企業(yè)戰(zhàn)略管理-7實(shí)施與控制-課件

1、Copyright 2010 Tian SOM NWPU1戰(zhàn)略實(shí)施與控制公司戰(zhàn)略變革的阻力組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略公司文化與戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU2公司戰(zhàn)略變革的阻力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（公司變革）的管理推動(dòng)力與阻力分析海爾關(guān)于公司變革的有關(guān)理論Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU3戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變（公司變革）的管理 文化行為方式及價(jià)值觀公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制技能與資源文化行為方式及價(jià)值觀組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制技能與資源目前狀況將來狀況Copyright

2、2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU4推動(dòng)力與阻力分析 推動(dòng)力阻力目前狀況公司愿景Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU5例：改善產(chǎn)品質(zhì)量的推動(dòng)力與阻力分析新的質(zhì)量主管服務(wù)人員態(tài)度來自顧客的壓力較差的倉儲(chǔ)好的培訓(xùn)計(jì)劃質(zhì)量文件不完善現(xiàn)代化的檢驗(yàn)設(shè)備生產(chǎn)與檢驗(yàn)人員關(guān)系緊張監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)品質(zhì)量聲譽(yù)較低目前質(zhì)量狀況改善的質(zhì)量狀況Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU6加速變革的方法加強(qiáng)現(xiàn)有推動(dòng)力削弱現(xiàn)有阻力增加新

3、的推動(dòng)力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU7進(jìn)行變革的措施授權(quán)明確責(zé)任人的責(zé)任、義務(wù)規(guī)定最后期限進(jìn)行有效的監(jiān)督Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU8海爾關(guān)于公司變革的有關(guān)理論公司變革的成功率（C） ABDX 其中：A 員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿意程度 B 員工對(duì)改革前景的清晰度 D 改革方案的把握度 X 公司的資源Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU9 海爾斜坡球體理論F1F2F3R1R2

4、企業(yè)發(fā)展的加速度A（ FR ）MM 企業(yè)規(guī)模F1 基礎(chǔ)管理的止退力F2 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、科技發(fā)展帶來的提升力F3 企業(yè)創(chuàng)名牌，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率帶來的推動(dòng)力R1 企業(yè)自身惰性帶來的下滑力R2 競(jìng)爭對(duì)手的壓力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU10組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的概念幾種常見的組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的新型設(shè)計(jì)贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU11組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上，是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的描述。組

5、織結(jié)構(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵要素是：組織結(jié)構(gòu)定義了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度。如何由一個(gè)體組合成一個(gè)部門，再由部門到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的。組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作和整合。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU12幾種常見的組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)職能式組織結(jié)構(gòu)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU13職能式組織特征關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行、較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部

6、系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告正式權(quán)力：職能經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次技能提高3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)劣勢(shì)1、對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU14橫向聯(lián)系的職能式結(jié)構(gòu)：運(yùn)用如下方法改進(jìn)橫向協(xié)調(diào)：信息系統(tǒng)部門間直接聯(lián)系專職整合員或項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組或團(tuán)隊(duì)Copyright 2010 Tian SOM N

7、WCopyright 2010 Tian SOM NWPU15橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次 高低高低聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求程度信息系統(tǒng)直接聯(lián)系任務(wù)組專職整合員團(tuán)隊(duì)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU16設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理的職能式結(jié)構(gòu) CEO財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)師預(yù)算分析員管理會(huì)計(jì)師工程部產(chǎn)品設(shè)計(jì)師繪圖員電氣設(shè)計(jì)師采購部采購員采購員采購員市場(chǎng)部市場(chǎng)研究員廣告專家市場(chǎng)計(jì)劃員項(xiàng)目經(jīng)理新產(chǎn)品A項(xiàng)目經(jīng)理新產(chǎn)品B 項(xiàng)目經(jīng)理新產(chǎn)品C Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU17

8、任務(wù)組或團(tuán)隊(duì)在職能式結(jié)構(gòu)中的位置 CEO市場(chǎng)副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁水控設(shè)備銷售經(jīng)理水控設(shè)備總工程師鑄造廠總監(jiān)設(shè)備商店總監(jiān)紡織設(shè)備銷售經(jīng)理紡織設(shè)備總工程師不銹鋼總監(jiān)紡織設(shè)備出口經(jīng)理廣告經(jīng)理顧客服務(wù)、采購、生產(chǎn)經(jīng)理運(yùn)輸總監(jiān)水控產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)紡織產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU18事業(yè)部式結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU19關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度不確定性，變化性技術(shù)：非例行

9、、部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢(shì)1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果較好6、分權(quán)管理劣勢(shì)1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、失去了競(jìng)爭和技術(shù)專門化3、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺少橫向協(xié)調(diào)4、產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難事業(yè)部式組織的特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU20區(qū)域式結(jié)構(gòu) CEOA

10、pple產(chǎn)品部美國Apple分部歐洲Apple分部太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東西歐北歐法國南歐各地區(qū)銷售服務(wù)和市場(chǎng)部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU21混合式結(jié)構(gòu) CEO首席法律顧問人力資源經(jīng)理技術(shù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁資源與戰(zhàn)略高級(jí)副總裁燃料副總裁潤滑劑石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁設(shè)備副總裁市場(chǎng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分配生產(chǎn)市場(chǎng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分配生產(chǎn)市場(chǎng)計(jì)劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分配生產(chǎn)6個(gè)提煉廠公關(guān)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境評(píng)估經(jīng)理Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tia

11、n SOM NWPU22關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求技術(shù)：例行或非例行、職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理的協(xié)作責(zé)任優(yōu)勢(shì)1、使組織在事業(yè)部間獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi) 實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)取得更好的一致性3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線間的協(xié)調(diào)劣勢(shì)1、存在過多管理費(fèi)用的可能2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突混合式組織的特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SO

12、M NWPU23矩陣式結(jié)構(gòu) CEO產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)副總裁財(cái)務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理DCopyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU24矩陣結(jié)構(gòu)的條件產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求組織環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU25矩陣結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵管理角色高層領(lǐng)導(dǎo)矩陣主管有雙重主管的雇員 以某工商管理學(xué)院為例，看以下三者之間的關(guān)系Copyright 2010 Tian

13、 SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU26工商學(xué)院院長（高層領(lǐng)導(dǎo)者）管理系主任（矩陣主管）市場(chǎng)系主任（矩陣主管）財(cái)務(wù)系主任（矩陣主管）會(huì)計(jì)系主任（矩陣主管）本科生項(xiàng)目經(jīng)理（矩陣主管）MBA項(xiàng)目經(jīng)理（矩陣主管）博士生項(xiàng)目經(jīng)理（矩陣主管）財(cái)務(wù)學(xué)教授（雙重主管的雇員）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU27關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)： 矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行、部門間較高的相互依存規(guī)模：中等、少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：同等強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計(jì)劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)職

14、能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品經(jīng)理的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求下所必需的協(xié)作2、產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3、適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢(shì)1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3、耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4、較能維持權(quán)力平衡矩陣式的組織特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU28結(jié)構(gòu)無效的特征決策遲緩或質(zhì)量不高組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境作出反應(yīng)

15、明顯過多的沖突Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU29贏得國內(nèi)優(yōu)勢(shì)的新型設(shè)計(jì)橫向型公司特征：圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)縱向?qū)蛹?jí)組織扁平化管理的任務(wù)委托到更低的層次以顧客為驅(qū)動(dòng)橫向型公司的結(jié)構(gòu)示意圖如下Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU30高層管理過程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)過程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)過程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程訂購執(zhí)行過程采購、后勤過程Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Ti

16、an SOM NWPU31 自我管理型團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源，如原材料、信息、設(shè)備等團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷等團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)由縱向到橫向Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU32 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：反應(yīng)時(shí)間快，顧客滿意程度高部門間障礙減少或消失，合作加強(qiáng)參與型管理，員工士氣高團(tuán)隊(duì)替代管理工作，上層管理費(fèi)用減少劣勢(shì)：向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)漫長和困難的過程需要較多的培訓(xùn)向橫向型組織和自我管理團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變存在風(fēng)險(xiǎn)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010

17、 Tian SOM NWPU33再造工程 Re-engineering組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)更為扁平，管理層減少。下圖表明了伴隨對(duì)工作轉(zhuǎn)變的設(shè)計(jì)，組織從縱向到橫向的發(fā)展Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU34縱向職能式組織以增加過程覆蓋層再造職能組織再造成為徹底的橫向組織Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU35動(dòng)態(tài)性網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)背景： 20世紀(jì)90年代，一個(gè)重要的趨勢(shì)：一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余部分交由專家（專業(yè)機(jī)構(gòu)）來處理，從而形成了網(wǎng)絡(luò)

18、化組織，有時(shí)也稱為集成式公司，這種組織在一些快速發(fā)展的的行業(yè)尤為盛行，如時(shí)裝、IT業(yè)等。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU36動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖：時(shí)裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）產(chǎn)品分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)廣告產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)收帳款Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU37動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：結(jié)構(gòu)精煉啟動(dòng)資本少適應(yīng)市場(chǎng)變化劣勢(shì)：缺乏可控性組織較難識(shí)別員工忠誠度低Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU3

19、8學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)的比較學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)比較倍數(shù)利潤之和（19941997）717.953（億美元）20.561（億美元）35倍銷售利潤率4.25%0.11%39倍經(jīng)營效果比較Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU39管理方面的比較等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)學(xué)習(xí)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考、決策（主動(dòng)、易盲目）思考、決策員工行動(dòng)（被動(dòng)、易消極）思考、行動(dòng)（上下互動(dòng)、主動(dòng)、明了、積極）結(jié)果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有現(xiàn)成答案；被動(dòng)、等待；低效、低質(zhì)知道沒有人有現(xiàn)成答案；主動(dòng)、創(chuàng)造；高效、高質(zhì)管理思想強(qiáng)調(diào)集中控制；管

20、理中心上移強(qiáng)調(diào)基層為主；管理中心下移管理結(jié)果有人在遙控我們；侵蝕學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力命運(yùn)在自己手中；增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU40學(xué)習(xí)型組織的演進(jìn)傳統(tǒng)的層級(jí)組織橫向組織學(xué)習(xí)型組織雇員（新興的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略方向的職責(zé)高層管理者（指導(dǎo)性戰(zhàn)略）高層管理者（中心控制）對(duì)工作流程的職責(zé)決策和行動(dòng)雇員（授權(quán)）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU41學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與工作是不可分離的工作學(xué)習(xí)化工作決策決策反思行動(dòng)行動(dòng)反思文字化經(jīng)驗(yàn)共享學(xué)

21、習(xí)工作化Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU42 強(qiáng)調(diào)個(gè)人基礎(chǔ)上的組織學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的組織學(xué)習(xí)應(yīng)注意三大要素：以信息反饋為基礎(chǔ)的組織學(xué)習(xí)以反思為基礎(chǔ)的組織學(xué)習(xí)以共享為基礎(chǔ)的組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)“學(xué)”后必須有“新行動(dòng)”的學(xué)習(xí)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU43怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這場(chǎng)變革由誰領(lǐng)導(dǎo)？等級(jí)制度的最上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)業(yè)務(wù)的專家負(fù)責(zé)知識(shí)傳遞的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的著力點(diǎn)在哪里？認(rèn)識(shí)個(gè)人作用的重要性認(rèn)識(shí)他人支持與協(xié)作的重要性認(rèn)識(shí)產(chǎn)生實(shí)效的緊要性Cop

22、yright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU44 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的原則沒有承諾，什么也不會(huì)發(fā)生；最初的承諾，往往限于一小群人啟動(dòng)的步子要穩(wěn)健行動(dòng)一致、方向明確及共同擁有集中精力把握創(chuàng)建中的主要問題。遇到干擾就把它作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，學(xué)會(huì)把問題變?yōu)楹檬驴朔系K需要機(jī)敏、反思和創(chuàng)造，不是硬拼創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織既要學(xué)習(xí)他人經(jīng)驗(yàn)，也要聯(lián)系自己實(shí)際Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU45贏得全球優(yōu)勢(shì)的組織設(shè)計(jì)相關(guān)概念全球化戰(zhàn)略：意味著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造在全世界范圍內(nèi)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在世界范

23、圍內(nèi)銷售同樣的產(chǎn)品多國戰(zhàn)略：意味著在每個(gè)國家所進(jìn)行的競(jìng)爭與其它國家是彼此獨(dú)立的Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU46贏得國際優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)的模式 高 全球化戰(zhàn)略的發(fā)展 低低 多國戰(zhàn)略的發(fā)展 高國際事業(yè)部全球區(qū)域結(jié)構(gòu)跨國模式全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU47附有國際事業(yè)部的國內(nèi)混合式結(jié)構(gòu)CEO人力資源部公司財(cái)務(wù)R&D電子產(chǎn)品事業(yè)部生物產(chǎn)品事業(yè)部醫(yī)藥品事業(yè)部國際事業(yè)部歐洲美洲中東遠(yuǎn)東Copyright 2010 Tian S

24、OM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU48全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)法律與公共關(guān)系董事長工程總裁財(cái)務(wù)與管理國際地區(qū)協(xié)調(diào)員全球卡車配件部全球原料采購部全球儀器產(chǎn)品部全球工業(yè)部全球汽車配件部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU49全球區(qū)域型事業(yè)部CEO太平洋事業(yè)部歐洲事業(yè)部拉丁美洲事業(yè)部加拿大事業(yè)部公司參謀部長期計(jì)劃產(chǎn)品協(xié)調(diào)部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU50全球矩陣結(jié)構(gòu)國際執(zhí)行委員會(huì)德國挪威阿根廷巴西西班牙葡萄牙變壓器開關(guān)輸變電

25、業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)?shù)毓綜opyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU51美國跨國模式（以菲利浦公司為例）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU52跨國模式的特點(diǎn)跨國模式細(xì)分為許多不同類型的中心下屬機(jī)構(gòu)管理者從事的戰(zhàn)略和創(chuàng)新也成為整個(gè)公司的戰(zhàn)略通過公司文化、共同的愿景與價(jià)值觀、以及管理風(fēng)格來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和合作，而不是通過縱向的層級(jí)制與公司其他部分或其他公司創(chuàng)建聯(lián)盟Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU53公

26、司文化與戰(zhàn)略組織文化的含義組織文化的表征戰(zhàn)略與文化企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)文化的形成與變革組織文化實(shí)例Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU54組織文化的涵義 組織文化是為一個(gè)組織中所有成員所共享并作為公理傳承給組織新成員的一套價(jià)值觀、指導(dǎo)信念、理解能力和思維方式。 組織文化存在于兩個(gè)層次之上，如下圖所示：Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU55組織文化的層次可觀測(cè)的表征儀式、故事、口號(hào)、行為穿著、標(biāo)志深層次價(jià)值觀、假定、信念、感覺Copyright

27、 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU56組織文化的表征禮儀和儀式故事標(biāo)識(shí)語言Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU57戰(zhàn)略和文化 適應(yīng)性企業(yè)家精神文化小團(tuán)體式文化官僚制文化使命型文化外部 戰(zhàn)略重點(diǎn) 內(nèi)部靈活性 環(huán)境的需要 穩(wěn)定性Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU58適應(yīng)性企業(yè)家精神文化特點(diǎn)實(shí)施靈活性適應(yīng)顧客需要的變化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中于外部環(huán)境 這種類型的公司并不只是快速對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)，而是積極地創(chuàng)造

28、變化。革新、創(chuàng)造性和風(fēng)險(xiǎn)行為被高度評(píng)價(jià)并得到獎(jiǎng)勵(lì)Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU59使命型文化對(duì)于那些關(guān)注服務(wù)于外部環(huán)境中的特定顧客，而不需迅速改變的組織適于采用使命型文化。使命型文化的特征是著重于對(duì)組織目標(biāo)的一種清晰認(rèn)知和目標(biāo)組的完成，諸如銷售額增長、利潤率或市場(chǎng)份額提高，以幫助組織達(dá)至目標(biāo)。個(gè)人雇員一般對(duì)特定水平的績效負(fù)責(zé)，組織相應(yīng)給予承諾及特定的回報(bào)。管理者通過建立愿景和傳達(dá)一種組織的期望未來狀態(tài)來塑造雇員行為。因?yàn)榄h(huán)境是穩(wěn)定的，他們可以把愿景轉(zhuǎn)換成為可度量的目標(biāo)，并且評(píng)價(jià)雇員達(dá)到這些設(shè)定目標(biāo)的業(yè)績。在某些情況下

29、，使命型文化反映了一種高水平的競(jìng)爭力和一種利潤導(dǎo)向的方針確定模式。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU60小團(tuán)體式文化小團(tuán)體式文化主要強(qiáng)調(diào)組織成員的參與、共享和外部環(huán)境所傳達(dá)的快速變化的期望。相比其他種類文化而言，這種文化類型更強(qiáng)調(diào)雇員需要獲得優(yōu)異績效。參與、共享會(huì)產(chǎn)生一種責(zé)任感和所有權(quán)，然后，對(duì)組織產(chǎn)生更強(qiáng)的認(rèn)同。這種文化中最重要的價(jià)值觀是關(guān)心員工。只有這樣做組織才可以適應(yīng)競(jìng)爭和不斷改變的市場(chǎng)。時(shí)裝業(yè)和零售業(yè)的公司也可以運(yùn)用這種文化類型，因?yàn)檫@種文化可以發(fā)揮雇員的創(chuàng)造力，以對(duì)迅速變化的市場(chǎng)作出反應(yīng)。Copyright 2

30、010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU61官僚制文化官僚制文化有其內(nèi)向式的關(guān)注中心和對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位。這種組織有一種支持商業(yè)運(yùn)作的程式化方法的文化。支持合作、傳統(tǒng)和隨之確立的政策的表征、英雄人物和儀式可作為成就目標(biāo)的一種方式。在這種文化中，個(gè)人參與在某種程度上有所降低，但這被員工間高水平的一致性、簡潔性、合作性所彌補(bǔ)。這種組織依賴高度整合性和高效率而獲得成功。這種文化比較適合于保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司的成功是因?yàn)楸蝗藗冃湃文馨凑諈f(xié)定規(guī)則實(shí)施保險(xiǎn)政策Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM

31、NWPU62企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的作用企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略形成的影響作用企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響作用企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略變革的影響作用Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU63戰(zhàn)略控制控制的含義與類型:控制的概念控制的基本目的是保證經(jīng)營成果盡可能地貼近已建立的目標(biāo)。控制涉及以下三點(diǎn)：它們構(gòu)成了一個(gè)封閉的循環(huán)：控制標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)；更正。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU64控制的三種類型基于什么時(shí)候監(jiān)控的問題可以把控制分為三種基本類型：事后控制：

32、該控制是指活動(dòng)結(jié)束后，以某一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較。是否控制。這種方式下，一項(xiàng)工作必須經(jīng)過測(cè)試后才能進(jìn)行下一步。是否繼續(xù)工作的批準(zhǔn)是必不可少的。制導(dǎo)型控制。就是事先預(yù)測(cè)結(jié)果，而且更正工作是在整個(gè)運(yùn)行過程完成之前進(jìn)行的。三種類型的控制如下圖所示：Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU65是/否控制制導(dǎo)控制事后控制Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU66預(yù)期結(jié)果（目標(biāo)）制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋或糾正行動(dòng)評(píng)價(jià)工作成績監(jiān)測(cè)與控制市場(chǎng)營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)戰(zhàn)略控制過程：Copy

33、right 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU67領(lǐng)導(dǎo)方式交易型領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)者利用他們的職權(quán)向下屬進(jìn)行承諾來激發(fā)員工的干勁改造型領(lǐng)導(dǎo)方式通過行員工展示一種“理想之夢(mèng)”或“愿景”，來激發(fā)員工的工作熱情Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU68改造型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響 交易型領(lǐng)導(dǎo)改造型領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)績效時(shí)間Copyright 2010 Tian SOM NW傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報(bào)酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指

34、標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果時(shí)，便開始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤率（報(bào)酬率）為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。 對(duì)企業(yè)績效的評(píng)價(jià)傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財(cái)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法杜邦分析評(píng)價(jià)法權(quán)益報(bào)酬率銷售收入 - 銷售折扣銷售成本銷售稅金營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用其他業(yè)務(wù)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款其他長期借款應(yīng)付債券長期應(yīng)付款貨幣資金短期投資應(yīng)收帳款存貨其他長期資金固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)其他銷售

35、凈收入成本總額其他利潤所得稅流動(dòng)負(fù)債長期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)非流動(dòng)資產(chǎn)+凈利潤銷售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率1資產(chǎn)報(bào)酬率所有者權(quán)益比率(=所有者權(quán)益資產(chǎn)總額)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法杜邦分析評(píng)價(jià)法權(quán)益報(bào)酬率銷售收入 - 以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。以“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)體系正反映了單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)；只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素；偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理

36、，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促進(jìn)成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能。Copyright 2010 Tian SOM NWPU72單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不平衡計(jì)分卡BSC平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值

37、？Copyright 2010 Tian SOM NWPU73平衡計(jì)分卡BSC平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系和方法Copyright 2010 Tian SOM NWPU74Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU75Copyright 2010 Tian SOM NW成功實(shí)施平衡計(jì)分卡給組織帶來巨大的價(jià)值美國化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數(shù)增長一倍英國電信運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，從一家英國本土電信運(yùn)營商成為全球組織美國布朗工程公司1993年還處于虧損狀態(tài)，1996年其增長和盈利都躍至行業(yè)第一CIGNA財(cái)產(chǎn)和傷亡保險(xiǎn)公司：1993年每年虧損2.75億美金，實(shí)施平衡計(jì)分卡后，1998年行內(nèi)排名躍至前25名美孚石油1993年盈利率行業(yè)倒數(shù)第一，從1995年其盈利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一國際知名零售公司SEARS1992年每年虧損30億美金，1999年被財(cái)富雜志評(píng)為全球最具創(chuàng)造力的零售公司西門子ICM實(shí)施平衡計(jì)分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2 位，運(yùn)營成本降低50%聯(lián)合包裹快遞（U