基于價(jià)值鏈模型的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)基于價(jià)值鏈模型的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化價(jià)值鏈理論綜述價(jià)值鏈理論的發(fā)展歷程價(jià)值鏈（ValueChain）是美國學(xué)者邁克爾·波特（MichaelEPorter）于1985年提出的理論框架。波特是在研究跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理中引入價(jià)值鏈分析工具的。他針對當(dāng)時(shí)戰(zhàn)略管理理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的考慮，因而無法合理地解釋下列問題：為什么在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍能有盈利水平很高的企業(yè)存在，而在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)中卻又存在經(jīng)營狀況很差的企業(yè)?受潛在高利潤的誘惑，企業(yè)進(jìn)入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，最終這些企業(yè)緣何大多以失敗告終?等等。波特當(dāng)時(shí)將價(jià)值鏈描述成一個(gè)企業(yè)用以“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及維護(hù)其產(chǎn)品”的內(nèi)部過程或作業(yè)（activity）。這個(gè)理論框架認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)可以分解為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。基礎(chǔ)活動(dòng)直接存在于產(chǎn)品流向消費(fèi)者的整個(gè)過程當(dāng)中，包括進(jìn)貨后勤（包括接收貨物、儲(chǔ)存貨物等）、生產(chǎn)作業(yè)（或改造）、發(fā)貨后勤（包括訂單處理、實(shí)物分配等）、市場營銷、售后服務(wù)（包括安裝、維修等）。輔助活動(dòng)的存在可以支持基本活動(dòng)，輔助活動(dòng)包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的供應(yīng)（包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和全面管理等）。資料來源：FromPorter（1985:3）約翰·沙恩克（Johnshank）和菲·哥芬達(dá)（V.Gowindarajan）在波特的基礎(chǔ)上將價(jià)值鏈的范圍加以擴(kuò)大。他們認(rèn)為“任何企業(yè)的價(jià)值鏈都包括從最初的供應(yīng)商手里得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶手中的全過程?！盨hankandGovindarajah不但擴(kuò)大了價(jià)值鏈的范圍，同時(shí)他們還將會(huì)計(jì)信息置于價(jià)值鏈分析中，計(jì)算出價(jià)值鏈的每一個(gè)階段的報(bào)酬率（ROA）與利潤，從而確定競爭優(yōu)勢之所在。ShankandGovindarajah也將此種意義上的價(jià)值鏈分析稱之為戰(zhàn)略性成本管理。價(jià)值鏈的分析方法與會(huì)計(jì)信息的結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略性成本管理成為現(xiàn)實(shí)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了“虛擬價(jià)值鏈”的觀點(diǎn)。他們認(rèn)為任何一個(gè)企業(yè)是在兩個(gè)不同的世界中進(jìn)行競爭的，一個(gè)是有形資源世界，稱為“市場場所”（marketplace）；另一個(gè)則是信息構(gòu)成的虛擬世界，稱為“市場空間”（marketspace）。它們通過不同的價(jià)值鏈開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。前者通過“有形價(jià)值鏈”，即采購、生產(chǎn)與銷售，后者通過“虛擬價(jià)值鏈”，即信息的收集、組織、篩選與分配。兩條價(jià)值鏈的增值過程并不相同，有形價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗芯€性作業(yè)構(gòu)成的，而虛擬價(jià)值鏈則是非線性的，有潛在的輸入輸出點(diǎn)。企業(yè)可與根據(jù)自己的組織、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略觀點(diǎn)對這兩個(gè)過程進(jìn)行管理，提出新的觀點(diǎn)和技術(shù)上的挑戰(zhàn)。進(jìn)一步地，Mercer顧問公司的著名顧問AdrianSlywotzky在《利潤區(qū)》一書中首次提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。他指出由于顧客的需求增加、國際互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、以及市場高度競爭，企業(yè)應(yīng)改變事業(yè)設(shè)計(jì)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈變?yōu)閮r(jià)值網(wǎng)。價(jià)值網(wǎng)是由成員企業(yè)和合作伙伴構(gòu)成的，它把相互獨(dú)立的客戶聯(lián)系起來，企業(yè)本身不是網(wǎng)絡(luò)，而是提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。價(jià)值網(wǎng)促進(jìn)了所有成員在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行聯(lián)系，這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員按日程表合作，共享資源，結(jié)合彼此的優(yōu)勢一起開發(fā)和完成業(yè)務(wù)。資料來源：《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，（美）斯萊沃斯基等編；凌曉東等，第54頁價(jià)值鏈理論的應(yīng)用范圍隨著對價(jià)值鏈理論認(rèn)識(shí)的深入越來越廣泛，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：價(jià)值鏈用于決策支持系統(tǒng)的研究。通過價(jià)值鏈優(yōu)化，為決策者提供依據(jù)，讓決策者看到企業(yè)價(jià)值作業(yè)間的聯(lián)系對決策目標(biāo)的影響。價(jià)值鏈用于戰(zhàn)略成本管理。通過判定各種價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因及相互作用，控制成本動(dòng)因重構(gòu)價(jià)值鏈，企業(yè)可以更好制定成本降低戰(zhàn)略。價(jià)值鏈應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組。價(jià)值鏈用于確定企業(yè)利潤增長區(qū)。價(jià)值鏈用于培育企業(yè)核心能力，確立競爭優(yōu)勢。核心能力是建立在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上，能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的各種要素作用力的集合。對企業(yè)競爭優(yōu)勢的評估以成為企業(yè)尋找新的競爭策略的途徑。價(jià)值鏈理論模型價(jià)值是由最終用戶來確定，由有特定價(jià)格，能在特定時(shí)間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品和服務(wù)）。價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，但生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值，價(jià)值必須得到最終用戶的承認(rèn)。價(jià)值作業(yè)就是指那些對企業(yè)完成目標(biāo)有幫助、互相之間又有明顯區(qū)別的企業(yè)作業(yè)，它具有經(jīng)濟(jì)性（指完成價(jià)值作業(yè)本身所需的代價(jià)）、價(jià)值性（指價(jià)值作業(yè)對客戶有貢獻(xiàn)）、可比較性（指價(jià)值作業(yè)以價(jià)值或盈余表現(xiàn)其貢獻(xiàn)。圖2-1波特的通用價(jià)值鏈資料來源：《競爭戰(zhàn)略》，邁克爾.波特，第78頁波特將企業(yè)的價(jià)值作業(yè)分成兩部分（如圖2-1所示）：基礎(chǔ)作業(yè)和輔助作業(yè)。前者由從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化、交貨和售后服務(wù)直接構(gòu)成，是產(chǎn)品或服務(wù)在實(shí)質(zhì)上的創(chuàng)造，包括：進(jìn)貨后勤：有關(guān)作業(yè)有接收、儲(chǔ)存、散發(fā)和輸入物質(zhì)到生產(chǎn)中；生產(chǎn)運(yùn)營：投入到最終產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)化。包括加工、裝配、檢驗(yàn)、包裝、和設(shè)備維護(hù)等作業(yè)；出貨后勤（物流）：收集、貯存、發(fā)貨給客戶；市場/營銷：有關(guān)的作業(yè)包括提供買主可以買到產(chǎn)品的方法，并引導(dǎo)他們?nèi)ベI，如廣告、售貨、選擇渠道、定價(jià)、促銷等；售后服務(wù)：提供服務(wù)以維持或者增加產(chǎn)品價(jià)值，如安裝、培訓(xùn)、修理、保養(yǎng)等。輔助作業(yè)支持基礎(chǔ)作業(yè)，由企業(yè)員工來完成，包括：基礎(chǔ)架構(gòu)：包括行政管理、財(cái)務(wù)、法律、計(jì)劃和會(huì)計(jì)制度等?；A(chǔ)架構(gòu)支持整個(gè)價(jià)值鏈，幫助或阻礙成本競爭優(yōu)勢的形成。采購：原材料、供應(yīng)品及其它消費(fèi)品和資產(chǎn)的購買（不包括被采購的原料本身）；技術(shù)開發(fā)包括與改進(jìn)產(chǎn)品及生產(chǎn)流程所作努力相關(guān)的作業(yè)；人力資源管理包括所有參與招聘、培訓(xùn)、付酬的作業(yè)。邊際利潤反映企業(yè)所獲的利潤邊際取決于價(jià)值鏈的管理過程和方式。圖1-1中的虛線表明：除了企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施之外，所有的輔助活動(dòng)與每一種基本活動(dòng)有著直接聯(lián)系，并支持著整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施與基本活動(dòng)沒有直接的聯(lián)系，它是應(yīng)用于整個(gè)價(jià)值鏈的，而不是價(jià)值鏈的某一部分。在波特看來，價(jià)值鏈提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法來審查企業(yè)的所有行為及其相互關(guān)系，但是必須以波特的觀點(diǎn)在總體上考慮整個(gè)價(jià)值鏈，例如：如果營銷與生產(chǎn)作業(yè)配合不好，那么營銷工作做得再好也不能成為一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)勢?！禔GUIDEDTOURTHROUGHTHEWILDSOFSTRATEGICMANAGEMENT》《AGUIDEDTOURTHROUGHTHEWILDSOFSTRATEGICMANAGEMENT》，亨利.明茨伯格等，第73頁價(jià)值鏈的層次和分析方法價(jià)值鏈的層次價(jià)值鏈模型有三個(gè)層面：行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈以及和企業(yè)重要活動(dòng)即運(yùn)營活動(dòng)價(jià)值鏈分析（詳見圖2-2）。行業(yè)價(jià)值鏈項(xiàng)目：戰(zhàn)略供應(yīng)商項(xiàng)目：戰(zhàn)略供應(yīng)商供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）消費(fèi)（最終用戶）成本分析競爭差異化成本分析競爭差異化行業(yè)劃分研發(fā)采購研發(fā)采購/采購物流制造/運(yùn)行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)流程再造成本分析流程再造成本分析競爭差異化材料預(yù)備材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝最終成果最終成果公司的主要活動(dòng)？哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大機(jī)會(huì)？（杠桿效應(yīng)最大？）圖2-2：價(jià)值鏈層次模型價(jià)值鏈的分析方法產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)加诨驹牧系纳a(chǎn)者，終止于最終產(chǎn)品運(yùn)送至顧客手中。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是理解并利用企業(yè)在本行業(yè)中的相對優(yōu)勢。通過對行業(yè)價(jià)值鏈的分析，有助于企業(yè)確立在行業(yè)中的位置，特別是對于集團(tuán)公司而言，具有指導(dǎo)集團(tuán)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及組織定位的作用。對企業(yè)價(jià)值鏈的分析實(shí)質(zhì)上可以認(rèn)為是公司最大的作業(yè)活動(dòng)的分析。它以公司的采購后勤活動(dòng)為起點(diǎn)（價(jià)值鏈理論經(jīng)過發(fā)展，將研發(fā)活動(dòng)也放置到價(jià)值鏈分析中），將公司內(nèi)部的活動(dòng)通過價(jià)值創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈的分析方法，可以得出企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)所必需的基本職能以及重要職能，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職能分解，得出企業(yè)的二級職能以及三級職能，從而可以自然形成部門的概念。并根據(jù)各基本職能進(jìn)行職能分解的情況，為企業(yè)變革進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，即部門的分立、合并與刪減時(shí)提供客觀理論依據(jù)。對企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈的分析，完成企業(yè)各項(xiàng)基本職能所需要進(jìn)行的活動(dòng)，如圖1-2所示，為完成企業(yè)的制造活動(dòng)需要有材料預(yù)備、功能轉(zhuǎn)變、組裝成形、品質(zhì)保證、包裝等五道工序構(gòu)成。這五道工序通常是按照流程劃分的企業(yè)二級職能，企業(yè)三級職能的劃分，就是為完成而及職能所需要的具體工作量的劃分，這也就是定崗定編活動(dòng)。從行業(yè)價(jià)值鏈的分析到經(jīng)營價(jià)值鏈的分析，都是以價(jià)值增值為分析的出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)特征和企業(yè)的基本情況，從而得出各層次價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并通過對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈分析對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的指導(dǎo)價(jià)值鏈模型不僅可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制定，明確企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位以及相對競爭優(yōu)勢，并且通過價(jià)值鏈的分析，還可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，具體表現(xiàn)為：在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)中確定母子公司的定位以及管理控制的模式；在公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中，可以用企業(yè)價(jià)值鏈分析指導(dǎo)職能分解；通過企業(yè)價(jià)值鏈分析，可以指導(dǎo)組織的部門的劃分以及合并與分離；運(yùn)用運(yùn)營價(jià)值鏈分析，可以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行定崗定編。通過價(jià)值鏈分析在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)中確定母子公司定位以及管理控制模式集團(tuán)公司的分類集團(tuán)公司根據(jù)母公司是否從事具體的經(jīng)營活動(dòng)，可以分為混合型以及單純型兩種。混合型集團(tuán)公司(MixedGroup-Company)：指母公司既從事股權(quán)控制，本身又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。一方面它掌握目標(biāo)公司的控股權(quán)，支配其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)有利于母公司自身營業(yè)活動(dòng)的發(fā)展，如多角化經(jīng)營、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營等；另一方面，它又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在西方，這類集團(tuán)公司又被稱為事業(yè)兼營控股公司（OperatingHolding-Company）純粹型集團(tuán)公司（PureGroup-Company）：母公司本身不從事直接的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，其設(shè)立的目的只是為了掌握子公司的股份，然后利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖。用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈指導(dǎo)管理控制模式的基本思路現(xiàn)代企業(yè)可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業(yè)的集合體。各種作業(yè)之間實(shí)際上形成了一個(gè)始于供應(yīng)商，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部，最后為顧客提供產(chǎn)品的作業(yè)鏈，而這些作業(yè)又伴隨著價(jià)值的產(chǎn)生和成本消耗，從而形成了一個(gè)價(jià)值鏈。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈通過采購又與供貨商的價(jià)值鏈發(fā)生聯(lián)系，直到最初的原材料供應(yīng)商，同時(shí)通過銷售及售后服務(wù)作業(yè)與客戶價(jià)值鏈發(fā)生聯(lián)系，直到最終用戶，由此形成了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。對于集團(tuán)公司而言，對子公司的管理控制是為了通過管理子公司更好地實(shí)現(xiàn)其整體的產(chǎn)業(yè)布局以及戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃。一般集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)往往是多元化的。在行業(yè)專注的提法之下，大多數(shù)集團(tuán)公司還是采用以市場或者行業(yè)為導(dǎo)向的劃分方法，由不同的子公司從事產(chǎn)業(yè)鏈中的不同環(huán)節(jié)，如某房地產(chǎn)公司設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)公司、物業(yè)管理公司等。這就需要用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的分析方法，明晰集團(tuán)公司創(chuàng)造價(jià)值的最大環(huán)節(jié)、需要關(guān)注的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)源和拉動(dòng)源，進(jìn)而在整個(gè)集團(tuán)的布局中，對于母子公司在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的定位有一個(gè)統(tǒng)籌安排，并根據(jù)定位相應(yīng)的確立管理控制方式。如：對于某房地產(chǎn)集團(tuán)來講，其行業(yè)的價(jià)值鏈由投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、建筑設(shè)計(jì)、招標(biāo)管理、工程管理、項(xiàng)目預(yù)算、銷售管理、售后服務(wù)、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)構(gòu)成。其中的投資策劃、土地獲取、建筑設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理是產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。資料來源：作者根據(jù)《共好房地產(chǎn)行業(yè)研究報(bào)告》整理產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈指導(dǎo)管理控制模式的具體步驟進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈分析，明確集團(tuán)公司在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的定位以及未來的產(chǎn)業(yè)鏈延伸方向；根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的分析進(jìn)行核心業(yè)務(wù)、基本業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的劃分。核心業(yè)務(wù)：指處于集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)布局中的驅(qū)動(dòng)源或者拉動(dòng)源的環(huán)節(jié)；基本業(yè)務(wù)：指在集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)布局之中，在核心業(yè)務(wù)以外的其他業(yè)務(wù)；投資業(yè)務(wù)：指處于集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)布局之外，僅以獲取投資回報(bào)為目的的業(yè)務(wù)。（這一類的業(yè)務(wù)非比較少見）針對擁有不同業(yè)務(wù)類別的子公司采取不同的管理控制方式：（可以根據(jù)處于產(chǎn)業(yè)鏈不同的地位確定管控的重點(diǎn)以及管理控制的方式，不同于原有的根據(jù)集分權(quán)的方式）可以是財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型以及運(yùn)營操作型，并且管控的重點(diǎn)也根據(jù)企業(yè)的行業(yè)所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而進(jìn)行修改。3.2用企業(yè)價(jià)值鏈指導(dǎo)職能分解企業(yè)價(jià)值鏈的分析就是對企業(yè)基本活動(dòng)以及輔助活動(dòng)的分析，并在此基礎(chǔ)上明確價(jià)值活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而明確企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，確立企業(yè)管理的重點(diǎn)。企業(yè)的基本活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。3.2.1職能設(shè)計(jì)及職能分解職能設(shè)計(jì)是對企業(yè)運(yùn)作過程中所有涉及的職能及其結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定并層層分解的過程。職能設(shè)計(jì)包括基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)以及職能分解三部分。職能分解是在職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上將企業(yè)的基本職能層層分解，細(xì)化為二級職能和三級職能的過程。職能設(shè)計(jì)與職能分解的過程一般采用的是以客戶為起點(diǎn)、采用流程化的分析方法。（具體內(nèi)容詳見圖3-1職能設(shè)計(jì)操作程序圖）基本職能設(shè)計(jì)基本職能設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)職能分解將確定的基本職能，細(xì)化為二級職能和三級職能。找出國內(nèi)、國外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)影響因素，進(jìn)行調(diào)整，確定企業(yè)應(yīng)該具備的基本職能。在眾多的基本職能中，尋找對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的職能將關(guān)鍵職能置于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的中心地位。將確定的基本職能，細(xì)化為二級職能和三級職能。圖3-1職能設(shè)計(jì)操作程序圖職能分解是在明確企業(yè)的基本職能以及關(guān)鍵職能的基礎(chǔ)上，根據(jù)MECE的原則，進(jìn)行職能的重重分解。職能分解可采取職能分解表（詳見表3-4職能分解表）來進(jìn)行，最終將基本職能分解為具體的可操作的各作業(yè)項(xiàng)目?；韭毮苤腥壜毮艿亩嗌俜从沉嘶韭毮軜I(yè)務(wù)量的多少。表3-4職能分解表一級職能二級職能三級職能通常只用一句話來表述本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能。主要描述的是從一級職能之下分解的若干子職能，這些職能嚴(yán)格講都比較宏觀，是某一方面的工作，不具體、也難以操作。具體的作業(yè)項(xiàng)目，是可以操作的、具體的。以房地產(chǎn)企業(yè)的投資策劃部為例，投資策劃部是將企業(yè)的中的制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及項(xiàng)目規(guī)劃按照工作性質(zhì)以及工作所涉及的流程的相似性而將這兩個(gè)基本職能結(jié)合在一起。對于投資策劃部而言，它的一級職能就是制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及項(xiàng)目規(guī)劃，其二級職能就更劃分為五項(xiàng)二級職能，三級職能又將二級職能分解為具體的可操作的工作。（詳見表2-5投資規(guī)劃部職能分解表）表3-5投資規(guī)劃部職能分解表一級職能二級職能三級職能制定發(fā)展戰(zhàn)略與項(xiàng)目規(guī)劃制定企業(yè)的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略組織制定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施過程中，根據(jù)市場變化情況提出調(diào)整方案年度經(jīng)營計(jì)劃的制定編寫公司年度經(jīng)營計(jì)劃，擬訂年度主要技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)及財(cái)務(wù)指標(biāo)按季度進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查，并將檢查情況上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助各部門及各下屬單位制定、調(diào)整相應(yīng)的年度經(jīng)營計(jì)劃和年度分期工作目標(biāo)宏觀市場分析和預(yù)測進(jìn)行企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)、社會(huì)、法律、政策環(huán)境等發(fā)展因素的調(diào)查與分析進(jìn)行房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)政策、法規(guī)、信息的調(diào)查與分析，了解行業(yè)競爭對手的情況，分析其優(yōu)劣勢，制定出市場開拓的方針和具體建議進(jìn)行內(nèi)部資源與能力分析、確認(rèn)企業(yè)的核心競爭力并確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)投資項(xiàng)目的評估與選擇制定投資項(xiàng)目的選擇方法、選擇標(biāo)準(zhǔn)、選定程序?qū)?xiàng)目進(jìn)行初期的篩選和審查，提供項(xiàng)目初審意見，上報(bào)總經(jīng)理決策組織專家小組對初選的投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析和評估組織并參與公司重大投資項(xiàng)目的對外談判立項(xiàng)管理負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的征地審批負(fù)責(zé)對各類立項(xiàng)文件的收集、整理和歸檔3.2.2基本思路通過企業(yè)價(jià)值鏈的分析在行業(yè)定位的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)從事各種業(yè)務(wù)所需要的職能，并在明確職能的基礎(chǔ)上，運(yùn)用“MECE”的原則進(jìn)行職能劃分。運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析方法具有兩點(diǎn)優(yōu)勢可以保證企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須的職能完整而不缺失，這是傳統(tǒng)的依靠經(jīng)驗(yàn)判斷的方法所不具備的。采用企業(yè)價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上劃分的部門之間不會(huì)出現(xiàn)職能重疊和缺失現(xiàn)象，保證了部門職能劃分的科學(xué)性、完整性與相互獨(dú)立性。3.2.3操作步驟進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析：明確企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成情況以及關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。確立企業(yè)的各業(yè)務(wù)的基本職能：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈得出企業(yè)發(fā)展所從事的業(yè)務(wù)，然后運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈的方法，將從事各業(yè)務(wù)所需要的職能進(jìn)行設(shè)計(jì)，并設(shè)計(jì)出關(guān)鍵職能。進(jìn)行職能劃分：在基本職能的基礎(chǔ)上，利用職能分解表，采用MECE的原則，將部門的基本職能進(jìn)行分解，確立部門的二、三級職能。對于職能的分解和部門的劃分除了考慮價(jià)值鏈的因素之外，還需要結(jié)合環(huán)境以及行業(yè)情況具體行業(yè)具體分析。

3.3用企業(yè)價(jià)值鏈指導(dǎo)部門劃分、合并及分離3.3.1部門及部門職能 根據(jù)系統(tǒng)論的思想，組織是一個(gè)系統(tǒng)。典型的組織具有四個(gè)分析的層次（詳見圖3-2組織分析的四層次圖）。組織由部門或者群體集合而成。部門或者群體是為了完成群體任務(wù)而在一起工作的個(gè)體的集合。ORGANIZATIONTHEORYANDDESIGN，：ORGANIZATIONTHEORYANDDESIGN，：[美]達(dá)夫特，第89頁圖3-2組織分析的四層次圖部門專業(yè)化分工提升了組織效率，但是在組織快速發(fā)展時(shí)，如何在需求之前，就進(jìn)行部門的設(shè)立準(zhǔn)備？隨著部門的發(fā)展，如何將一個(gè)大部門劃分為若干小部門？組織經(jīng)營不善時(shí)，如何刪除不需要的部門？部門之間應(yīng)當(dāng)如何合并？這些問題需要運(yùn)用理論來進(jìn)行指導(dǎo)。2.3.2基本思路運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析的結(jié)果，在職能分解的基礎(chǔ)上，進(jìn)行新興部門的建立、以及在組織變革時(shí)進(jìn)行部門的分立、合并與刪減。企業(yè)價(jià)值鏈的分析就是對企業(yè)基本活動(dòng)以及輔助活動(dòng)的分析，并在此基礎(chǔ)上明確價(jià)值活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而明確企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，確立企業(yè)管理的重點(diǎn)。企業(yè)的基本活動(dòng)就構(gòu)成了企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。企業(yè)根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，得出企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營所必需的基本活動(dòng)以及各基本活動(dòng)的三級職能的情況，在結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將某些基本活動(dòng)進(jìn)行合并或者劃分，如：市場部和營銷部可以獨(dú)立存在也可以合并存在。這樣就形成了企業(yè)的基本業(yè)務(wù)部門劃分。同理，部門的合并與分立也是利用這種思想，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況而確立。企業(yè)還可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所必需的價(jià)值活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部的能力與資源的狀況，在完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，將企業(yè)的非核心并且企業(yè)自身不具備比較優(yōu)勢的職能外包出去，由其他企業(yè)來完成。如：設(shè)計(jì)職能、銷售職能等。企業(yè)的職能部門的劃分可以根據(jù)企業(yè)的輔助活動(dòng)的情況以及輔助活動(dòng)業(yè)務(wù)量的多少并在考慮慣例以及國家規(guī)定的基礎(chǔ)上，設(shè)立相關(guān)的職能部門。如：人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)采購部等。3.3.3操作步驟進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析：明確企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成情況以及關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。進(jìn)行基本職能的分解：將職能分解為二級或者三級職能。確立企業(yè)的外包業(yè)務(wù)：根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈所需要的企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)所必須進(jìn)行的企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)以及企業(yè)內(nèi)部自身資源能力的優(yōu)劣勢以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展情況，可以將非核心環(huán)節(jié)的并且企業(yè)自身不具備相對競爭優(yōu)勢的價(jià)值活動(dòng)外包出去由其他企業(yè)來承擔(dān)，以獲取最大的效率。如：某房地產(chǎn)企業(yè)將銷售以及設(shè)計(jì)外包給專業(yè)的企業(yè)及設(shè)計(jì)院來進(jìn)行，而將企業(yè)工作的重點(diǎn)放在土地的獲取以及項(xiàng)目的規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)區(qū)域擴(kuò)張的目的。確立企業(yè)的業(yè)務(wù)部門：根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)量的情況，以及關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)的情況，從而通過合并或者擴(kuò)張，隨之建立企業(yè)的業(yè)務(wù)部門。如：投資策劃部、銷售部、市場部、工程部、預(yù)算部等。確立企業(yè)的職能部門：根據(jù)具體業(yè)務(wù)量的多少以及相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行職能部門如財(cái)務(wù)部、采購部、人力資源部、行政部的設(shè)置等；對于職能的分解和部門的劃分除了考慮價(jià)值鏈的因素之外，還需要結(jié)合環(huán)境以及行業(yè)的情況來具體行業(yè)具體分析。

3.4用企業(yè)價(jià)值鏈指導(dǎo)部門定崗定編3.4.1定崗定編 定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。其核心目的是為了提高績效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該明確企業(yè)的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報(bào)關(guān)系，并最終落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上以及人員的編制上。（詳見圖3-4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)圖）組織策略組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系圖3-4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)圖3.4.2基本思路運(yùn)用運(yùn)營價(jià)值鏈分析的結(jié)果，在職能分解到三級職能的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)組織進(jìn)行定崗定編。企業(yè)運(yùn)營價(jià)值鏈分析就是通過作業(yè)運(yùn)營把戰(zhàn)略優(yōu)勢變成現(xiàn)實(shí)，并不斷優(yōu)化。對于某企業(yè)的營銷職能又可細(xì)分為新產(chǎn)品的開發(fā)、品牌管理以及IMC運(yùn)營三個(gè)二級職能。而這三個(gè)二級職能通過運(yùn)營價(jià)值鏈又可以細(xì)分為許多三級職能，這些三級職能各個(gè)環(huán)節(jié)連接在一起就完成了營銷的二級職能。企業(yè)可以根據(jù)三級職能環(huán)節(jié)的多少、三級職能各環(huán)節(jié)的重要性來確定具體的崗位，以及各個(gè)崗位所需的人員的基本配置，從而指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行定崗定編的工作。（詳見圖3-5房地產(chǎn)企業(yè)營銷運(yùn)營價(jià)值鏈分析）圖3-5房地產(chǎn)企業(yè)營銷運(yùn)營價(jià)值鏈分析資料來源：MKC價(jià)值鏈分析報(bào)告，王成3.4.3操作步驟進(jìn)行運(yùn)營價(jià)值鏈分析：明確運(yùn)營價(jià)值鏈的具體構(gòu)成環(huán)節(jié)以及關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。進(jìn)行基本職能的分解：將職能分解為三級職能。根據(jù)運(yùn)營所需要的構(gòu)成環(huán)節(jié)進(jìn)行人員的定