海氏崗位價值評估法應用實踐課件

海氏崗位價值評估法應用實踐課件海氏崗位價值評估法應用實踐課件基本概念——崗位評估通過考查崗位承擔的職責和風險

和崗位在組織結構中的位置，用一套連續(xù)、有序、清晰的方式，在一個組織內部確定不同崗位相對重要性的方法基本概念——崗位評估通過考查崗位承擔的職責和風險和崗位在組崗位評估是什么？是：對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的不是：絕對的科學計算的無層次的以人為中心的崗位評估:是一套邏輯的和以經驗為依據的體系和語言，提供給具有深厚知識的人,來考察崗位的相對重要性。崗位評估是什么？是：不是：崗位評估:是一套邏輯的和以經驗為崗位評估的判斷是受下列規(guī)則約束崗位而不是任職者一般績效而不是負面績效或錯誤的后果現在的崗位內容而不是未來和歷史不考慮現有的工資體系，崗位名稱和級別對崗位不理解就不會有評估檢查和平衡集中的判斷達成一致特性對結果進行檢查崗位評估的結果僅代表了崗位在一定時期的相對價值，而非固定的價值崗位評估的判斷是受下列規(guī)則約束檢查和平衡崗位評估的關鍵－對崗位的理解組織崗位公司的目標資金架構組織架構所有形式組織及部門的工作文化崗位的目的同崗位相關的數據信息崗位的職責技巧、知識、經驗主要的挑戰(zhàn)崗位所處的位置崗位描述、評估員的知識和其它相關信息對崗位評估十分重要崗位評估的關鍵－對崗位的理解組織崗位公司的目標崗位的目的崗位首創(chuàng)全球第一個系統(tǒng)的崗位評估方法全球應用最廣的崗位評估方幾乎包括了所有的行業(yè)，從傳統(tǒng)制造業(yè)到金融服務業(yè)，從贏利性企業(yè)，到政府機構和世界性的非贏利組織包括全球前10名企業(yè)中的9家，以及全球500強企業(yè)中的2/3，如匯豐銀行等經歷60多年的時間考驗邏輯嚴密,結構清晰，具有自檢功能通過檢查崗位特性，觀察崗位各組成部分的內在平衡關系，檢查評估結果是否科學準確在崗位評估過程中引入的級差(Step)概念EdwardN.海氏海氏崗位評估法概述首創(chuàng)全球第一個系統(tǒng)的崗位評估方法EdwardN.海氏海崗位評估在整合的人力資源體系中的位置使命遠景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力工作文化

領導力素質模型管理素質模型崗位族群素質模型

崗位分析

崗位描述

職責明確

管理職責的

相互關系崗位評估后備干部培養(yǎng)計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展

績效管理體系薪酬政策和體系領導力發(fā)展

業(yè)務流程和組織架構崗位評估在整合的人力資源體系中的位置工作文化領導力管理崗位崗位為什么存在?崗位是組織的基本單位崗位之所以存在是為了實現最終結果－承擔相應的職責（崗位應負職責）責任性(輸出)

崗位目的：……主要應負職責:………………崗位說明書崗位為什么存在?崗位是組織的基本單位責任性(輸出)崗位需要什么來達到產出為履行應負責任，任職者必需具備適當的技術和經驗責任性

知識技能(輸入) (輸出)需要什么來達到產出為履行應負責任，任職者必需具備適當的技術和知識技能如何應用

為利用知識技能取得最終結果，任職者必須處理并解決問題解決問題知識技能責任性(輸入) (過程) (輸出)知識技能如何應用為利用知識技能取得最終結果，任職者必須技能與素質崗位輸出解決問題崗位存在的意義：崗位承擔的主要職責崗位任職者為達到崗位輸出必須具有的知識、技能運用知識和素質解決問題的技能崗位的構成技能與素質崗位輸出解決問題崗位存在的意義：崗位承擔的主要職責海氏崗位評估創(chuàng)新性的引入級差原理

差別閾限:剛剛能引起差別感覺的刺激物間的最小差異量，它是對最小差異量的感覺能力韋伯法則：為了引起差別感覺，刺激得增量與原刺激之間存在著某種關系，用公式表示：K=?I/I，這即是著名的韋伯定律級差：在比較兩個物體時,我們不關注于它們的絕對差距，而是關注它們之間的差距與它們本身大小的比率，通常來說K=15%的差別是可見的。海氏崗位評估將這種相對差異應用于崗位之間差異的比較及結果的設計,使得結果更加科學、合理反應崗位價值的差異海氏崗位評估創(chuàng)新性的引入級差原理差別閾限:剛剛能引起差別能夠識別“相對的差異”

能夠識別的最小差異是15%2kg1kg50kg51kg1kg（100%）的差異1kg（2%）的差異不能識別該差異能夠識別該差異海氏崗位評估的級差原理能夠識別“相對的差異”級別差距1級級差2級級差3級級差 152132115100級別差距1級級差2級級差3級級差崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解決問知識技能為了勝任工作，實現可接受的工作績效所必需的各種知識、技能和經驗的總和知識技能是相對于可接受的崗位績效水平而言的知識技能的獲得方式多樣化(例如：在校教育、在職培訓、業(yè)余學習、在崗工作等)知識技能為了勝任工作，實現可接受的工作績效所必需的各種知識、知識技能維度

知識技能的三因素:專業(yè)技術知識：工作所需的所有專業(yè)技術知識管理的范圍：用于計劃、綜合、控制、影響、協(xié)調的專門知識技能人際關系技能：用來與人溝通(內部的/外部的)的知識技能知識技能維度知識技能的三因素:海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解專業(yè)技術知識的廣度和深度

同時探討所需專業(yè)技術知識在深度和廣度兩方面的要求G廣度公司稅務顧問深而窄G廣而寬泛總裁AG深度專業(yè)技術知識的廣度和深度同時探討所需專業(yè)技術知識在深度和廣=保險知識人事政策和程序會計政策和程序辦公設備高級辦公室文員編程技術編程員專業(yè)技術知識的廣度和深度=保險知識人事政策和程序會計政策和程序辦公設備高級辦公室文員專業(yè)技術知識指對于在實踐過程中的知識、專業(yè)技術和學科理論要求的總和。專業(yè)技術知識包含以下三方面的內容：本崗位涉及的管理知識技能：根據所管理對象的知識和素質進行判斷，即管理對象所具備的專業(yè)知識越高，崗位任職者需要具備的管理技能越強，崗位得分越高。本崗位涉及的專業(yè)知識技能根據崗位任職資格所要求的專業(yè)知識獲取的時間和難度進行判斷，即崗位任職者所必備的專業(yè)知識獲取的時間越長，難度越大，崗位任職者所需具備的專業(yè)知識技能越多，崗位得分越高；根據崗位任職資格所要求的專業(yè)知識與行業(yè)的相關性進行判斷，即崗位任職者所必備的專業(yè)知識是行業(yè)特有的，崗位得分越高；根據崗位職責是否擁有制定影響公司運營的政策與標準進行判斷，即崗位職責中制定和優(yōu)化標準與政策的比重越大，所需要的專業(yè)知識技能越多，崗位得分越高。本崗位涉及的其他業(yè)務知識：根據崗位需要了解公司內其他業(yè)務知識的廣度與深度進行判斷，即崗位任職要求需要全面或深入了解其他業(yè)務知識，崗位得分越高。專業(yè)技術知識指對于在實踐過程中的知識、專業(yè)技術和學科理論要求專業(yè)技術知識初級程度：只要求受過中學教育（含以下），加上一些上崗培訓就能工作的崗位。初級職業(yè)技術程度：要求熟悉與崗位相應的簡單的標準化工作程序和（或）使用簡單設備和機器。職業(yè)技術程度：要求熟悉作業(yè)流程和程序，包括可能要操作特殊設備等或使用專業(yè)設備。高級職業(yè)技術程度：要求有一定的在職經驗，或部分通過專業(yè)資格培訓獲得某些特殊技能（一般是非理論性）的崗位?；镜膶I(yè)程度：要求具備足夠的專業(yè)領域知識，有一定的專業(yè)資歷或學歷，通過深入實踐工作而理解本專業(yè)領域的概念和原理。豐富的專業(yè)程度：要求熟練掌握專業(yè)領域知識的崗位，要精專某一領域，并且需要有深度的歷練而獲得專業(yè)知識，能夠修訂、提煉已有的科學理論和原理。專家程度：要求確實精通掌握各種概念、原理和業(yè)務知識的崗位，這種能力通過在某一高度專業(yè)領域的深入發(fā)展或通過全面的業(yè)務經驗獲得。精深的專家程度:要求具備淵博的知識，在某一領域是公認的專家。權威程度:要求對某一深奧學科的掌握達到國際卓越水平。專業(yè)技術知識初級程度：只要求受過中學教育（含以下），加上一些專業(yè)技術知識A做什么和如何去做事情應用已有的科學理論和原理修訂、提煉已有的科學理論和原理質疑、挑戰(zhàn)已有的科學理論和原理為什么BCDEFGH知識淵博，某一領域公認的專家專業(yè)技術知識A做什么和如何去做事情應用已有的科學理論和原理修海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解管理的范圍

管理的范圍是在制定政策方針和日常管理中，整合不同資源實現目標所需的知識技能此類知識技能可以是在指導層面（Advisory）發(fā)揮作用，也可以是在具體執(zhí)行層面（executively）發(fā)揮作用此類知識在某種程度上將計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等要素結合在一起，并考慮到規(guī)模、職能或組織的多樣化以及時間跨度等多種因素管理的范圍管理的范圍是在制定政策方針和日常管理中，整合不同管理的范圍管理的范圍包含以下四方面的內容：管理職能的差異性：根據崗位管理的業(yè)務差異性大小判斷，即管理的業(yè)務差異越大，崗位價值越高；管理的深度：根據崗位管理的業(yè)務與對從事該領域業(yè)務的人員的深度進行判斷，即崗位需具備的管理業(yè)務和人員的雙重管理職能越深，崗位價值越高；管理的寬度：根據崗位的管理寬度判斷，即崗位需要在全行范圍內，包括各業(yè)務領域、各分支行之間進行協(xié)調與管理的范圍廣，崗位價值越高；層級限制：此因素具有嚴格的層級限制。因為下級的管理范圍小于上級的管理范圍，所以判斷下級的管理的范圍層級小于上級的層級。管理的范圍管理的范圍包含以下四方面的內容：管理的范圍N.任務型：執(zhí)行一項或多項任務，目標和內容十分具體，并且不對其他人監(jiān)督。I.活動型：執(zhí)行或監(jiān)督一項具體目標和內容的活動，對有關活動有適當了解。II.同類型：職能部門內部的性質和目標相似項目的綜合管理，并涉及對其他相關部門進行協(xié)調工作，組織一年以內時間范圍的工作。III.多元型：在重要管理領域中，運作或整合協(xié)調各項不同性質與目標的任務；或整合全機構的重要功能。IV.廣泛型：對運作非常復雜的機構中各主要職能進行統(tǒng)籌管理。V.復雜型：對公司運營和結果產生獨特影響的部門或職能進行公司層面的統(tǒng)一協(xié)調VI.綜合型:對超大、全球運作型機構進行全面整合管理。管理的范圍N.任務型：執(zhí)行一項或多項任務，目標和內容十分具體海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解人際溝通技巧指與人一起工作或通過別人落實工作的能力。人際溝通技巧包含以下兩方面的內容：內外部溝通：根據溝通的環(huán)境判斷，一般來說，外部溝通難于內部溝通，即涉及外部溝通的崗位所需的溝通技巧較高，崗位價值越高；業(yè)務相關的溝通內容：根據溝通內容的業(yè)務相關性判斷，一般來說，跨業(yè)務領域溝通難度較大，即涉及跨業(yè)務領域溝通的崗位所需溝通技巧較高,崗位價值越高。人際溝通技巧指與人一起工作或通過別人落實工作的能力。人際溝通人際溝通技巧基本的：要求在與他人打交道上具有通常的禮貌和效率。重要的：要求通過與他人交流，了解、影響或服務他人，為執(zhí)行工作的重要條件。關鍵的：具備啟發(fā)、激勵或勸服他人的綜合技能，為必須之條件，對能否達到崗位要求有決定性影響。人際溝通技巧基本的：要求在與他人打交道上具有通常的禮貌和效率評估表格——知識技能評估表格——知識技能海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解解決問題解決問題是任何崗位所需要的自我啟發(fā)的思考能力。它是分析、評鑒、創(chuàng)新、理解、找尋辦法及得出結論所必須的能力解決問題包含兩個因素：思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題解決問題是任何崗位所需要的自我啟發(fā)的思考能力。它是分思考的限制思考過程中受到多少政策、實踐的直接監(jiān)督和控制操作性政策及其實施程序戰(zhàn)略及公司政策指令思考的限制思考過程中受到多少政策、實踐的直接監(jiān)督和控制操作性思考的限制指在思考過程中受到的監(jiān)督或控制，思考的限制包含以下兩方面的內容：思考的層面：根據崗位所需要的思考層面判斷，即崗位任職者需要在戰(zhàn)略層面考慮問題，思考的限制小，則判斷其崗位價值較高；如需要在戰(zhàn)術層面考慮問題，思考的限制較大，則判斷其崗位價值較低；思考環(huán)境的變化程度：根據崗位思考環(huán)境的變化程度判斷，所處的環(huán)境不同，思考的限制亦不同。即崗位所處的環(huán)境是相對動態(tài)、變化的，則思考受到的限制就小，則判斷其崗位價值較高；如果崗位所處的環(huán)境是相對靜態(tài)、常規(guī)的，則思考受到的限制就大，則判斷其崗位價值較低。思考的限制指在思考過程中受到的監(jiān)督或控制，思考的限制包含以下思考的限制嚴格程序化(StrictRoutine)：在詳盡的規(guī)則、知識或嚴格的監(jiān)督范圍內進行思考。程序化(Routine)：在標準的知識和（或）持續(xù)的密切監(jiān)督范圍內思考。半程序化(Semi-Routine)：在程序上有某些程度的變化，有先例可循的思考。標準化(Standard)：在相當多樣化的公司既定程序標準或經過安排的范圍內進行思考。明確界定(Defined)：在公司規(guī)定的政策、原則和目標內進行思考。概括界定(BroadlyDefined)：按照一般性的方針，在大體的職能政策和目標范圍內進行思考，明確職能/業(yè)務領域的具體目標。廣義界定(GenerallyDefined)：有領導地在廣泛的政策、原則和目標下思考，明確公司的目標。抽象界定：在經營哲學的原則下思考，明確公司的發(fā)展方向。思考的限制嚴格程序化(StrictRoutine)：在詳盡思考的限制備注：該因素通常受到上級的影響，具有明顯的層級性思考的限制備注：該因素通常受到上級的影響，具有明顯的層級性海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解思考的挑戰(zhàn)思考時所要應付的挑戰(zhàn)，思考的挑戰(zhàn)包含以下兩方面的內容：思考的創(chuàng)新程度：根據崗位所需要解決的問題創(chuàng)新程度判斷。創(chuàng)新程度從低到高依次是：在公司范圍內找到參考答案，還是在國內行業(yè)內找到參考答案或是只能在國外行業(yè)內找到參考答案甚至在全球范圍內很難找到參考答案。即借鑒的可能性越小，問題的思考難度越高，需要的創(chuàng)新性越強，則判斷其思考的創(chuàng)新層級越高，崗位價值越高。問題判斷過程的復雜程度：根據崗位判斷問題過程的復雜程度判斷。解決方案需要涉及全局的工作還是局部的工作，即需要解決的問題涉及全局的工作，則思考難度的層級越高，崗位價值越高；如問題只涉及局部的工作，則思考的難度層級越低，崗位價值越低。思考的挑戰(zhàn)思考時所要應付的挑戰(zhàn)，思考的挑戰(zhàn)包含以下兩方面的內思考的挑戰(zhàn)重復式：在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物而得出答案。定模式：在相似的情況下判別選擇已認識的事物而得出所需答案。推理式：在可能存在新事物的不同情況下,可以在已認識的事物范圍內尋求解決辦法。應變式：在多變的情況下,需要分析、解釋或建設性地思考，和很大程度的評估判斷的情況。創(chuàng)新式：在嶄新或不重復的開發(fā)新途徑情況下,需創(chuàng)造性的思考，以新概念、新辦法促進知識和思想的進步。思考的挑戰(zhàn)重復式：在相同的情況下簡單地選擇已認識的事物而得出思考的挑戰(zhàn)思考的挑戰(zhàn)解決問題因素思考的限制思考的挑戰(zhàn)1 2 3 4 5問題明確問題不明確有正確答案 答案需判斷ABCDEFG解決問題因素思考的限制思考的挑戰(zhàn)1 2 解決問題百分比

解決問題是崗位任職者解決問題的知識占其總體知識的比重，知識的利用率不同，其影響不同：66%-在一個大型上市公司中制定全公司的業(yè)務戰(zhàn)略57%-確定職能性戰(zhàn)略（戰(zhàn)略方向）50%-實施職能政策（戰(zhàn)略影響）43%-較強的戰(zhàn)術影響或較弱的戰(zhàn)略影響-變政策為運營流程38%-應付廣泛的營運問題（資深職業(yè)化工作）33%-純營運或技術專業(yè)化工作29%-初級專業(yè)化營運性工作25%-廣泛的行政管理、小范圍監(jiān)控、文秘22%-基礎的行政管理解決問題百分比解決問題是崗位任職者解決問題的知識占其總崗位評估表——解決問題崗位評估表——解決問題海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解責任性責任性強調的是所采取的行動和采取該行動的結果，它衡量一項工作的最終結果判斷的三項標準：崗位能夠影響什么？影響領域的重要性如何？最重要的是—在什么權限范圍內產生影響？責任性的三因素：行動的自由度影響的范圍影響的性質責任性責任性強調的是所采取的行動和采取該行動的結果，它衡量行動的自由度完成崗位所要求的工作時所受到的來自制度、程序或他人的控制與指導的程度，行動的自由度包含以下三方面的內容：政策與指引：根據崗位任職者在行動時受到的政策指引程度判斷，即崗位任職者受到的政策與指引越寬泛，則判斷其行動的自由度層級越高，崗位價值越高；反之受到的政策與指引越明確，則判斷其行動的自由度層級越低，崗位價值越低；受到的監(jiān)控程度：根據崗位任職者在行動時受到的監(jiān)控程度判斷，即崗位任職者受到監(jiān)控的頻率越低，則判斷其行動的自由度層級越高，崗位價值越高；反之，則判斷其行動的自由度層級越低，崗位價值越低；層級限制：此因素具有嚴格的層級限定，判斷下級的行動自由度層級小于上級的行動自由度層級。行動的自由度完成崗位所要求的工作時所受到的來自制度、程序或他責任性－行動的自由度規(guī)定性:本崗位接受直接、詳細的指導，并在上級的密切管理或流程的詳細程序下工作。受控性:本崗位在各種指示和既定的工作流程的指導下，按照既定的日常程序工作，接受嚴密的監(jiān)督。標準性:本崗位完全或部分地遵照標準化的工作流程和通用性的工作原則進行工作并接受對其進展情況和完成結果的監(jiān)督。一般規(guī)范性：本崗位的工作完全或部分地遵照先例或根據已明確界定的政策所包含的實施方法和程序來進行工作，并接受對其定期的績效回顧。指導性:這類崗位遵循由功能性先例和方針所包羅之廣泛實施方法及程序進行工作，接受管理層的指導。方向性指導:這類崗位遵循某一功能領域的方針與目標進行工作并接受高級管理層的一般性指導。受方針指引：只接受關于政策、方針的引導和方向性指導，采取行動的結果在一年后才會顯現。受戰(zhàn)略性指引:接受來自公司董事會、股東的審查，采取行動的結果在多年后才會顯現。責任性－行動的自由度規(guī)定性:本崗位接受直接、詳細的指導，并在行動的自由度行動的自由度行動的自由度

直接監(jiān)督密切監(jiān)督

進度與結果的監(jiān)督監(jiān)督審查管理方向

總體管理方向一般性管理指導最上層管理當局的指導行動

的自由度

參與

需接受

行動的自由度ABCDEFGH策略

最終結果運作

最終結果管理

最終結果行動的自由度直接監(jiān)督行動

的自由度參與需接海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識管理的范圍人際關系技能行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的限制思考的挑戰(zhàn)解決問題知識技能責任性}崗位的大小海氏崗位評估的維度和因素專業(yè)技術知識行動的自由度思考的限制解影響的范圍崗位對業(yè)務的哪一部分產生影響影響的范圍一般以金額來表示(以年度計)在評估影響范圍的過程中，評估員應對每個崗位從上至下進行考察，具體如下：影響的范圍崗位對業(yè)務的哪一部分產生影響

可能以描述性詞語，例如“大、中、小”或……表示整個組織大型、復雜的職能部門、職能或服務領域小部門或團隊影響的范圍可能以描述性詞語，例如“大、中、小”或……表示整個組織大型影響的性質衡量崗位對其影響領域中的資源產生影響的程度，即這一崗位怎樣產生影響影響的性質按照崗位對這一領域最終結果影響的直接性以及對它們的負責程度來衡量，具體為：影響的性質衡量崗位對其影響領域中的資源產生影響的程度，即這一業(yè)務的最終成果主要型貢獻型業(yè)務的最終成果次要型共享型影響的性質直接的間接的PPPSSCR業(yè)務的最終成果主要型貢獻型業(yè)務的最終成果次要型共享

貢獻型:提供數據/信息，同時提供建議或有價值的評價對結果的影響具有可衡量性（衡量不一定要通過硬性數據，也可以是判斷）通常是員工的職能性崗位通常是項目/服務型崗位主要型:對結果承擔直接責任對最終影響有控制權崗位任職者多為領導者、資助者及所有者間接的支持/數據提供/建議/咨詢型崗位

直接的作決定的崗位或那些為了實現他們的崗位責任必須考慮運營性政策和目標的崗位影響的性質次要型:為他人提供信息或記錄（原始的）服務他人利用所提供的信息或記錄作決策典型的在組織內會被統(tǒng)一起來的崗位共享型:共享的意義是與組織內/外的他人分擔/共享責任共享不是意味著與上級或者下屬共享通常是團體決定型的崗位貢獻型:主要型:間接的直接崗位評估表——責任性崗位評估表——責任性崗位相對大小的排列崗位評估的結果崗位相對大小的排列崗位評估的結果崗位的特性崗位特性：崗位特性的判斷：責任性 > 解決問題

：

“A”解決問題 > 責任性

：

“P”

解決問題 = 責任性

： “L”通常的規(guī)律：對知識技能的強調將隨著管理崗位層級的提升而不斷弱化。雖然知識技能也很重要，但“解決問題”和“責任性”的權重會不斷提高在崗位價值相同的條件下，“一線”崗位比“職員”崗位在“責任性”方面權重更大。但“職員”崗位在“解決問題”方面的權重要求會更高研發(fā)崗位比“一線”崗位對“解決問題”方面的要求更高崗位的特性崗位特性：崗位的形狀這兩個崗位有相同的海氏總分值他們是什么類型的崗位呢?K.H.P.S. ACC.K.H.P.S. ACC.崗位的形狀這兩個崗位有相同的海氏總分值K.H.P.S. K.H.P.S.ACC.TOTAL175 50873123501751526779206087002228銷售代表化學家3市場總監(jiān)K.H.P.S.ACC56%16%28%

52%26%22%42%27%32%K.H.56%P.S.16%ACC.28%K.H.52%P.S.26%ACC.22%P.S.27%K.H.42%ACC.31%PROFILEScheckevaluationjudgments比率崗位的形狀K.H.P.S.ACC.EI+3 264 }D+3(33) 87 } 在PS和AC之間D2-P 115 } 有幾級差距?

466 A2 }A13210076A2*AC和PS

哪一個更大?P11587崗位的特性EI+3 264 }A13210076A2*AC和崗位特性

基本研究 應用研究 人事，人力資源生產P4 P3P2P1LA1A2A3A4

以解決問題為主

以承擔責任為主研究與發(fā)展工作人員/支持“第一線”

維修

法律 銷售第一線主管

財務/帳目

業(yè)務開發(fā)市場營銷

規(guī)劃采購

設計計算機開發(fā)

計算機操作崗位特性基本研究 應用研海氏崗位評估的自檢功能三個緯度的因果關系陰影提醒法崗位特性通過崗位之間的級差檢驗崗位評估結果海氏崗位評估的自檢功能三個緯度的因果關系三個維度的關系三個維度的關系自檢功能——陰影提醒法海氏崗位評估系統(tǒng)的每個維度都具有自檢功能評估可能出錯了但還需要驗證評估肯定出錯了評估是合理的自檢功能——陰影提醒法海氏崗位評估系統(tǒng)的每個維度都具有自檢功自檢功能——崗位的特性

基本研究 應用研究 人事，人力資源生產P4 P3P2P1LA1A2A3A4

以解決問題為主

以承擔責任為主研究與發(fā)展工作人員/支持“第一線”

維修

法律 銷售第一線主管

財務/帳目

業(yè)務開發(fā)市場營銷

規(guī)劃采購

設計計算機開發(fā)

計算機操作自檢功能——崗位的特性基本研究 400350304264一級:不大可能的架構，[除非老板即將退休],則下屬輕易晉升大一級的職位二級:繼任的好準備-有距離但屬正常情況三級:很大的距離,需要支持上司上司上司下屬下屬下屬一級 二級 三級實際測試級差400一級:不大可能的架構，[除非老板即將退休],則下屬輕易考察技術的連貫一致性同樣行動的自由度!我們是否了解為什么有形態(tài)上的差異嗎?縱向的比較老板下屬我們能解釋各個職位間的差異嗎?在整體上的?每個要素的?判斷是按等級適當做出的嗎?FII3 400F4(50) 200E2P 200

800LE+II-2 264E3+(38) 100E3-C 132

496A2考察技術的連貫一致性同樣行動的自由度!縱向的比較老板下考察技術的連貫一致性

經理 經理

A部 B部

E+II3 350 EI+3

264 E3+(38)

132 D+3(33)87 E2P 200 D+3C115

682A3 466A2 我們是否了解為什么有外形上的差異嗎?

橫向比較我們能了解各個職位之間的差異么？整