企業(yè)組織與組織設(shè)計(jì)課件(-60張)

1、第八章企業(yè)組織與組織設(shè)計(jì)第八章企業(yè)組織與組織設(shè)計(jì)本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織設(shè)計(jì)的概念。2.理解組織的概念；組織生命周期各階段的特點(diǎn)；組織變革的環(huán)境因素；組織變革的種類(lèi)；組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、程序和原則；企業(yè)職能結(jié)構(gòu)模式選擇，主要考慮的因素。3.掌握管理跨度與組織層次及其關(guān)系；設(shè)計(jì)管理跨度要考慮的因素；組織變革的程序；組織變革的阻力及解決辦法；各種組織結(jié)構(gòu)模式的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)。本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.了解企業(yè)組織的基本原則；組織理論的發(fā)展，組織第一節(jié)組織理論一、組織的概念與任務(wù)廣義的組織是建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能實(shí)體的一系列活動(dòng)。狹義的組織則是提供策略、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體手段，是企業(yè)管理

2、的基本職能。第一節(jié)組織理論二、組織的地位企業(yè)組織一方面影響諸項(xiàng)管理職能的正常實(shí)施，另一方面又影響企業(yè)的效率和成本，是企業(yè)活力及其經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素之一。二、組織的地位企業(yè)組織一方面影響諸項(xiàng)管理職能的正常實(shí)施，另三、企業(yè)組織的基本原則（一）計(jì)劃統(tǒng)率組織原則 組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保證；組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、組織手段的應(yīng)用及組織等級(jí)權(quán)力的確定，都要以企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和性質(zhì)為轉(zhuǎn)移。（二）人事與組織相互協(xié)調(diào)原則人事為組織服務(wù)，組織應(yīng)考慮人事基礎(chǔ)。組織的任務(wù)是以戰(zhàn)略為龍頭，帶動(dòng)企業(yè)人事工作，使之不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。三、企業(yè)組織的基本原則（三）適度分工，強(qiáng)化協(xié)作原則（四）責(zé)

3、任權(quán)力相隨原則（五）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理原則（六）統(tǒng)一指揮及權(quán)力制衡原則（七）精簡(jiǎn)及有效跨度原則（三）適度分工，強(qiáng)化協(xié)作原則四、組織理論的發(fā)展（一）古典組織理論強(qiáng)調(diào)以工作需要為中心，以努力完成工作為唯一目標(biāo)，主要依靠權(quán)力來(lái)紛繁組織成員之間的相互關(guān)系。代表人物有法約爾、韋伯等人。四、組織理論的發(fā)展 1.絕對(duì)的權(quán)力2.高度集中的決策權(quán)3.金字塔式的結(jié)構(gòu)4.嚴(yán)格的教條監(jiān)督5.限制個(gè)人發(fā)展 1.絕對(duì)的權(quán)力（二）新古典組織理論強(qiáng)調(diào)以人為中心，目標(biāo)通過(guò)每個(gè)成員來(lái)實(shí)現(xiàn)，人際關(guān)系是維系組織完整的重要支柱。代表人物有梅奧、巴納德等人。（二）新古典組織理論強(qiáng)調(diào)以人為中心，目標(biāo)通過(guò)每個(gè)成員來(lái)實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)如下：1.權(quán)力來(lái)自

4、接受2.推行參與決策3.雙向溝通的組織結(jié)構(gòu) 4.活潑的協(xié)調(diào)式監(jiān)督5.鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)展特點(diǎn)如下：（三）權(quán)變組織理論核心在于把組織看成一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境情況為因素，并依基礎(chǔ)的不同而不同。（三）權(quán)變組織理論核心在于把組織看成一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”組影響因素如下：1.組織規(guī)模2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略3.經(jīng)營(yíng)多樣化4.成員特征 5.目標(biāo)一致性6.系統(tǒng)狀態(tài)7.決策層次8.環(huán)境穩(wěn)定性影響因素如下： 5.目標(biāo)一致性第二節(jié)企業(yè)組織基礎(chǔ)問(wèn)題一、組織規(guī)模與組織生命周期（一）組織的生長(zhǎng)與組織規(guī)模組織成長(zhǎng)動(dòng)因 1.組織目標(biāo) 2.管理人員的提高 3.經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展第二節(jié)企業(yè)組織基礎(chǔ)問(wèn)題一、

5、組織規(guī)模與組織生命周期（二）組織的生命周期1.創(chuàng)業(yè)階段2.集體化階段3.規(guī)范化階段4.精細(xì)階段（二）組織的生命周期圖81組織的生命周期創(chuàng)造性危機(jī)：需領(lǐng)導(dǎo)提供明確有方向危機(jī)：需委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機(jī)：需處理太的官僚習(xí)氣重提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需恢復(fù)活力提高效率繼續(xù)成熟衰退創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段規(guī)模圖81組織的生命周期創(chuàng)造性危機(jī)：需領(lǐng)導(dǎo)提供明確有方向危組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)（1） （l）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這

6、就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。 （2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開(kāi)始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門(mén)已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開(kāi)始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開(kāi)展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門(mén)的工作。 組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)（1） （l）創(chuàng)業(yè) （3）規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)

7、清晰的層級(jí)制和專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往會(huì)通過(guò)建立獨(dú)立研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制，因此，高層管理者不僅要懂得如何通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。 （4）精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門(mén)界限組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換在層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。 組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)（2） （3）規(guī)范化階段。組

8、織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)表8-1組織生命周期四個(gè)階段特點(diǎn)1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)范化4.精細(xì)特點(diǎn)非官僚制前官僚制官僚制強(qiáng)官僚制結(jié)構(gòu)非規(guī)范性,個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范,有某些程序規(guī)范化程序,分工,專(zhuān)業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作,小公司思維產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)主要產(chǎn)品或服務(wù)有差別產(chǎn)品或服務(wù)多重產(chǎn)品或服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人、家長(zhǎng)式個(gè)人、服務(wù)于成功非人際交流、規(guī)范的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門(mén)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理者由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的RD目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制表8-1組織生命周期四個(gè)階段特點(diǎn)

9、1.企業(yè)主制2.集體化3.規(guī)二、管理跨度與組織層次（一 ）管理跨度與組織層次之間的關(guān)系1.管理跨度（管理幅度）是指一名上級(jí)能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的個(gè)數(shù)。2.管理層次是指企業(yè)出最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織之間的等級(jí)數(shù)。 二、管理跨度與組織層次管理跨度和管理層次之間的關(guān)系：反比例數(shù)量關(guān)系；相互制約關(guān)系。管理跨的的有限性管理跨度和管理層次之間的關(guān)系：反比例數(shù)量關(guān)系；相互制約關(guān)系。（二）設(shè)計(jì)管理跨度要考慮的因素1.管理工作的性質(zhì)2.下級(jí)職權(quán)合理與明確程度3.人員素質(zhì)4.計(jì)劃與控制的明確性與難易程度5.信息溝通的效率與效果6.組織變革的速度7.下級(jí)人員和部門(mén)在空間上分布的相似性（二）設(shè)計(jì)管理跨

10、度要考慮的因素三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級(jí)原則（二）帕金森定律 “帕金森定律”認(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過(guò)程中，管理人員要比其他人員減幅小得多。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的。 三、人員結(jié)構(gòu)（一）組織中的能級(jí)原則第三節(jié) 組織變革一、引起組織變革的環(huán)境因素（一）外部環(huán)境因素1.整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2.技術(shù)的迅速發(fā)展3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈4.消費(fèi)者需求的變化5.對(duì)企業(yè)社會(huì)形象的重視第三節(jié) 組織變革

11、一、引起組織變革的環(huán)境因素（二）內(nèi)部環(huán)境因素 組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速?zèng)Q策的要求 提高組織整體管理水平的要求（二）內(nèi)部環(huán)境因素二、組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性二、組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的種類(lèi)（一）主動(dòng)性變革與被動(dòng)性變革主動(dòng)性變革被動(dòng)性變革三、組織變革的種類(lèi)（一）主動(dòng)性變革與被動(dòng)性變革（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類(lèi)型：戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)

12、對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（二）戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。以人為中心的變革：是指組織必須通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致企業(yè)組織與組織設(shè)計(jì)課件(-60張)（三）結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革結(jié) 構(gòu)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、植物設(shè)計(jì)技 術(shù)人 員工作過(guò)程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、任職和行為（三）結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人員變革結(jié) 構(gòu)復(fù)雜性、正規(guī)化（四）漸進(jìn)性變革和根本變革漸

13、進(jìn)性變革根本變革（四）漸進(jìn)性變革和根本變革四、組織變革的程序（一）組織變革的程序1.確定問(wèn)題2.組織診斷3.提出變革方針4.提出變革方案5.制定變革計(jì)劃6.實(shí)施計(jì)劃7.評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施效果8.信息反饋四、組織變革的程序（一）組織變革的程序五、組織變革的阻力組織變革的阻力：個(gè)人阻力團(tuán)體阻力五、組織變革的阻力組織變革的阻力：（一）抵制變革的原因1.不確定感2.缺乏理解和信任3.害怕失去某些既得利益4.對(duì)變革的認(rèn)識(shí)不同（一）抵制變革的原因（二）消除抵制的方法1.宣傳教育2.參與3.必要的妥協(xié)4.壓制5.高層管理部門(mén)的支持（二）消除抵制的方法第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述一、 組織設(shè)計(jì)的必要性

14、綜合地講，組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一、 組織設(shè)計(jì)的必要性二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集

15、權(quán)性三種特性來(lái)描述。 二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)的三種特性復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門(mén)之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。 集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。組織結(jié)構(gòu)的三種特性復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化分工程度、二、組織設(shè)計(jì)的程序1.設(shè)計(jì)原則的確定2.職能分析和設(shè)計(jì)3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計(jì)4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)6.人員配備和訓(xùn)練7.激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)8.反饋和修正二、組織設(shè)計(jì)的程序1.設(shè)計(jì)原則的確定三、組織設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)明確2.

16、分工協(xié)作3.精干高效4.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合原則5.統(tǒng)一指揮原則6.權(quán)責(zé)對(duì)等原則7.控制幅度原則8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 9.柔性經(jīng)濟(jì)原則10.效率原則三、組織設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)明確6.權(quán)責(zé)對(duì)等原則第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式 總經(jīng)理 副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷(xiāo)）銷(xiāo)售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管分銷(xiāo)部經(jīng)理（主管儀器類(lèi)）分銷(xiāo)部經(jīng)理（主管儀器類(lèi)）廣告研究主管客戶研究主管一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖 第五節(jié)職能組織結(jié)構(gòu)模式 副總經(jīng)理一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)） 其組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：將企業(yè)按照職能的不同劃分成若干部門(mén)，每一部門(mén)均由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管

17、理。一、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷(xiāo)售部廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部直線職能型結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人（一）優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)容易明確規(guī)定；每個(gè)部門(mén)實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，可以有較高的工作效率。（二）缺點(diǎn)1.由于實(shí)行高度集權(quán)，企業(yè)中層管理人員既不是政策的制定者，也不是政策的執(zhí)行者，只起一種“上傳下達(dá)”的作用，難以發(fā)揮其積極性，也影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。（一）優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，各個(gè)職能部門(mén)的職責(zé)容易明確規(guī)定；每個(gè)部2.高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。3.政策的制定或計(jì)劃的編造

18、往往是有利益關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)公司的全盤(pán)需要而作出的反應(yīng)。4.各部門(mén)主管屬于專(zhuān)業(yè)職能人員，不易培養(yǎng)出全面的管理人才。這種U型結(jié)構(gòu)主要適用于中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一，市場(chǎng)銷(xiāo)售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。2.高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)） 赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu) 董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國(guó)際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國(guó)分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁二、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)） 赫爾希食品公司的分部型結(jié)構(gòu) 董事會(huì)事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點(diǎn)：1.企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是產(chǎn)品（或地區(qū)）成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，即

19、事業(yè)部。2.實(shí)行分權(quán)化管理，各事業(yè)部同公司總部的關(guān)系實(shí)行“集中決策，分散管理”的原則，事業(yè)部仍然不具有獨(dú)立法人資格，而是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，但它具有較大的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限，在總部統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品（或地區(qū)）的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等全部活動(dòng)。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）主要特點(diǎn)：3.事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心，各事業(yè)部要自負(fù)盈虧，各事業(yè)部之間發(fā)生的半成品供應(yīng)或業(yè)務(wù)往來(lái)要按市場(chǎng)價(jià)格或公司內(nèi)部結(jié)算價(jià)格來(lái)結(jié)算。3.事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心，各事業(yè)部要自負(fù)盈虧，各事業(yè)部之M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：1.具有較高的穩(wěn)定性、適應(yīng)性。2.能充分發(fā)揮各事業(yè)部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性，有利于公司總部擺脫具體事務(wù)

20、。M型結(jié)構(gòu)較U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：3.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。4.按產(chǎn)品劃分部門(mén)，便于建立考核部門(mén)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。5.M型結(jié)構(gòu)對(duì)于經(jīng)理階層的職業(yè)化及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)分離具有重要的推動(dòng)作用。分權(quán)的事業(yè)部主要適用于品種多樣及市場(chǎng)發(fā)展變化較快的大型企業(yè)。3.有利于培養(yǎng)出全面的管理人才。三、子公司制分權(quán)型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權(quán)結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)如下：1.母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上聯(lián)結(jié)關(guān)系。2.子公司同事業(yè)部不同，在法律上具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。 子公司制適用于跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)公司。三、子公司制分權(quán)型（H型）是一種較事業(yè)部更為徹底的一種分權(quán)結(jié)四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變（一）超事業(yè)部制：在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)關(guān)系密切的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以搞好共同性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)拓，售后服務(wù)，避免過(guò)于分權(quán)帶來(lái)低效率與浪費(fèi)現(xiàn)象。四、U型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過(guò)程具有很強(qiáng)整體性或連續(xù)性而不能采用U型和M型結(jié)構(gòu)，于是按生產(chǎn)區(qū)域或其它標(biāo)準(zhǔn)劃分成若干“組織單位”并把它們視為相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)單位，給予較大的自治權(quán)，并進(jìn)行模擬的獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧，以改善經(jīng)營(yíng)管理。（二）模擬分散管理制：某些企業(yè)規(guī)模大，本身的生產(chǎn)過(guò)程具有很（三）矩陣結(jié)構(gòu)即在原有的直線職能制結(jié)