，在同樣內(nèi)行的兩位談判對手面前，一個感到太貴了，無法同意；而另一個大概正中下

30、懷，欣然簽約。這種情況在實際商務(wù)談判活動中經(jīng)常遇到，它們給人的印象，大概價格的高與低是難以科學(xué)的客觀界定的，它常常帶有濃厚的主觀色彩，而那個主觀色彩，正是人們的需要。作為出售商品或服務(wù)的一方，假如你所提供的商品的性能或服務(wù)品質(zhì)及相關(guān)條件都能滿足對方的實際需要，那他就會覺得你的價格專門合理、專門廉價，而欣然同意；反之，假如你提供的商品的性能及相關(guān)條件，與對方的要求相距甚遠，那么你的開價，在他的眼中就感到太高而無法同意。 假如我們定義前者為“積極價格”（即商品性能和相關(guān)條件切中對方需要的情況下報價），定義后者為“消極價格”（即商品的性能和相關(guān)條件與對方需要相距甚遠的情況下的報價），那么出售商品或服

31、務(wù)的談判者的任務(wù)就在于：一是在談判前或談判中把握對手的需要而將“積極價格”定到合理的價位上，以此擴大交易的利益；二是在談判中通過分析來把握對方的需要，或是通過介紹、宣傳、誘導(dǎo)、引發(fā)對方新的需要，實現(xiàn)消極價格向積極價格的轉(zhuǎn)化從而達成交易。 盡管價格是談判雙方利益的交叉點，商務(wù)談判者應(yīng)該以價格為中心，堅持自己的利益，但是為了長遠目標的實現(xiàn)，談判者又不能僅僅局限于價格，應(yīng)該拓寬思路，設(shè)法從其他利益因素上爭取應(yīng)得的、長遠的利益。因為，與其在價格上與對手爭吵不休，還不如在其他利益因素上使對方在不知不覺中讓步。這確實是什么緣故那些高超的談判者看似在價格方面主動向?qū)Ψ奖硎就讌f(xié)，但最后其獲得的利益反而更多的要

32、緊緣故。掌握如此的妥協(xié)戰(zhàn)略，關(guān)于商務(wù)談判者來講是十分必要的，也十分有利于解決存在于談判雙方之間的許多矛盾。 比如講，當談判雙方在價格問題上相持已久以至于難以及時打破僵局時，談判者不妨首先在這一利益交叉點上做出適當讓步，但在讓步的同時必須向?qū)Ψ教岢鼋Y(jié)賬時刻、付款方式以及長期合作機會等要求。如此不僅能夠一舉打破僵局，而且還能在實現(xiàn)短期目標的基礎(chǔ)上進一步保障長期目標的實現(xiàn)，這種做法無疑也是處理多重目標沖突的一種重要途徑，而且這種做法本身確實是一種妥協(xié)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 妥協(xié)之前要權(quán)衡得失(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：2059) 妥協(xié)盡管在某種程度上使談判者失去了一些利益，但這種

33、失去是為了更長遠的獲得。因此，我們所講的妥協(xié)是適度妥協(xié)，而并不是沒有原則的妥協(xié)。 在那個日益強調(diào)經(jīng)濟協(xié)作的商業(yè)社會中，人們從事商務(wù)談判的目的通常是查找一種長期、穩(wěn)定的雙贏合作關(guān)系，這種關(guān)系是以雙方之間某些需求的相互補充為基礎(chǔ)的，其目的則是為了雙方共同利益的長期實現(xiàn)。在許多時候，進行商務(wù)談判活動的雙方都希望談判會有一個好結(jié)果，他們的目標是減少費用與風(fēng)險，讓自己都能從對方處獲益。 正所謂有得必有失，任何談判活動差不多上在雙方互相競爭和互相妥協(xié)的基礎(chǔ)上完成的，假如只想一味地爭奪更多的利益，而不情愿某些方面做出適度的妥協(xié)以滿足對方的合理需求，那雙方就不可能達成協(xié)議。不愿妥協(xié)的人，往往是想追求完美的，但

34、在現(xiàn)實生活中，追求完美只能成為一種境地與奮斗目標，在競爭日益激烈、節(jié)奏越來越快的市場環(huán)境中，更加崇尚快速決策與團隊協(xié)作，而適度地妥協(xié)就像是促進雙方合作的潤滑油。 因此，適度妥協(xié)并不是沒有原則的妥協(xié)，妥協(xié)要把握一個“度”。不能因為妥協(xié)，而喪失了原則；也不能因為妥協(xié)，而偏離了談判的最終目的。一句話，妥協(xié)是為了讓談判達到一個更好的結(jié)果。妥協(xié)本身是一個積極的舉措，而不是消極的行為。有些東西是不能妥協(xié)的，比如一個企業(yè)的立足之本，西門子家電中國區(qū)總裁蓋爾克先生就曾講過，西門子在產(chǎn)品質(zhì)量方面永不妥協(xié)，“絕不為短期利益犧牲以后”。 因此，明白什么是不能夠妥協(xié)的與明白如何妥協(xié)同樣重要，差不多上為了實現(xiàn)企業(yè)的最終

35、談判目標。 妥協(xié)盡管在某種程度上使人們失去了一些利益，但這種失去是為了更長遠的獲得，比如我國在同美國進行有關(guān)加入世貿(mào)問題的談判時，同意在汽車行業(yè)做出如下妥協(xié)：進口關(guān)稅由當時的80%以上，降至2005年的25%；汽車零件進口關(guān)稅平均降至10%；同年取消汽車進口配額。我國談判代表團如此做的緣故并不是被動地同意美國代表的要求，而是以如此的妥協(xié)來獲得更大范圍、更長遠的利益，比如汽車行業(yè)整體競爭力的提高、美國在農(nóng)業(yè)以及高科技產(chǎn)業(yè)等方面的讓步等等。 商務(wù)談判中的妥協(xié)戰(zhàn)略事實上確實是一種得與失的相互補充，格林柯爾集團并購科龍電器公司就反映了這種補充關(guān)系。 案 例 廣東科龍電器股份有限公司起源于1984年在順

36、德市創(chuàng)辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)廣東順德珠江冰箱廠，通過長達16年的高速成長之后，科龍在2000年圣誕節(jié)前夕宣布預(yù)虧，此后頹勢一發(fā)不可收拾。在這種情況下，2001年10月31日，科龍電器宣布其與順德市格林柯爾企業(yè)進展有限公司達成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，此次轉(zhuǎn)讓后，格林柯爾成為科龍電器第一大股東。 當時人們評價，在這次并購活動中格林柯爾公司是最大的贏家。人們?nèi)绱酥v的緣故是因為格林柯爾以低于凈資產(chǎn)29.8%的價格買入科龍的股份。由此可見，格林柯爾確實在這場并購中收獲不小，收購科龍那個國內(nèi)制冷業(yè)老大，一方面能夠提升格林柯爾在國內(nèi)的知名度；另一方面，科龍盡管由盛而衰，但并沒有衰敗到只剩下一個空殼：盡管科龍的要緊產(chǎn)品空調(diào)、

37、冰箱的市場占有率不斷下滑，但仍然保持著比較高的水平，其生產(chǎn)工藝技術(shù)仍然特不先進，產(chǎn)品質(zhì)量仍然比較硬，品牌在消費者當中有相當?shù)闹?、美譽度和忠誠度。盡管講格林柯爾是這次并購活動的贏家，然而人們卻不能就此斷定科龍一定確實是受到損失的一方，因為格林柯爾在以較低價格入主科龍的同時也把科龍面臨的種種問題“兼收并蓄”了，比如政企難分的治理機制、大量的產(chǎn)品積壓、當?shù)毓と说木蜆I(yè)壓力等等。因此從另一個角度考慮，失去了控股權(quán)力的科龍電器不僅獲得了使企業(yè)走上良性進展軌道的機會，同時股權(quán)的出讓也解除了當?shù)貛兹f人可能面臨的失業(yè)危險。 不管人們在商務(wù)談判的過程中做出如何樣的妥協(xié)和讓步，事實上這差不多上對自身利益得失進行

38、綜合分析和權(quán)衡之后采取的必要手段，假如沒有進行充分的分析和權(quán)衡就盲目妥協(xié)，那只能導(dǎo)致無謂的損失。因此講，幾乎所有的協(xié)議事實上差不多上談判雙方相互妥協(xié)、相互折中的產(chǎn)物，假如沒有得與失的互補，那就沒有商務(wù)談判中的種種妥協(xié)，也就可不能有合作協(xié)議的生成。 在風(fēng)險與機會之間妥協(xié)(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：2112) 商務(wù)談判活動在制造進展機會的同時也蘊含著不可預(yù)測的風(fēng)險。商務(wù)談判者在進行談判活動時必須認真權(quán)衡利弊，以便制造更多的合作機會、更巧妙而有效地規(guī)避談判過程中的種種風(fēng)險。 在競爭激烈的商業(yè)社會中，任何一項商務(wù)活動都在制造無限進展機會的同時蘊含著不可預(yù)測的風(fēng)險，作為商務(wù)

39、活動的一種重要形式，商務(wù)談判因此也不例外。在商務(wù)談判活動中之因此會并存風(fēng)險與機會，其要緊緣故就在于談判本身的復(fù)雜性、競爭性、不可預(yù)測性，以及協(xié)議達成之后外界環(huán)境的變化等等。由于這些緣故的存在，商務(wù)談判活動不可幸免地在擁有了雙方合作的機會，同時也面臨著某一方損失大于利益、甚至是雙方都損失慘重的危險，這就使得商務(wù)談判者在進行談判活動時必須認真權(quán)衡利弊，以便制造更多的雙贏合作機會，同時巧妙而有效地規(guī)避談判過程中的種種風(fēng)險。 人們從來就沒有因為商業(yè)活動的風(fēng)險性而放棄它，因為正是有了對機會的追求和對風(fēng)險的巧妙周旋才有了生機勃勃的商業(yè)活動，因此盡管人們明明白有些商務(wù)談判會為自己以及企業(yè)帶來較大的風(fēng)險，他們

40、也情愿一搏，比如美國航空公司收購環(huán)球航空公司確實是如此。 案 例 美國航空公司成立于1926年4月，是全美第二大航空公司，該公司的總部設(shè)在德克薩斯州的沃爾斯堡。美國航空公司下設(shè)美國航空、美國鷹航和AMR投資服務(wù)三個主運營公司。環(huán)球航空公司是美國商業(yè)航運史上首屈一指的老牌公司，成立于1925年，是美國最早的航空公司之一，該公司在航空界曾經(jīng)是一家實力頗為雄厚的公司，一度與泛美航空爭奪全球航空業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶座，但由于經(jīng)營不善及其他因素自1988年以來一直處于虧損狀態(tài)，到了2001年1月差不多被迫三次申請破產(chǎn)愛護。2001年4月9日，美國航空公司向業(yè)界宣布它完成了對環(huán)球航空公司的并購，從而取代美國聯(lián)合航

41、空公司成為世界上最大的航空公司。 美國航空公司當初打算并購環(huán)球航空公司的目的要緊是想擴充航線、擴大市場，并利用規(guī)模經(jīng)濟降低成本、增強競爭力；而環(huán)球航空公司情愿與對方進行談判的目的則更明顯，那確實是將自己從破產(chǎn)的泥潭中迅速挽救出來，改變連續(xù)虧損的惡劣局面。在雙方都有了合作意向之后，并購協(xié)議在三個多月的時刻里就達成一致，如此的速度關(guān)于兩個規(guī)模龐大、資產(chǎn)雄厚的公司合并來講確實有些太快了，只是合作雙方的要緊目的也都分不得到了實現(xiàn)，假如這件情況就到此結(jié)束的話，那么這次并購談判就能夠被稱之為一個“完美的合作”了，但事實遠不像人們希望得那樣完美。就在美國航空公司開始與環(huán)球航空公司商討并購事宜不久，環(huán)球航空公

42、司的職業(yè)空勤人員進行了一次罷工投票，幸虧通過調(diào)解之后未出現(xiàn)罷工，否則這將對兩家公司的并購會產(chǎn)生極為不利的阻礙。 然而，更大的風(fēng)險還在后面。航空業(yè)既有資本密集型的特點，又有勞動力密集型的特點，這也就造成了航空公司既依靠于貸款或擔(dān)保公司的合約，又依靠于勞動力成本。而且二者緊密聯(lián)系，后者處理不行的話，信用評級機構(gòu)會降低其信用級不，從而使得借款成本急劇上升。因此，航空業(yè)內(nèi)的整合涉及到的問題往往是相當復(fù)雜的，尤其是在人員處置問題上稍有不慎就會嚴峻阻礙公司的正常運營。而美國航空公司和環(huán)球航空公司的這次并購就涉及了十幾萬人的整合，因此，關(guān)于新公司內(nèi)部人員的整合問題如何處理就成了一項挑戰(zhàn)。 即使談判風(fēng)險再大，

43、只要對企業(yè)進展有利，那么商務(wù)談判活動就會不斷開展下去，而且只要談判雙方通過一系列的分析權(quán)衡之后認為機會大于風(fēng)險，或者覺得風(fēng)險能夠被幸免或轉(zhuǎn)化為另一種機會，那么如此的商務(wù)談判就專門可能會在雙方需求相互滿足的前提下達成協(xié)議。 任何一次商務(wù)談判差不多上風(fēng)險與機會并存的，因此在談判過程中，商務(wù)談判人士不僅要認真分析雙方的利益點，同時還應(yīng)該全面而長遠地權(quán)衡蘊含在談判活動當中以及談判協(xié)議形成之后的種種風(fēng)險和機會。 蘊含在商務(wù)談判過程當中以及談判協(xié)議形成之后的機會和風(fēng)險事實上也是一對相互斗爭、相互妥協(xié)的矛盾，當人們認為機會大于風(fēng)險時，風(fēng)險就會妥協(xié)于機會，反之機會就會妥協(xié)于風(fēng)險。風(fēng)險與機會的這種相互斗爭和相互

44、妥協(xié)實際上也是妥協(xié)戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)，因為所謂的機會正是實現(xiàn)最大目標價值的機會，而所謂的風(fēng)險也是為了目標價值最大化的實現(xiàn)而進行的必要付出。 零和依舊雙贏(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：2680) 雙贏才是真贏。高超的談判人士能在談判中專門好地處理與談判對手之間的分歧，通過各種可能的方式，把雙方的利益需求引到一個共同的目標層面上去，使雙方在這場談判中均有利可圖。 有些談判人士目光短淺，他們在談判中只看到自己的利益，如他們得到了什么、付出了什么，而認識不到下面這一點：他們強加的改變條件有時能提高附加價值，甚至?xí)炗喴粋€毫無必要的、價格高昂的協(xié)議。他們不明白自己在某些地點是獲利

45、依舊吃虧：某處得到的一個稍低的價格可能完全被另一處額外增加的成本和風(fēng)險所抵消，如因此增加的費用等。目光短淺的談判人士只想著不斷地索取，爭奪眼前的利益，全然不情愿在積極的妥協(xié)中實現(xiàn)與談判對手的合作。事實上合作就意味著談判雙方都能削減成本、降低風(fēng)險、提高收益，而爭奪也許會帶來某一方面的利益，但最終只能失去全盤優(yōu)勢，損失長遠利益。 這種只想不斷索取、不愿積極、適度地做出妥協(xié)，只想爭奪眼前利益，不愿與對手在友好合作中獲得長期利益的談判者全然確實是不合格的談判者，因為他們沒有真正領(lǐng)會談判學(xué)中“雙贏”與“零和”這兩個不同的概念。所謂“零和”，指的是談判各方能夠獲得的利益總和等于零，一方多得一點，另一方必定

46、少得一點。因此從這一點來看，在交易或競爭時，不是你輸，確實是我輸，全然不存在雙方同時贏的情況。而“雙贏”所代表的是一種互相妥協(xié)、互相合作的觀念，即并不認為雙方的利益總和為零，而是認為只要處理得好，雙方完全能夠?qū)崿F(xiàn)利益互補。因此，處理好談判雙方利益的關(guān)鍵確實是雙方各自采取適當?shù)耐讌f(xié)戰(zhàn)略，假如其中有一方堅持不斷索取、毫不付出，那那個談判就只能出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種是談判專門快地在無法解決的僵局中宣告失?。涣硪环N則是談判以一方得利而另一方吃虧告終，而這種局面通常都會導(dǎo)致談判雙方長期合作的破裂。 現(xiàn)代商務(wù)談判的開展通常差不多上建立在雙贏合作的基礎(chǔ)之上，因此談判必須正確處理自身利益與對方需求之間的關(guān)系，否則

47、就無法實現(xiàn)在與對方合作共贏基礎(chǔ)之上的長遠利益。 隨著經(jīng)濟協(xié)作趨勢的不斷加強，雙贏觀念差不多越來越多地在現(xiàn)代商務(wù)談判中突顯出來了，任何一家企業(yè)都要經(jīng)常與各種各樣的利益集團打交道，針對各方利益集團的要求，有時候甚至是相互對立的要求，企業(yè)必須進行某種方式的妥協(xié)和協(xié)調(diào)，取得一種各方都能同意的中間立場。如此，企業(yè)才能獲得切實、長遠的利益。假如企業(yè)不情愿采取這種積極的妥協(xié)戰(zhàn)略，那最終只能失去更多。 現(xiàn)代商務(wù)活動中的任何一種行為幾乎都離不開協(xié)商談判，不僅僅是并購談判、貿(mào)易談判、技術(shù)引進談判，就連賠償談判也是在談判桌上通過雙方的協(xié)商和妥協(xié)完成的。正因為商務(wù)談判關(guān)于現(xiàn)代商務(wù)活動具有如此重要的意義，因此商務(wù)人士更

48、應(yīng)該深入了解零和游戲和雙贏合作之間的差不，明白“世界上沒有免費的午餐”，要想在談判中得到更多的利益，就必須在其他方面適當?shù)貪M足對方的要求。假如商務(wù)人士認識不到這一點，只是一味地追求在談判過程中的利益爭奪，一味地追求己方的完全成功，那么他遲早會為這種“成功”付出代價。 因此，我們所講的妥協(xié)并非不顧原則地一味向?qū)Ψ阶尣?，我們倡?dǎo)的是一種積極的妥協(xié)。所謂的積極妥協(xié)，確實是這種妥協(xié)必須是為實現(xiàn)全盤優(yōu)勢而服務(wù)的。談判者只有認識到某一方面的妥協(xié)既符合對方的利益需求又能為己方換取另一方面的利益時，才選擇最合適的方式做出相應(yīng)的妥協(xié)，比如有些聰慧的談判者通常在做出妥協(xié)之前，會巧妙地問對方如此的問題：“假如我們不

49、再要求提早交貨，你們在價格上能給我們什么優(yōu)惠？” 與那些糟糕的談判人員相比，明智的談判人員更能充分利用積極妥協(xié)的戰(zhàn)略，他們會在確保雙贏和己方長期利益得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上積極主動地向?qū)Ψ阶龀鲆欢ǖ耐讌f(xié)，然后以這些妥協(xié)換取己方真正需要的利益。如此一來，談判桌上的雙方不僅成功地幸免了你輸我贏的零和游戲，而且還實現(xiàn)了需求互補、利益共享的長期合作。 雙贏才是真贏。高超的談判人員能在談判中專門好地處理與談判對手之間的分歧，通過各種可能的方式，把雙方的利益需求引到一個共同的目標層面上去，使得在這場談判中，雙方均有利可圖。實現(xiàn)雙贏，須遵守以下三大原則： （1） 識不對方需要什么 在談判中，我們通常會陷入一種誤區(qū)，

50、認為在我們看來重要的事在對方眼中也是專門重要的。但是實際上并不一定如此。比如有些談判者認為價格是談判中起決定作用的問題，事實上，除了價格其他專門多因素也專門重要。例如產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，服務(wù)能否按時交付；你是否能夠?qū)Ψ降馁~戶進行治理監(jiān)督；付款方式是否有靈活性；是否有訓(xùn)練有素的后備人員及目的明確的工人。當你能夠適當滿足對方這些要求同時令他們感到中意時，價格才會成為決定的因素。因此，這確實是雙贏談判的第一個關(guān)鍵：不要認為你需要的利益對方也需要。只有在你了解對方在談判中希望獲得什么時，你才能在談判中獲得主動權(quán)。 （2） 不要企圖從談判桌上拿到所有的鈔票 談判是雙方利益的爭取，在談判中，不要圖拿到所有

51、的鈔票，這是不可能的。在一些談判中，由于其中一方把對手逼到了挫敗的邊緣，結(jié)果在最后遭到了斷然拒絕，落得兩手空空。 （3） 兌現(xiàn)談判之外的一些承諾 把一些不屬于談判內(nèi)容的小情況更好地兌現(xiàn)，如提供額外的服務(wù)、多替對方考慮。情況雖小，然而在對方看來，卻是意義重大，他們會認為你既然能做好這些情況，那么其他方面確信做得也不差。 妥協(xié)為了長遠利益(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：2043) 現(xiàn)代商業(yè)社會的競爭本質(zhì)確實是協(xié)調(diào)不同利益的藝術(shù)。在商務(wù)活動中，妥協(xié)是一種付出，但這種付出是為了更長遠、更重要的收獲。 現(xiàn)代商業(yè)社會是一個充滿競爭與合作的社會，在競爭中彼此合作、在合作中也不放棄競

52、爭，這確實是現(xiàn)代商業(yè)社會的重要特點，因此從某種意義上講，現(xiàn)代商業(yè)社會的競爭本質(zhì)確實是協(xié)調(diào)不同利益之間的沖突，以妥協(xié)達成臨時的利益平衡的藝術(shù)。誰能掌握這種藝術(shù)，或者講誰對這種藝術(shù)掌握得更加到位，誰就能成為商業(yè)競爭中的最大贏家，他所代表的企業(yè)集團就能成為持續(xù)進展的組織。 持續(xù)進展與合作共贏是現(xiàn)代政治和經(jīng)濟進展的兩大特點，因此越是事關(guān)企業(yè)或國家進展大局的談判，談判雙方就越是注重合作大局和長遠利益， 2004年4月中旬中美經(jīng)貿(mào)高層對話的協(xié)商就充分體現(xiàn)了這一點。 案 例 2004年4月21日，在華盛頓，第15屆中美商貿(mào)聯(lián)委會僅用了4個半小時的會談時刻，便就知識產(chǎn)權(quán)愛護、美國對華高科技出口等重要議題達成共

53、識，并簽署了八項協(xié)議和換文。雙方均贊揚這次中美商貿(mào)聯(lián)委會取得了“圓滿成功”。美國商務(wù)部長埃文斯則稱這次會談是中美關(guān)系進展史上的“里程碑”，而事實上這的確是一次十分成功的合作會談。 任何一次成功的談判都離不開談判雙方的妥協(xié)，這次會談因此也一樣。在這次會談的過程中，中國代表表現(xiàn)出了友好協(xié)商、共同合作態(tài)度，而中國持這種態(tài)度實際上是采取了一種“退一步，是為了進兩步”的戰(zhàn)略，臨時的妥協(xié)是為了更長遠利益的實現(xiàn)，局部的讓步是為了整體利益的平衡。從美國貿(mào)易代表辦公室公布的雙方談判結(jié)果來看，中方做出了許多重大讓步，如中國承諾無限期延長原定在2004年6月1日強制實施的無線局域網(wǎng)加密標準的實施時刻。中國方面做出的

54、這些讓步和妥協(xié)是十分必要而且也是特不值得的，因為，作為世界上最大的進展中國家，中國要進展出自己的高新技術(shù)，就需要用比較低的成本學(xué)習(xí)和領(lǐng)先模仿他國的技術(shù)，假如不情愿在當前付出相應(yīng)的代價，那么國家以后的高新技術(shù)進展就會受到更大的阻礙。 除了在無線局域網(wǎng)加密標準的實施日期上做出了重大妥協(xié)之外，中國還在知識產(chǎn)權(quán)愛護方面進行了許多讓步。這些讓步使得這次會談又達成了一項重要協(xié)議，即中國承諾在2004年底往常，將把更多的知識產(chǎn)權(quán)侵害列入刑事處罰調(diào)查之中，其中包括進口、出口、銷售盜版產(chǎn)品，甚至網(wǎng)絡(luò)盜版也將被列入刑事處罰。過去，美國經(jīng)常抱怨中國在知識產(chǎn)權(quán)愛護方面的力度不夠，現(xiàn)在中國的這些做法顯然讓美國看到了中國

55、人的決心和合作誠意。面對中方做出的這些讓步，美方也同意在知識產(chǎn)權(quán)的作價上適當考慮中國市場的承受能力。這就意味著西方發(fā)達國家的公司有可能適當降低知識產(chǎn)品的售價，擴大同中國公司技術(shù)合作的范圍和深度，以利于中國消費者以比較合理的代價來學(xué)習(xí)和使用這些知識產(chǎn)品，最終通過合理價格擴大知識產(chǎn)品的市場。中美雙方達成這項協(xié)議無疑促進了中國同所有西方發(fā)達國家更加深入和廣泛的合作，這不僅有利于中國知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境的優(yōu)化，而且也利于發(fā)達國家知識產(chǎn)品的市場開拓和推廣。 另外，中國還通過“退一步，進兩步”的積極妥協(xié)戰(zhàn)略獲得了美國對華高技術(shù)出口管制的放寬，而相關(guān)協(xié)議的生成關(guān)于中美雙方來講更是意義長遠。這次會談雙方還建立了“高技

56、術(shù)最終用戶訪問”機制，這大大促進了雙方的貿(mào)易增長。早在2003年底中方就差不多采購了波音飛機等大宗美國產(chǎn)品，但若要達至貿(mào)易的動態(tài)平衡，則需要美國增加對華高科技項目和產(chǎn)品的出口。美國方面過去心存疑慮，擔(dān)心出口高科技項目到中國后的非民用用途。這次的舉措則消除了現(xiàn)有疑慮，大幅度增加了美國公司對華的高科技出口，提高了美國的對華貿(mào)易額，彌補了貿(mào)易逆差，增加了國內(nèi)就業(yè)，刺激了美國經(jīng)濟增長。由此看來，中美雙方“高技術(shù)最終用戶訪問”機制的建立確實十分有利于雙方實現(xiàn)長遠利益的共同實現(xiàn)，也有利于中美雙方在這方面實現(xiàn)更大程度的合作雙贏。 只要妥協(xié)符合雙方的長遠利益，那如此的妥協(xié)就有利于談判各方全盤優(yōu)勢的實現(xiàn)。也許從

57、眼前或局部來看，妥協(xié)是一種付出，但這種付出是為了更長遠、更重要的收獲，這種付出絕對不是損失，而是一種獵取利益的科學(xué)戰(zhàn)略。 討價還價的技巧（1）(更新時刻：2005-12-27 9:57:00本章字數(shù)：2039) 在談判過程中討價還價，是為了獵取最大的利益必須的途徑。吹毛求疵、小處入手、制造競爭是討價還價過程中極為有效的技巧！ 不管你承認與否，談判成功差不多上一個相互妥協(xié)的過程。有些看似態(tài)度強硬的談判對手，只要他是為了達成目標而來，就確信會在一定程度上妥協(xié)，最終在討價還價的拉鋸戰(zhàn)中讓步。而你在某種程度上做出一點妥協(xié)，放棄一點利益，看上去大概是專門委屈的，但若能在不違背大的原則的前提下調(diào)整你的利益

58、，雙方都能從這種相互妥協(xié)的討價還價中獲益。 因此，要想在相互妥協(xié)的談判過程中獵取最大的利益，就必須掌握討價還價的技巧。 （1）吹毛求疵法 成語“吹毛求疵”是講人有一種挑剔的適應(yīng)，與這相類似的一個詞是“雞蛋里挑骨頭”，即再好的東西也能夠從中找出毛病來。這種挑剔的適應(yīng)假如運用到談判中，確實是一種討價還價的高招兒。這種技巧往往被買主用來壓低賣主的報價，方法是有意找碴兒，提出一大堆問題及要求，其中有些問題確實存在，有的則是有意制造出來的。國外談判學(xué)家曾經(jīng)作過專門多這方面的實驗，實驗表明：假如其中一方用這種“吹毛求疵”的方法向?qū)Ψ接憙r還價，提出的要求越多，得到的也就越多；提出的要求越高，結(jié)果也就越好。

59、案 例 美國談判學(xué)家羅伯斯有一次去買冰箱。營業(yè)員指著羅伯斯要的那種冰箱講：“259.5美元一臺?！苯又_伯斯導(dǎo)演了一臺精彩的“喜劇”： 羅：這種型號的冰箱一共有多少種顏色？ 營：共有32種顏色。 羅：能看看樣品本嗎？ 營：因此能夠?。ㄖv著立即拿來了樣品本。） 羅（邊看邊問）：你們店里的現(xiàn)貨中有多少種顏色？ 營：現(xiàn)有22種。請問您要哪一種？ 羅（指著樣品本上有但店里沒有的顏色）：這種顏色同我廚房的墻壁顏色相配！ 營：專門抱歉，這種顏色現(xiàn)在沒有。 羅：其他顏色與我廚房的顏色都不協(xié)調(diào)。顏色不行，價鈔票還這么高，要不廉價一點，我就要去其他的商店了，我想不的商店會有我要的顏色。 營：好吧，廉價一點確實是

60、了。 羅：可這臺冰箱有些小毛??！你看那個地點。 營：我看不出什么。 羅：什么？這一點毛病盡管小，但是冰箱外表有毛病通常不都要打點兒折扣嗎？ 營： 羅（又打開冰箱門，看了一會兒）：這冰箱帶有制冰器嗎？ 營：有！那個制冰器每天24小時為您制冰塊，一小時才3美分電費。（他認為羅伯斯對這制冰器感興趣） 羅：這可太糟糕了！我的小孩有輕微哮喘病，大夫講他絕對不能夠吃冰塊。你能幫我把它拆下來嗎？ 營：制冰器沒方法拆下來，它和整個制冷系統(tǒng)連在一起。 羅：但是那個制冰器對我全然沒用！現(xiàn)在我要花鈔票把它買下來，今后還要為它付電費，這太不合理了！因此，假如價格能夠再降低一點的話 結(jié)果，羅伯斯以相當?shù)偷膬r格不到200