優(yōu)秀班組長管理培訓(xùn)

1生產(chǎn)部班組長培訓(xùn)資料【優(yōu)秀班組長】之制作：張

2組長的現(xiàn)狀工作心態(tài)：※人越來越難管了……※事越來越繁雜了……※規(guī)定越來越嚴(yán)了……※品質(zhì)要求越來越高了……※紀(jì)律越來越差了……..※改善的工作越來越難做了……※產(chǎn)量越來越多了……※機(jī)器越來越容易壞了…...我們應(yīng)如何?3什么是管理：

管理就是為一個協(xié)調(diào)工作的活動過程，以便能夠有效率和有效果

地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目的。簡單的說就是：

管人、理事管理應(yīng)努力實現(xiàn)：低資源浪費高目標(biāo)達(dá)成4組長在企業(yè)中的位置：

組長

是負(fù)責(zé)安排現(xiàn)場一線員工的生產(chǎn),品質(zhì)來達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任人。高層管理者中層管理者基層管理者（組長）一線員工上司部下組長5班組長的角色1、(副)組長是2、(副)組長是3、(副)組長是

1、(副)組長不是2、(副)組長不是3、(副)組長不是

指揮教練導(dǎo)演保姆警察消防隊長6班組長扮演的三大角色(一)1、信息溝通角色

及時將上級的目標(biāo)與指令傳達(dá)到下屬,指導(dǎo)下屬來完成與執(zhí)行.

迅速將現(xiàn)場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.跨部門或本部門之間信息的及時交流與溝通、以便更好協(xié)作.上級目標(biāo)指令指導(dǎo)安排組長下屬下屬組長異常狀況反饋信息上級7班組長扮演的三大角色(二)在下制程面前是供應(yīng)商,對供貨的品質(zhì)擔(dān)負(fù)各項責(zé)任.

在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé).2、人際關(guān)系角色下屬組長結(jié)果負(fù)責(zé)在同級面前,協(xié)作者的角色.8

將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為組內(nèi)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.班組長扮演的三大角色(三)要善于發(fā)現(xiàn)問題,并解決問題.3、決策者角色上級任務(wù)組內(nèi)目標(biāo)實施幫助解決部屬在工作中遇到的問題.9管理的5項基本職能協(xié)調(diào)計劃組織指導(dǎo)控制確立目標(biāo)制定計劃和方案建立一個有效的班組去完成目標(biāo)通過對下屬的激勵與輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行來確保目標(biāo)完成10一、教導(dǎo)篇。二、關(guān)系篇。三、現(xiàn)場管理篇。四、心態(tài)篇。優(yōu)秀班組長11一、教導(dǎo)篇1、員工類型分析：2、情景領(lǐng)導(dǎo)模式：3、有效激勵方法：12①4種員工類型安分型墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型高A3A2A1A41、員工類型分析：低13②下屬成熟度分析人“才”用才A3人“栽”選才A2人“材”育才A1人“財”留才A4能力意愿14③員工的成長須通過我們進(jìn)行--A1A4A2A4A3A4培訓(xùn)、指導(dǎo)培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵激勵15案例分析：李明大學(xué)畢業(yè)后分在技術(shù)部做過二年，半個月前公司內(nèi)調(diào)分配你部門做生產(chǎn)主管?？讉ピ谀愕牟块T工作四年，但很多員工反應(yīng)他做事拖拉，和同事關(guān)系也差。張鑫三年前大學(xué)畢業(yè)分配到你的部門工作，因工作出色，去年被提拔為品質(zhì)主管，還受過幾次嘉獎。王永民因公司人事體制變更，從總務(wù)調(diào)過來你部門，現(xiàn)在產(chǎn)線從事作業(yè)人員，據(jù)現(xiàn)場反應(yīng)平時工作不認(rèn)真，還多次出現(xiàn)品質(zhì)問題。員工A員工B員工C員工D員工A員工B員工C員工D成熟度A1A3A4A2適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮式參與式授權(quán)式督導(dǎo)式16④員工的教育訓(xùn)練方法：指導(dǎo)新員工的基本步驟：(1)消除新員工的心理緊張(2)解說和示范(3)一起做和單獨做(4)確認(rèn)和創(chuàng)新在職人員訓(xùn)練與學(xué)習(xí)指導(dǎo)：(1)由基礎(chǔ)到應(yīng)用(2)從簡單到復(fù)雜(3)讓其動手看看(4)讓其積極提問(5)不停地關(guān)心、鼓勵17部屬績效的冰山全貌⑤部屬績效技能知識態(tài)度部屬績效18員工消極情緒表現(xiàn)消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違規(guī)與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標(biāo)準(zhǔn)19第一階段：工作能力弱，工作意愿高----加強(qiáng)基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)第二階段：工作能力弱至平平，工作意愿低----加強(qiáng)理論培訓(xùn),調(diào)度員工的積極性第三階段：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定----讓員工能看到有發(fā)展的前景第四階段：工作能力強(qiáng)，工作意愿高2、情景領(lǐng)導(dǎo)模式：①員工發(fā)展的四個階段：20授權(quán)支持教練指導(dǎo)B1B2B3B4高關(guān)心低指示高關(guān)心高指示低關(guān)心低指示高指示低關(guān)心B1B2B3B4能力優(yōu)有意愿能力佳沒意愿能力可沒意愿能力差有意愿指示行為【工作能力】低高高關(guān)心行為【關(guān)心支持】②各階段的管理方法：21職務(wù)說明書案例職務(wù)：物料部門：業(yè)務(wù)地點：倉庫職務(wù)概況：服從倉庫主管指揮，根據(jù)銷售部門的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他物料人員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表內(nèi)容清晰，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無想要工作做好，須明確每個人的崗位職責(zé)223、有效激勵I(lǐng)VIIIIIIV①人需要的層次理論：

自我實現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求發(fā)展獎勵福利工資榮譽(yù)23②士氣開發(fā)受阻原因1.沒有憧憬---

(前程)2.沒有發(fā)展機(jī)會---

(希望)3.沒有勇氣---

(支持)4.沒有經(jīng)驗---

(訓(xùn)練)5.沒有考核---（業(yè)績）6.沒有獎勵---（安慰）人,不是機(jī)器,不一定管得了,但可以被引發(fā),激勵的??！241.兼顧情理與面子2.不單評年資或能力就獎3.重視自尊,先禮后兵4.真誠贊美,寄於愿望5.以問題代替口令6.以假設(shè)完成承諾7.先給同仁高帽,再給新指令8.先批評自己,再給對方反省9.楊善於公堂,責(zé)過於私室10.適當(dāng)變化,使團(tuán)隊有生機(jī)③中國式激勵方法：25④激勵機(jī)制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵

員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認(rèn)可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改26二、關(guān)系篇1、溝通技巧。2、團(tuán)隊合作。27溝通的重要性美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1999年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。281、溝通技巧①溝通的六大陷井自以為是—只想著自己，認(rèn)為自己了不起。缺乏尊重—不尊重別人，別人也不會尊重你。濫用術(shù)語—會讓別人感覺你什么也不懂，對你所說的話沒有信任度。復(fù)雜化—讓人感覺你對事情分析的思維邏輯能力差。欠缺對他人的了解—多了解對方現(xiàn)在的處境，更少的產(chǎn)生沖突。輕視身體語言—多用動作與手式，更感觀的表達(dá)。29②溝通的效果你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通最簡單的效果確認(rèn)：

此事是否能到了解決是否雙方達(dá)成共認(rèn)，責(zé)任人與計劃是否確定，由誰確認(rèn)。有無增加更多付帶價值的勞動。30③知覺與事實知覺：即對事物主觀的意念,其中包含個人的價值判斷,因此知覺的產(chǎn)生往往因人而異。事實：即有具體、明確的訊息陳述,與實際所發(fā)生的事件相符。31知覺與事實舉例:

名人

凡人

用過的東西

文物

廢物

能說會道

雄辯

狡辯

寫錯字

通假字

錯別字

人老了

王老

老王

……….溝通時要看對方的文化素質(zhì)還有理解力,你所說的或認(rèn)同的,別人不一定認(rèn)同,所以與人溝通要注意對方的理解能力.32④四種典型的個人溝通風(fēng)格分析型重視客觀事實及邏輯較少關(guān)心他人情感保守、無權(quán)力欲望同他人交往較為謹(jǐn)慎駕馭型主動、直接富有挑戰(zhàn)性冷靜、正式以自我為中心感情型易為他人所感動性格隨和極易支持他人觀點表現(xiàn)型喜歡公開表達(dá)自己的觀點和立場希望較為隨意帶有強(qiáng)迫性的溝通表達(dá)生動、風(fēng)趣獵犬公牛蜜蜂老鷹內(nèi)向外向問講分析一下自己所哪種類型33與不同類型人的溝通：※感情型的人：強(qiáng)調(diào)事情的價值民意義，應(yīng)先建立良好的互動關(guān)系。※分析型的人：提供有系統(tǒng)、有根據(jù)的數(shù)據(jù)供其分析?！{馭型的人：喜歡憑直覺，偏向觀念的說服，溝通的時機(jī)非常重要?！憩F(xiàn)型的人：對〖如何做〗比〖為什么分做〗更有興趣。溝通時容易進(jìn)入狀態(tài)，較理性，有耐心。34傾聽：管理者成功之道日本“松下電器”的創(chuàng)始人松下幸之助把自己的全部經(jīng)營秘訣歸結(jié)為一句話：首先細(xì)心傾聽他人的意見?！拔抑慌瓮苷业揭凰軌蚪虒?dǎo)人們怎樣聽別人講話的學(xué)院。畢竟，一位優(yōu)秀的管理人員需要聽到的至少與他所需要說的一樣多、許多人不能理解溝通是雙方面的。”

-----《亞科卡傳》35⑤管理者常犯的傾聽錯誤別人說話時在想著自己的事開會時一邊聽一邊和自己所持的不同觀點比較常打斷他人的講話忽略過程，只急著要個結(jié)果精力不集中……36⑥避免溝通障礙的注意事項點到即可保持訊息的簡單不要說得太快適當(dāng)?shù)囊袅吭撜f的說,不該說的不說注意對方的反,是否困惑避免傷害對方尊重對方37⑦怎樣與上級溝通提供你對事情的看法?

分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息各種行動方案以及你的對復(fù)雜的問題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结樐氵x擇該項行動方案的提供支援與保護(hù)理由及思考經(jīng)過執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期、結(jié)果，以及應(yīng)變計劃工作的進(jìn)度報告38⑧怎樣與下屬溝通關(guān)心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------引導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突39⑨怎樣與同級溝通尊重------多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論合作------主動提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達(dá)402、團(tuán)隊合作什么是團(tuán)隊？是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。做事難;做人難;管物難;管事難;管人難;營造環(huán)境比管人更難!41①管理團(tuán)隊的要求※團(tuán)隊目標(biāo)及團(tuán)隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息?！舷?、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持?！蓡T之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。※每位成員主動提供信息并虛心接受反饋?！鶊F(tuán)隊成員均將團(tuán)隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團(tuán)隊的重大活動。42②建設(shè)成功團(tuán)隊的4個階段※建立有效的組織架構(gòu)※明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色※加速成員的角色的認(rèn)知※確立個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致第一階段：適應(yīng)階段43領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令性行為：多指揮，少支持決定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁44第二階段：不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心45行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型46建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境工作“內(nèi)容”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放第三階段：建設(shè)階段47行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監(jiān)督：減少領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型48成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團(tuán)體會議，共同參與管理團(tuán)隊事務(wù)集思廣益，善于群策群力，有效解決問題，使團(tuán)體智商大于個人智商第四階段：生產(chǎn)階段49行為：少指揮，少支持決定：受權(quán)人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)型50三、現(xiàn)場管理篇1、三現(xiàn)原則2、4M1E3、5W1H4、PDCA5、標(biāo)準(zhǔn)化6、對策的有效性7、成本與作業(yè)管理要點8、現(xiàn)場七大浪費51到底問題是如何產(chǎn)生的呢？應(yīng)如何處置，才能徹底解決而一勞永逸呢？

任何問題的產(chǎn)生，必然存在著某些原因，如果能發(fā)現(xiàn)并消除這些原因，就不會產(chǎn)生不良品了。52什么是問題？目標(biāo)·

期望值現(xiàn)狀水平差距53①三現(xiàn)原則到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、掌握現(xiàn)狀54②4M1E+1MProduct產(chǎn)品環(huán)境ENVIRONMENTMan人Method法Material料Machine機(jī)Management管理55運用4M查檢表找問題4M著眼點作業(yè)人員是否遵守標(biāo)準(zhǔn)？作業(yè)效率是否允許？是否具備相應(yīng)資格？是否熟練？人際關(guān)系是否良好？是否分配了適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)？機(jī)械設(shè)備是否符合生產(chǎn)條件？是否符合處理能力？檢查是否適宜？是否有異常聲音？布局是否合理？注入的潤滑油是否適宜？材料數(shù)量是否準(zhǔn)確？等級是否正確？有無雜質(zhì)混入？使用方法是否恰當(dāng)？有沒放置半成品？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否適宜？作業(yè)方法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否合理？安全上是否能夠得到保證？作業(yè)是否順手，合理？程序的切換是否恰當(dāng)？前后工序銜接是否良好？作業(yè)效率是否提高？565W1H分析法（疑問）

第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改進(jìn)新方案原因why

干的必要性理由是否充分有無新理由新理由對象what

干什么為何要干它能否干別的應(yīng)該干什么地點where

何處干為何在此干能否在別處干應(yīng)在哪兒干時間when

何時干為何在此時干能否在其它應(yīng)在何時干時間干人員who

由誰干為何由他干能否由別人干應(yīng)該由誰干方法how

怎樣干為何這樣干能否用其它應(yīng)該如何干方法干③5W1H發(fā)現(xiàn)問題時，多問為什么！至少5個為什么！57④PDCA來源是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）—計劃；

D（Do)—執(zhí)行；

C（CHECK)—檢查；

A（Action)—行動：

對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。58戴明PDCA循環(huán)圖解595、標(biāo)準(zhǔn)化

定義

對于一項任務(wù)，將目前認(rèn)為最好的實施方法標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做這項工作的人執(zhí)行這個標(biāo)準(zhǔn)并不斷完善它，整個過程稱之為“標(biāo)準(zhǔn)化”。步驟制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)60質(zhì)量觀念貫穿制造過程

質(zhì)量基準(zhǔn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：61下一道工序就是用戶

100%保證不制作不合格品不流送不合格品將質(zhì)量意識貫穿工序626、對策的有效性

在實際工作中，發(fā)生的問題后，都要對問題進(jìn)行對策，往往很多的對策太官僚化，應(yīng)付而已。同時也是導(dǎo)致問題重復(fù)發(fā)生的根源之一。63有效與無效對策的分析序號無效對策有效對策1加強(qiáng)教育，提高員工的責(zé)任心增加至新人教育資料，作為重點教育內(nèi)容

2加強(qiáng)員工品質(zhì)意識制作一點教育資料，進(jìn)行全員教育3教育員工限制亂擺放制作標(biāo)簽，斑馬線標(biāo)識擺放位置

4嚴(yán)格控制下次再發(fā)生制作統(tǒng)計表進(jìn)行管理，上限尺寸單獨管理647、成本與作業(yè)管理要點現(xiàn)場成本管理：改進(jìn)質(zhì)量提高生產(chǎn)性，以降低成本降低庫存縮短生生產(chǎn)線減少機(jī)臺停機(jī)時間減少空間現(xiàn)場對產(chǎn)品總的成本降低起到什么作用65現(xiàn)場作業(yè)管理：取消難度較大能用機(jī)器設(shè)備控制的時候，就不要使用人使作業(yè)容易化（不插秧、不轉(zhuǎn)身、不搖頭）方便檢查降低影響668、現(xiàn)場七大浪費種類別稱內(nèi)容原因1.過剩生產(chǎn)的浪費最禁止的浪費隱藏了所有需要改善的問題點，最禁止的浪費素材、部品的提前購買人員很多設(shè)備能力高大批量生產(chǎn)不良、故障多內(nèi)部換型時間長待料停工未標(biāo)準(zhǔn)化2.待料停工的浪費速度最慢的浪費雖然通過調(diào)查節(jié)拍時間就可發(fā)現(xiàn)浪費，但監(jiān)督者并未進(jìn)行改善的速度最慢的浪費經(jīng)常發(fā)生欠品批量生產(chǎn)前后工程間的不平衡機(jī)械加工的監(jiān)視作業(yè)量相對于節(jié)拍來說較少未將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化3.搬運的浪費距離最長的浪費包含工廠內(nèi)外的物品的移動、重新堆放、暫時放置、排列以及長距離的搬運，點線間距離最長的浪費布局的缺陷批量、分批生產(chǎn)姿勢的缺陷半成品、在庫多做著作業(yè)作業(yè)員資格不夠4.加工無效的浪費最根深蒂固的浪費因長期以來就是這樣做，并認(rèn)為這是必要的、正確的，而沒有進(jìn)行深入思考的一種浪費工件、夾具停留在手上加工余量多機(jī)械設(shè)備的空切機(jī)械設(shè)備的空運轉(zhuǎn)對作業(yè)、工程不做準(zhǔn)備67種類別稱內(nèi)容原因5.在庫的浪費最大的浪費若沒有很多在庫就認(rèn)為是營業(yè)和后工程欠產(chǎn)，從而產(chǎn)生誤解和不安的一種浪費，預(yù)先花很多錢產(chǎn)出部品，卻將其堆放在庫的最大的浪費認(rèn)為在庫量多是理所當(dāng)然的思考方法預(yù)計生產(chǎn)大批量生產(chǎn)污垢物的流動6.操作的浪費最多的浪費作業(yè)員作業(yè)過程中出現(xiàn)的最大的浪費。踮腳、向前彎著身子、回頭、多余的走動、工件的安裝與拆卸、清除切粉物品放置處的惡劣條件布局的缺陷工具、夾具的缺陷作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完備教育、培訓(xùn)不夠7.制作不良的浪費程度最低的浪費因是必須負(fù)責(zé)的的工作，作