績效考核結果應用課件

1、第八章績效考核結果應用績效考核完成后該做什么？主要內容績效考核結果應用的原則目前績效考核結果應用出現(xiàn)的問題績效考核結果的具體應用一、績效考核結果應用的原則1.以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為人事決策提供科學依據(jù)績效評估與其他HRM職能的關系 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃 組織結構工作分析計劃招聘選拔錄用培訓開發(fā)工作考核職位變動解雇退休薪酬福利績效評評估企業(yè)文化二、目前績效考核結果應用出現(xiàn)的問題1. 績效評價結果反饋不及時或沒有反饋2. 績效評價與員工的切身利益結合不緊密3. 績效評價與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好結

2、合4. 績效考核結果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段5. 績效考核結果應用形式化傾向嚴重績效考核結果的運用工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力人事決策681616招聘有效性標準492328培訓計劃目標5050職業(yè)發(fā)展反饋353035組織問題診斷343333%三、績效考核結果的具體應用（一）績效改進 績效改進是這樣一個過程： 首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效不佳的原因； 然后，針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。員工績效改進步驟績效診斷與分析明確績效改進要點選擇績效改進方法制定績效改進計劃實施績效改進計劃評價績效改進效果明確績效改進要點制定績效改進計劃評價績效改進效果

3、明確績效改進要點制定績效改進計劃評價績效改進效果明確績效改進要點組織績效改進流程績效診斷與分析確定績效改進部門選擇績效改進工具選擇和實施績效改進方案實施變革管理績效改進結果評估1.績效改進的指導思想（1）出發(fā)點是對員工現(xiàn)實工作的考核，績效改進的需求是在標準比較的基礎上確定的（2）是部門管理的日常工作（3）最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高（一）績效改進2.基于能力的績效改進方案明確改進理念 目標設定制定行動步驟 解決問題和障礙 改進方案的實施 明確指導者的行動（1）績效改進的前提和理念 能力 意識和覺悟 給予他人幫助 團體分子2.基于能力的績效改進方案（2）目標設定A：設定績效目標 由誰設定 優(yōu)秀績

4、效目標的特點 目標優(yōu)先次序 評估完成情況2.基于能力的績效改進方案員工績效改進計劃構成圖戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點企業(yè)KPI指標部門KPI指標部門職責二級KPI指標庫KPI指標庫KPI分解提取經(jīng)營檢討提取經(jīng)營檢討平衡記分法個人KPI指標職位職責分解職業(yè)化行為要求任職資格行為標準轉化個人行為指標個人績效改進指標與計劃B：設定能力發(fā)展目標 能力發(fā)展目標由誰制定 員工一次可提高多少能力 員工應該設定多少能力發(fā)展目標 怎樣選擇目標 怎樣設定目標 同績效目標的關系 評估完成情況2.基于能力的績效改進方案（3）制定完成目標的行動步驟 SMART原則示例：績效目標：使公司在接下來的五個月內銷售額達到200萬元能力發(fā)

5、展目標：更好地指導下屬，提高培養(yǎng)他人的能力2.基于能力的績效改進方案知識態(tài)度技能環(huán)境診斷問題（四因素法）（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于能力的績效改進方案（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙診斷問題（四因素法）2.基于能力的績效改進方案（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于能力的績效改進方案診斷問題（四因素法）（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于能力的績效改進方案2.基于能力的績效改進方案（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于

6、能力的績效改進方案診斷問題（四因素法）（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于能力的績效改進方案舉例： “績效診斷箱”2.基于能力的績效改進方案解決策略及方法要點： 一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現(xiàn)你自己的預期結果。要領：要領（續(xù)）：員工環(huán)境主管診斷問題（三因素法）（4）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙2.基于能力的績效改進方案26員工方面員工采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠。而員工對組織、管理者的要求理解有誤，或是目標不明確，缺乏激勵，也可能是績效不良的原因。管理者方面一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過

7、嚴、施加不當壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求、沒有對員工給予及時反饋、不給員工提供指導以及教育和培訓的機會等。環(huán)境方面包括工作場所、團隊氣氛等因素，都可能對員工績效產(chǎn)生影響，具體如：工具或設備不良、原料短缺、不良工作條件（噪音、光線、空間以及其他干擾等）、同事關系、工作方法等。診斷問題（三因素法）THANK YOUSUCCESS2022/10/1527可編輯解決途徑員工：向主管或有經(jīng)驗的同事學習，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管：參加企業(yè)內外關于績效管理、人員管理等的培訓，向企

8、業(yè)內有經(jīng)驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境：管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。（5）明確指導者的行動 利用能力框架傳達對員工的展望 傾聽 給予反饋信息 認同更高的目標 利用能力概念判斷問題 看清障礙 確定目標 制定行動步驟 跟蹤監(jiān)控 了解你的目標和行動步驟 個人發(fā)展計劃姓名：王軍 職位：銷售代表 部門：業(yè)務一部直接主管姓名：李麗 制定計劃時間：2013年3月5日 有待發(fā)展的項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，這

9、方面有較大欠缺客戶溝通評估分數(shù)2.5分3.5分*參加“有效客戶溝通技巧”培訓；*自己注意體會和收集客戶的反饋*與優(yōu)秀的銷售人員一同會見客戶觀察并學習他們與客戶溝通時好的做法2013年12月醫(yī)療設備專業(yè)知識銷售要了解較多產(chǎn)品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業(yè)知識評估分數(shù)3分4分*閱讀有關的書籍，資料；*參加產(chǎn)品部舉辦的培訓班； * 多向他人請教2013年5月撰寫銷售報告銷售人員要以書面形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數(shù)3分4分*學習他人撰寫的銷售報告；*主管人員給予較多的指點2013年8月（6）績效改進方案的實施2.基于能力的績效改進方案績 效不易改變容易改變急需改

10、變列入長期改進計劃馬上開始著手改進不急需改變暫不列入改進計劃第二選擇 選擇績效改進方法要點就是綜合考慮每個擬定項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費較少以及成本較低的項目，同時要爭取員工的接受。 條件等硬環(huán)境文化等軟環(huán)境氛圍薪酬職業(yè)發(fā)展員工激勵員工激勵的三個基本維度（二）薪酬獎金的分配四大付薪方式基于市場的付薪方式基于崗位責任的付薪方式基于能力的付薪方式績效的付薪方式薪酬體系 工資：基本工資職等工資獎金：績效獎金年度獎金單項獎金長效激勵：股票期權累積貢獻基金福利：法定福利住房補貼交通補貼（二）薪酬獎金的分配方式： 績效加薪 績效獎金 特殊績效獎金認可計劃（二）薪酬獎金的分配上限

11、= 6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII115%15%12%9%105114%12%9%5%91104%9%5%07690%00075%-1%-1%-1%績效薪 級5,700元 IIIIII會計A原工資6000元原工資5000元會計B績效等級=B調薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE績效加薪：根據(jù)績效成績進行工資調整案例：獎金設計公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點優(yōu)勢劣勢適用于全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長100獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標S-曲線基本目標獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標

12、易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制（陰影部分）對支付額有上限如果在年初就顯示目標肯定無法達到，員工的進取心和士氣會挫傷存在不公平的可能性不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限難以計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準（例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性）在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有的挑戰(zhàn)性研發(fā)人員項目獎金（三）員工職業(yè)發(fā)展 1.職業(yè)生涯的發(fā)展是

13、吸引和留住員工的重要因素。 2.績效評價結果可以為員工的工作配置提供科學依據(jù)。 3.績效評價結果還可以為企業(yè)對員工進行全面教育培訓提供科學依據(jù)。舉例：五級雙通道 5級4級3級2級1級領導 者管理 者監(jiān)督 資深 專家專 家骨干 有經(jīng)驗者 初做 者管理通道 專業(yè) 通道資格等級認證的基本流程資格等級認證的三個基本環(huán)節(jié)任職資格的應用梯隊建設（四）用于職位的變動 職位變動不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效評價的結果說明某些員工無法勝任現(xiàn)有的工作崗位，就需要查明原因并果斷的進行職位調換。通過績效評價還可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。（四）用于職位的變動 失敗者*淘汰出局中堅力量*

14、進一步提升勝任力，考慮發(fā)展關鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進一步挖掘潛力制定績效提升計劃能力強績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣（五）其他應用1.開發(fā)員工潛能2.為獎對罰準提供標準 李麗在一家外企工作，職位是招聘專員，她的經(jīng)理詹妮是一位美國女士。到了考評期，經(jīng)理給李麗進行考評，說今年做得真不錯，技能都達標。然后拿出一張表格，就是員工培訓發(fā)展計劃。實際上李麗的技能已經(jīng)達標，需要培訓的技能就很少，但是這張表格里加上后兩條，我今年是達標了，但三到五年我到底要干什么？績效考核結果應用案

15、例 李麗就想，我非常喜歡人力資源管理這個工作，我也想往高的職位上升，不想局限于當一個招聘專員。后來她就斗膽在上面寫上，一年之內希望做到人力資源部經(jīng)理，其實就是李麗老板的職位。她為什么敢這么寫呢？是因為李麗確定詹妮是一個外籍，她正好明年年底的時候合同到期，這個職位就空出來了，斷斷不敢說要頂替老板的職位。應當寫出你未來的三到五年或者一到三年希望在哪些方面掌握一些特長，希望往哪個領域發(fā)展。李麗寫完后上交給經(jīng)理。詹妮經(jīng)理在考評反饋中同李麗進行談話。 詹妮經(jīng)理認為，你有這個信心有這個想法，我同意，我早就觀察你，你有一定管理的潛力，但是我認為你一年之內達到這個目標是不現(xiàn)實的。我同意你往這兒發(fā)展，但是你能不能把一年改成三年，因為公司是跨國際的大公司，當上一個人力資源部的經(jīng)理真的并不容易，所以一年夠嗆，你改成三年