咨詢行業(yè)分析方法

1、目錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc453833719 咨詢行業(yè)中常用的分析方法 PAGEREF _Toc453833719 h 2 HYPERLINK l _Toc453833720 管理咨詢中常用方法和工具 PAGEREF _Toc453833720 h 2 HYPERLINK l _Toc453833721 使用分析方法和工具的意義 PAGEREF _Toc453833721 h 2 HYPERLINK l _Toc453833722 PEST分析法 PAGEREF _Toc453833722 h 2 HYPERLINK l _Toc453833723

2、P即（Politics），政治要素 PAGEREF _Toc453833723 h 3 HYPERLINK l _Toc453833724 E即Economic，經濟要素 PAGEREF _Toc453833724 h 4 HYPERLINK l _Toc453833725 S即Society，社會要素 PAGEREF _Toc453833725 h 4 HYPERLINK l _Toc453833726 T即Technology，技術要素 PAGEREF _Toc453833726 h 5 HYPERLINK l _Toc453833727 波特五力分析 PAGEREF _Toc453833

3、727 h 5 HYPERLINK l _Toc453833728 供應商的議價能力 PAGEREF _Toc453833728 h 6 HYPERLINK l _Toc453833729 購買者的議價能力 PAGEREF _Toc453833729 h 6 HYPERLINK l _Toc453833730 新進入者的威脅 PAGEREF _Toc453833730 h 7 HYPERLINK l _Toc453833731 替代品的威脅 PAGEREF _Toc453833731 h 7 HYPERLINK l _Toc453833732 同業(yè)競爭者的競爭程度 PAGEREF _Toc45

4、3833732 h 8 HYPERLINK l _Toc453833733 Sowt分析 PAGEREF _Toc453833733 h 8 HYPERLINK l _Toc453833734 優(yōu)勢與劣勢分析（SW） PAGEREF _Toc453833734 h 9 HYPERLINK l _Toc453833735 機會與威脅分析（ot） PAGEREF _Toc453833735 h 9 HYPERLINK l _Toc453833736 應用 PAGEREF _Toc453833736 h 9 HYPERLINK l _Toc453833737 麥肯錫7S模型 PAGEREF _Toc

5、453833737 h 10 HYPERLINK l _Toc453833738 戰(zhàn)略(strategy) PAGEREF _Toc453833738 h 10 HYPERLINK l _Toc453833739 結構(Structure) PAGEREF _Toc453833739 h 11 HYPERLINK l _Toc453833740 制度(Systems) PAGEREF _Toc453833740 h 11 HYPERLINK l _Toc453833741 風格(Style) PAGEREF _Toc453833741 h 12 HYPERLINK l _Toc45383374

6、2 共同的價值觀(Shared Values) PAGEREF _Toc453833742 h 12 HYPERLINK l _Toc453833743 人員(Staff) PAGEREF _Toc453833743 h 12 HYPERLINK l _Toc453833744 技能(Skills) PAGEREF _Toc453833744 h 13 HYPERLINK l _Toc453833745 模型案例 PAGEREF _Toc453833745 h 13 HYPERLINK l _Toc453833746 BCG矩陣 PAGEREF _Toc453833746 h 17 HYPER

7、LINK l _Toc453833747 分析方法 PAGEREF _Toc453833747 h 18 HYPERLINK l _Toc453833748 產品結構基本因素 PAGEREF _Toc453833748 h 18 HYPERLINK l _Toc453833749 定位基本步驟 PAGEREF _Toc453833749 h 19 HYPERLINK l _Toc453833750 確定戰(zhàn)略對策 PAGEREF _Toc453833750 h 20 HYPERLINK l _Toc453833751 應用法則編輯 PAGEREF _Toc453833751 h 21 HYPER

8、LINK l _Toc453833752 BCG矩陣的優(yōu)略勢 PAGEREF _Toc453833752 h 22咨詢行業(yè)中常用的分析方法管理咨詢中常用方法和工具 1、人的觀念和思維方法：頭腦風暴法、基準法、特爾斐法、名義群體法。 2、分析問題的工具：問題樹、魚骨圖、關鍵路徑法、價值樹法、多因素評分法。 3、結構分析模型： （1）環(huán)境分析：PEST分析、SWOT分析； （2）行業(yè)分析：五力分析、行業(yè)結構矩陣分析、行業(yè)聲明周期分析、行業(yè)價值鏈分析、供求曲線分析； （3）企業(yè)自身分析：BCG矩陣、競爭矩陣、7S模型、企業(yè)價值鏈模型、關鍵成功要素； （4）其他分析：流程分析、平衡計分卡、博弈論模型線

9、性規(guī)劃、回歸分析使用分析方法和工具的意義1、養(yǎng)成系統(tǒng)思維習慣并形成能力； 2、了解并初步掌握各種分析工具和方法以及思考的工具； 3、形成問題思考的專業(yè)語言。PEST分析法PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(politics)，E是經濟(economy)，S是社會(society)，T是技術(technology)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。PEST分析法是戰(zhàn)略 HYPERLINK /view/3772287.htm t _blank 外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經濟的（Economic）、社會的（

10、Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對 HYPERLINK /view/60164.htm t _blank 企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。四大方面的影響因素P即（Politics），政治要素是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業(yè)務的態(tài)度發(fā)生變化時，當政府發(fā)布了對企業(yè)經營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須隨之做出調整。法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經營具有約束力的法律、法規(guī)，如 HYPERLINK /view/143055.htm t _bl

11、ank 反不正當競爭法、稅法、環(huán)境保護法以及外貿法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實際上是和經濟環(huán)境密不可分的一組因素。處于競爭中的企業(yè)必須仔細研究一個政府和商業(yè)有關的政策和思路，如研究國家的稅法、反壟斷法以及取消某些管制的趨勢，同時了解與企業(yè)相關的一些國際貿易規(guī)則、知識產權法規(guī)、勞動保護和社會保障等。這些相關的法律和政策能夠影響到各個行業(yè)的運作和利潤。具體的影響因素主要有：企業(yè)和政府之間的關系。企業(yè)和政府之間的關系；環(huán)境保護法；外交狀況；產業(yè)政策；專利法；政府財政支出；政府換屆政府預算政府其他法規(guī)。對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府管制。特種關稅。專利數量。政府采購規(guī)模和政策。進出口限制。稅法

12、的修改。專利法的修改。勞動保護法的修改。公司法和合同法的修改。財政與貨幣政策。E即Economic，經濟要素是指一個國家的經濟制度、 HYPERLINK /view/187174.htm t _blank 經濟結構、 HYPERLINK /view/1453890.htm t _blank 產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。構成經濟環(huán)境的關鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、 HYPERLINK /view/4017.htm t _blank 通貨膨脹程度及趨勢、 HYPERLINK /view/140198.htm t _blank 失業(yè)率、 HYPERLINK /

13、view/1461836.htm t _blank 居民可支配收入水平、匯率水平、能源供給成本、市場機制的完善程度、市場需求狀況等等。由于企業(yè)是處于宏觀大環(huán)境中的微觀個體，經濟環(huán)境決定和影響其自身戰(zhàn)略的制定，經濟全球化還帶來了國家之間經濟上的的相互依賴性，企業(yè)在各種戰(zhàn)略的決策過程中還需要關注、搜索、監(jiān)測、預測和評估本國以外其他國家的經濟狀況。企業(yè)應重視的經濟變量如下：1、經濟形態(tài)。2、可支配收入水平。3、利率規(guī)模經濟。4、消費模式。5、政府預算赤字。6、勞動生產率水平。7、股票市場趨勢。8、地區(qū)之間的收入和消費習慣差別。9、勞動力及資本輸出。10、財政政策。11、貸款的難易程度。12、居民的消

14、費傾向。13、通貨膨脹率。14、貨幣市場模式。15、國民生產總值變化趨勢。16、就業(yè)狀況。17、匯率。18、價格變動。19、稅率。20、貨幣政策。S即Society，社會要素是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、 HYPERLINK /view/3108496.htm t _blank 價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、 HYPERLINK /view/245611.htm t _blank 消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。每一個

15、社會都有其核心價值觀，它們常常具有高度的持續(xù)性，這些價值觀和文化傳統(tǒng)是歷史的沉淀，通過家庭繁衍和社會教育而傳播延續(xù)的，因此具有相當的穩(wěn)定性。而一些次價值觀是比較容易改變的。每一種文化都是由許多亞文化組成的，它們由共同語言、共同 HYPERLINK /view/3108496.htm t _blank 價值觀念體系及共同生活經驗或生活環(huán)境的群體所構成，不同的群體有不同的社會態(tài)度、愛好和行為，從而表現出不同的市場需求和不同的 HYPERLINK /view/555803.htm t _blank 消費行為。不同的國家之間有人文的差異，不同的民族之間同樣有差異，我國有眾多民族，雖同是中華民族但卻存在

16、著較大的人文差異，如藏族的生活方式和藏傳佛教的宗教色彩聯系緊密，牛是藏族的吉祥動物，在西藏地區(qū)的越野車輛市場中日本豐田越野車占據著絕對的市場分額，原因是其標識形似牛頭，因此廣受藏族人民的歡迎?？梢娢幕瘜τ趹?zhàn)略的影響有時是巨大的。自然環(huán)境是指企業(yè)業(yè)務涉及地區(qū)市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。不同的地區(qū)企業(yè)由于其所處自然環(huán)境的不同，對于企業(yè)戰(zhàn)略會有一定程度的影響。我國是一個幅員遼闊的國家，這種影響尤其明顯，如同一種產品在我國東南部的廣東地區(qū)其市場的營銷戰(zhàn)略和西藏等西北高寒地區(qū)有較大差距，但很多時候此點會被忽略。值得企業(yè)注意的社會文化因素如下：1、企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團。2、對政府的信任程度。3

17、、對退休的態(tài)度。4、社會責任感。5、對經商的態(tài)度。6、對售后服務的態(tài)度。7、生活方式。8、公眾道德觀念。9、對環(huán)境污染的態(tài)度。10、收入差距。11、購買習慣。12、對休閑的態(tài)度。T即Technology，技術要素技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發(fā)展趨勢以及應用前景。在過去的半個世紀里，最迅速的變化就發(fā)生在技術領域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術領先的醫(yī)院、大學等非盈利性組織，也比沒有采用先進技術的同類組織具有更強的競爭力。波特五力分析波特五力模型是 HYPERLINK /view/4

18、31563.htm t _blank 邁克爾波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業(yè)的吸引力以及現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產業(yè)盈利能力和吸引力的靜態(tài)斷面掃描，說明的是該產業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產業(yè)形勢的衡量指標，而

19、非企業(yè)能力的衡量指標。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產品的買主很多，以致于

20、每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產品相競爭的替代品。3、供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因:1、購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3、購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全

21、可行。4、購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業(yè)對于進入者的反應情況。進入障礙主要包括規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿

22、造的方式來突破的。預期現有企業(yè)對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。1、現有企業(yè)產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。2、由于替代品生產者的侵入，使得現有企業(yè)必須提高產

23、品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。3、源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企

24、業(yè)之間的競爭?，F有企業(yè)之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業(yè)中現有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關

25、系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。Sowt分析SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來的一種科學的分析方法。所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、

26、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。S （strengths）是優(yōu)勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合優(yōu)勢與劣勢分析（SW）由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個

27、方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上機會與威脅分析（ot）從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術上的

28、問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論而結論通常帶有一定的決策性，有利于領導者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一應用 HYPERLINK /view/1013977.htm t _blank 麥肯錫7S模型 HYPERLINK /view/1013977.htm t _blank 麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中

29、必須全面地考慮各方面的情況，包括 HYPERLINK /subview/160039/8092759.htm t _blank 結構（structure）、 HYPERLINK /view/78391.htm t _blank 制度（system）、 HYPERLINK /subview/136139/5118721.htm t _blank 風格（style）、 HYPERLINK /view/888929.htm t _blank 員工（staff）、 HYPERLINK /subview/49400/8049948.htm t _blank 技能（skill）、 HYPERLINK /s

30、ubview/66855/16721696.htm t _blank 戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。戰(zhàn)略(strategy)戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是 HYPERLINK /view/142738.htm t _blank 企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理理論是20世紀50年代到60年代由發(fā)達國家的企業(yè)經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起

31、來的。1947年美國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的只有20%，而1970年已經達到了100%了。 HYPERLINK /view/4608131.htm t _blank 日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99%有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進行的一項調查，有90%以上的企業(yè)家認為企業(yè)經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃?？梢?，戰(zhàn)略已經成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經營已經進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。結構(Structure)戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人

32、員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。如 HYPERLINK /view/85991.htm t _blank 通用電氣公司，在20世紀50年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了60年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在70年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了 HYPERLINK

33、 /view/2257931.htm t _blank 戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出， HYPERLINK /view/57821.htm t _blank 企業(yè)組織結構一定要適應實施企業(yè)戰(zhàn)略的需要，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發(fā)現簡單明了是美國成功企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，常?？梢砸姷讲坏揭话賯€管理人員的公司在經營上百億美元的事業(yè)。制度(Systems)企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，

34、應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)發(fā)展。風格(Style)兩位學者發(fā)現，杰出企業(yè)都呈現出既 HYPERLINK /view/39356.htm t _blank 中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開

35、發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。共同的價值觀(Shared Values)由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有企業(yè)的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。因此，戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)在準備戰(zhàn)略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。日

36、本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。人員(Staff)戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程

37、師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題； HYPERLINK /view/17085.htm t _blank 迪斯尼的員工生活態(tài)度都十分樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。技能(Skills)在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發(fā)揮。因此，在 HYPERLINK /view/619089

38、1.htm t _blank 企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。模型案例于7S的銀行競爭提升研究2007年3月20日，中國第五大銀行 HYPERLINK /view/69510.htm t _blank 中國郵政儲蓄銀行正式成立，這標志著中國郵政儲蓄體制改革邁出了實質性的一步，也標志著我國金融體制改革取得重要的階段性成果。中國郵政儲蓄銀行的前身中國郵政儲蓄自1986年恢復開辦以來，經過20多年的發(fā)展，已建成全國覆蓋城鄉(xiāng)網點面最廣、交易額最多的個人金融服務網絡；現擁有儲蓄營業(yè)網點3.6萬個（其中縣及縣以下農村網點總數

39、的占2/3以上）、匯兌營業(yè)網點4.5萬個、國際匯款營業(yè)網點2萬個。2007年10月底，全國郵政儲蓄存款余額達到1.7萬億元，存款規(guī)模列全國第五位，儲蓄市場占有率近10%；持有郵政儲蓄綠卡的客戶超過1.4億戶，每年通過郵政儲匯辦理的個人結算金額超過2.1萬億元，其中，從城市匯往農村的資金達到1.3萬億元。盡管如此，中國郵政儲蓄發(fā)展中仍存在一些問題，與其它商業(yè)銀行相比，還存在著較大的差距，其具體表現在如下幾個方面：（1）基礎建設落后，網絡優(yōu)勢不顯由于郵政儲蓄與郵政傳統(tǒng)業(yè)務是共用營業(yè)網點，在郵政建設資金緊缺的情況下，對郵政儲蓄網點的硬件建設投入不足，導致了城市網點數量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設備

40、老化，分布位置不盡合理，高規(guī)格網點十分缺乏，尤其在電子銀行、電話銀行、自助沒備等方面投入不足；其次，農村網點臟亂差，郵儲品牌形象難以顯現；再者，郵儲計算機網絡穩(wěn)定性較差，影響了整個網絡優(yōu)勢的發(fā)揮。（2）業(yè)務種類單一，市場培育不足長期以來，郵政儲蓄只開辦存款業(yè)務，雖在近兩年初涉貸款業(yè)務和貨幣市場業(yè)務，但金融業(yè)務品種相對單一，特別是針對個人的資產類、理財類業(yè)務較少，對公業(yè)務還沒有開辦。由于產品的種類單一，導致郵政儲蓄的客戶以中低端客戶居多，因而在與商業(yè)銀行爭奪政府機構及大型國企、外資企業(yè)、城市 HYPERLINK /view/2085217.htm t _blank 高端客戶的競爭中，處于明顯劣勢

41、。（3）人員素質較低，制度建設滯后在新成立的郵政儲蓄銀行中，員工大部分都來自過去的郵政儲匯專業(yè)。從學歷構成來看，高中及以下占79.85%，大專占16.57%，大學及以上僅占3.58%。高學歷人才稀缺。從專業(yè)素養(yǎng)來看，在投資、放貸、理財等方面缺乏經驗，與商業(yè)銀行比整體素質相對較低。而且長期以來，郵政儲蓄是按郵政的儲匯專業(yè) HYPERLINK /view/712260.htm t _blank 管理方式運行，在 HYPERLINK /view/4969774.htm t _blank 資金運營、投資管理、風險防控、內部監(jiān)管等方面的經驗不足，缺乏一整套管理科學、 HYPERLINK /view/46

42、0936.htm t _blank 內控嚴密的制度體系。因此，立足于競爭日益激烈的金融行業(yè)，如何迅速提升本企業(yè)的競爭力，已成為郵儲銀行高層領導者必須面對的亟待解決的問題。下面，我們根據麥肯錫7s模型進行分析研究，以期為提升 HYPERLINK /view/860384.htm t _blank 中國郵儲銀行的競爭力提供一些思路。就業(yè)指導體系中引入7S7S模型是美國麥肯錫管理顧問公司20世紀70年代末設計出來的著名管理理論，重點闡述現代企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰(zhàn)略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Sys-tern)、人員(Staff)、共同的價值觀(S

43、haredVision),技能(Skill)、風格(Style)等。事實上，建立與完善我國高職院校就業(yè)指導體系也同樣適用于這個模型。一個真正意義上的辦事高效且能適應市場發(fā)展變化的畢業(yè)生就業(yè)指導組織，應是一個可以及時且準確地將市場動態(tài) HYPERLINK /view/451777.htm t _blank 信息傳遞給學校、畢業(yè)生和用人單位的組織，是一個可以市場化運作的組織。高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導部門有必要借鑒成功企業(yè)的做法，認真研究其市場化組織策略，并緊密結合學校的實際情況， HYPERLINK /view/324195.htm t _blank 創(chuàng)造性地將7S模型引人適合高職院校自身實際的畢業(yè)

44、生就業(yè)指導工作中去。在將7S模型引人就業(yè)指導體系后、“戰(zhàn)略”、“結構”和“制度”依然被認為是組織成功的“硬件”，而“人員”、“技能”和“共同的價值觀”則被認為是組織成功的“軟件”。一旦“硬件”要素和“軟件”要素成功實現了有機結合，整個畢業(yè)生就業(yè)指導體系必將呈現出獨具特色的“風格”。二、“硬件”要素分析與應用(一)戰(zhàn)略(Strategy)即就業(yè)指導部門根據內外環(huán)境和人力、物力、財力及信息等資源，為實現畢業(yè)生就業(yè)目標，對就業(yè)指導工作的目標、途徑和手段的總體規(guī)劃。這是就業(yè)指導過程中最困難、最重要又最容易忽略的環(huán)節(jié)。高職院校需要充分利用與地方經濟緊密結合的優(yōu)勢，建立由政府職能部門、地方人才交流中心、企

45、李內上單位代表、學校相關部門組成的就業(yè)工作委員會。就業(yè)工作委員會根據地方經濟的發(fā)展需要、學校的發(fā)展規(guī)劃和人才市場的變化情況，對學校一畢業(yè)生就業(yè)情況進行 HYPERLINK /view/2055.htm t _blank SWOT分析(即優(yōu)勢、劣勢、機遇與 HYPERLINK /view/551082.htm t _blank 風險分析)，并根據分析結果確定學校畢業(yè)生就業(yè)工作在未來某一特定時期內所要達到的目標，然后考慮如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定相應的策略(包括戰(zhàn)術上的和戰(zhàn)略上的)，從而使就業(yè)指導工作的質量得以逐步改進和提高。(二)結構(Structure)即目標、 HYPERLINK /view/3

46、76853.htm t _blank 協(xié)作、人員、崗位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由學校就業(yè)指導中心將學校就業(yè)工作委員會確定的就業(yè)戰(zhàn)略細化為就業(yè)目標和就業(yè)任務，并分解到各個就業(yè)指導崗位，再把各個崗位綜合到相應的部門或院系，然后由這些部門或院系的就業(yè)指導機構組成縱向的就業(yè)指導管理系統(tǒng)和橫向的就業(yè)指導協(xié)作體系，從而形成一個點、線、面有機結合的，運作靈活的就業(yè)指導網狀組織結構(見下圖)。首先，有必要確立學校就業(yè)指導中心在整個畢業(yè)生就業(yè)工作中的中心紐帶作用。對外宣傳學校的辦學特色，研究用人單位的招聘需求，接受就業(yè)市場對辦學的意見;對內宣傳就業(yè)形勢和政策，反饋用人單位的需求信息和聘用意

47、見，培訓和協(xié)調相關教師開展就業(yè)指導工作;接受上級部門和學校就業(yè)工作委員會的領導，完成各項就業(yè)指導管理和教育任務;督促和協(xié)調各院系、班的就業(yè)指導工作，幫助和教育學生轉變觀念，實現早日就業(yè)。其次，重視各院系、政治輔導員、班主任在學生就業(yè)工作中的主導作用。在各院系中設立就業(yè)指導小組，并配備必要的人員和設備等，以指導和推薦學生順利就業(yè)。(三)制度(System)高職院校可以根據實際情況，制定適合自身特點的畢業(yè)生就業(yè)指導方面的規(guī)章制度，如 HYPERLINK /view/1485072.htm t _blank 崗位職責、辦事程序、獎懲制度、工作承諾制度等。優(yōu)秀的規(guī)章制度強調的是建設和發(fā)展，而不是約束和

48、管轄。三、“軟件”要素分析與應用(一)人員(Staff)國內許多畢業(yè)生就業(yè)工作做得很不錯的高校，其成功所堅持的一個重要原則就是“尊重人和重視人”，特別是重視人在改造和改進工作中的決定性作用。這些高校都相信所有與畢業(yè)生就業(yè)工作直接或間接有關的人員，不論學歷的高低、資歷的深淺，都是產生就業(yè)指導效能的源泉。 HYPERLINK /view/17791.htm t _blank 市場經濟下的高職院校要有市場化的意識，從事就業(yè)指導工作的教師要有市場化運作的觀念、能力和作風。因此，對于每一高職院校而言，配備和培訓一支精干、高效、穩(wěn)定的就業(yè)指導教師隊伍，將是一項復雜而艱巨的組織工作。這支隊伍的建立和發(fā)展，形

49、式可以不拘一格，譬如“校內自培”方式、“跨校聯培”方式、“校外引進”方式等，甚至可以從各企事業(yè)單位或機關的優(yōu)秀人員中引進，以建立一支在思想觀念、辦事能力和工作作風上能與學校畢業(yè)生就業(yè)戰(zhàn)略相適應的就業(yè)指導工作隊伍。(二)共同的價值觀(Shared Vision)共同的價值觀具有明顯的導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，它可以激發(fā)全體就業(yè)指導教師的工作熱情，統(tǒng)一他們的意志和欲望，以使他們?yōu)閷崿F畢業(yè)生就業(yè)戰(zhàn)略目標而齊心協(xié)力地工作。要實現這一點，必須在準備實施戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，花大力氣來開展宣傳強化活動，從而使所有參與畢業(yè)生就業(yè)指導的領導和教師都能深刻理解它、掌握它，并能積極運用它來指導自己的行動。宣傳強

50、化需要做到以下幾點:一是有針對性，使參加宣傳強化的教師都能領悟到其中更深廣的意義;二是有反饋性，要能準確預測宣傳強化的作用，并能適時指示其改進行為，以保證宣傳強化的效用;三是注意宣傳強化的時效性，做到及時、定期強化，從而給人以深刻的印象，最終使“堅持共同的價值觀”成為大家的習慣性行為;四是注意因人而異、因時而異、因校而異地選擇宣傳強化手段，并采用精神鼓勵和物資獎勵相結合的辦法，以達到長期而持久的宣傳強化效果。就業(yè)指導教師的行為因持續(xù)有效的宣傳強化活動而穩(wěn)定下來，他們就會自然接受指導這種行為的價值觀念，從而使開展就業(yè)指導工作的價值觀念為全體教師所接受，使學校的畢業(yè)生就業(yè)指導工作得以持續(xù)、健康地發(fā)

51、展。(三)技能(Skill)高職院校和企業(yè)有很多相似的地方，學生好比產品，教師好比員工。好的產品不僅需要有好的員工來設計和生產，而且必須有好的員工來策劃、包裝和銷售，從而使這些好的產品迅速地走向市場。因此，要順利實施畢業(yè)生就業(yè)工作戰(zhàn)略，其執(zhí)行戰(zhàn)略的員工高職院校中的就業(yè)指導教師就必須掌握一定的職業(yè)指導技能。這些技能的培養(yǎng)和運用都有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓，只有經過嚴格訓練的員工才能成為優(yōu)秀的員工。高職院校的畢業(yè)生就業(yè)指導工作，如同企業(yè)中的產品市場營銷工作，其共同點均是將“產品”成功地 HYPERLINK /view/55849.htm t _blank 推銷出去，而不是庫存和積壓。不過，兩者之間也存

52、在一些區(qū)別，最大之處在于企業(yè)的市場營銷往往推銷的是“死”產品，而高職院校畢業(yè)生就業(yè)指導推銷的是“活”產品，這些“產品”有思想、有行為。因此高職院校中的“營銷員”需要擁有更多的技能，他們除了要掌握一定的人際交往、團隊協(xié)作、口語表達計算機應用、外語讀寫、課堂講座等基本技能外，還應該掌握職業(yè)規(guī)劃、 HYPERLINK /view/3890916.htm t _blank 崗位培訓、求職應聘、社會實踐等專業(yè)技能，應該全面了解 HYPERLINK /view/17791.htm t _blank 市場經濟的運作規(guī)則和現代企事業(yè)單位的用人特點，了解工業(yè)制造、商業(yè)服務、 HYPERLINK /view/61

53、6869.htm t _blank 經濟管理、司法行政、金融財稅等眾多行業(yè)的基本內容和特點，了解現代企業(yè)管理中常用的一些先進方法，如ERP, HYPERLINK /view/112988.htm t _blank MRP, HYPERLINK /view/535883.htm t _blank IS09000, HYPERLINK /view/15314.htm t _blank ISO14000、日本 HYPERLINK /view/53099.htm t _blank 5S和6S、美國7S, HYPERLINK /view/2055.htm t _blank SWOT分析、JIT生產法、

54、HYPERLINK /view/47029.htm t _blank 頭腦風暴法80/20理論、 HYPERLINK /view/3085117.htm t _blank 人力資源整合等。這些技能不應該僅是一本或幾本“證書本本”，而是要實實在在地體現在實際就業(yè)指導行動之中，用自己的言行舉止引導和教育高職畢業(yè)生“外塑形象、內強素質”，從根本上提高畢業(yè)生在人才市場上的競爭實力。BCG矩陣BCG矩陣=波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等.分析方法1. 評價業(yè)務前景；2. 評價各項業(yè)務的競爭地位；3. 表明各項業(yè)務

55、在BCG矩陣圖上的位置：以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額；BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位SBU（ strategic business unit）標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。 區(qū)分出4種業(yè)務組合：問題型業(yè)務（Question Marks ）指高增長，低市場份額明星型業(yè)務（Stars）指高增長，高市場份額?，F金型業(yè)務（Cash Cows）指低增長，高市場份額。瘦狗型業(yè)務（Dogs)指低增長，低市場份額。4. 企業(yè)經營者的任務，通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來

56、市場的變化，進而有效地、合理地分配企業(yè)經營資源。在產品結構調整中，企業(yè)的經營者不是在產品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退，而應在“現金?！彪A段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。產品結構基本因素波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標銷售增長率，這是決定企業(yè)產品結構是否合理的外在因素。企業(yè)實力企業(yè)實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產品結構的內在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互

57、影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發(fā)展前景：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。定位基本步驟 核算企業(yè)各種產品的銷售增長

58、率和市場占有率。銷售增長率是指企業(yè)本年銷售增長額與上年銷售額之間的比率，反映銷售的增減變動情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。銷售增長率可以用本企業(yè)的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。其計算公式為：A：銷售增長率=本年銷售增長額上年銷售額=(本年銷售額-上年銷售額)上年銷售額B：銷售增長率=本年銷售額/上年銷售額-1(此公式為A公式的化簡結果)市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。基本計算公式為：本企業(yè)某種產品絕對市場占有率=該產品本企業(yè)銷售量/該產品市場銷售總量本企業(yè)某種產品相對市場占有率=該產品本企業(yè)市場占有率/該產品市場占

59、有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位后，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區(qū)別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。確定戰(zhàn)略對策波士頓矩陣對于企業(yè)產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。（1）明星產品（stars）它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業(yè)的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經濟

60、規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。（2）現金牛產品（cash cow）又稱厚利產品。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。把設備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品