現(xiàn)代化醫(yī)院的經(jīng)營與管理課件

講師介紹經(jīng)歷:

臺灣長庚醫(yī)院管理中心

高級專員臺灣童綜合醫(yī)院

行政中心主任臺灣羅東博愛醫(yī)院

行政中心主任臺灣醫(yī)療所學會

成本會計組顧問臺灣區(qū)域醫(yī)院協(xié)會

理事、講師現(xiàn)任:

臺灣保誠醫(yī)院管理公司董事總經(jīng)理臺灣臺北醫(yī)學大學董事顧問臺灣萬方醫(yī)學中心經(jīng)營管理顧問四川大學醫(yī)院MBA

客座教授四川大學華西醫(yī)院

經(jīng)營管理顧問山東省千佛山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問山東省煙臺山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問講師介紹經(jīng)歷:

臺灣長庚醫(yī)院管理中心高級專員臺灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革臺灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革1960年代的臺灣醫(yī)療院所有三類：1.公立醫(yī)院：以臺大及各省立、市立醫(yī)院為主，占70％2.教會醫(yī)院：國外教會醫(yī)院捐贈設(shè)立→新樓、馬偕彰化基督教醫(yī)院3.私人小醫(yī)院及診所：開業(yè)醫(yī)師個人所有，數(shù)量多，規(guī)模小早期臺大醫(yī)院早期彰基病院淡水偕醫(yī)館1960年代的臺灣醫(yī)療院所有三類：早期臺大醫(yī)院早期彰基病院淡70年代1965-1975年--經(jīng)濟快速成長，使醫(yī)療需求暴增，發(fā)生四大問題：1.設(shè)備完善的公立醫(yī)院數(shù)量不足，供需失衡。2.新設(shè)私立醫(yī)學院無附設(shè)醫(yī)院供教學及實習。1949：臺灣醫(yī)學教育1)臺灣大學醫(yī)學院：延續(xù)日本醫(yī)學教育體系2)國防醫(yī)學院：北京協(xié)和、上海二軍大整并而成3)臺中中山醫(yī)學大學、慈濟醫(yī)學院、長庚大學醫(yī)學院3.美國醫(yī)院大量招募國外醫(yī)師，臺灣醫(yī)界發(fā)生人才外流，臺灣大學醫(yī)學系80％出國。4.年長醫(yī)師早年赴日留學移民到日本參加無醫(yī)村行列。70年代1965-1975年--經(jīng)濟快速成長，使醫(yī)療需求暴增80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財力逐漸壯大配合社會的需求，紛紛成立醫(yī)療財團法人協(xié)助政府參與發(fā)展醫(yī)療事業(yè)，系所謂醫(yī)療黃金時期。1.美國關(guān)閉門戶：1975年起，美國醫(yī)師已足夠，不再聘任外國醫(yī)師。2.成立衛(wèi)生署：1971年成立衛(wèi)生署（之前為內(nèi)政部衛(wèi)生司）建立許多新法規(guī)，如訂定醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置標準、建立醫(yī)院及教學醫(yī)院評鑒、頒布醫(yī)療法、?？漆t(yī)師制度、健保法等提高醫(yī)院的設(shè)施及醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療網(wǎng)5個六年整年計劃，均衡臺灣醫(yī)療資源的分布。80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財力醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務(wù)病人。如門診預約、全院計算機化、加設(shè)夜間門診、管控平均住院日數(shù)等。二、改善醫(yī)師收入建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的醫(yī)師費收入制以提升醫(yī)師的工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化及兼差。一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務(wù)病人三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學會促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。主導醫(yī)療政策，成為政府智庫。四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學系所成立進入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學會促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。四提升醫(yī)療質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)院評鑒1.臺灣的醫(yī)院評鑒使于1976年，為全世界第四位建立醫(yī)院評鑒制度。為能通過嚴格的醫(yī)院評鑒，臺灣的醫(yī)院在廿多年來無論在硬件或軟件都相當進步。2.醫(yī)院評鑒與醫(yī)療保險資格之凖入結(jié)合評鑒分醫(yī)院與教研兩部分，通過醫(yī)院評鑒取得醫(yī)保資格，通過教研評鑒，在總醫(yī)療費用加成1.5-3％補助醫(yī)院評鑒1.臺灣的醫(yī)院評鑒使于1976年，為全世界第四位建立繼續(xù)教育3.各醫(yī)學會成立次專科醫(yī)師訓練制度，共計有部定24個次?？疲≡横t(yī)師接受4-6年訓練，考試后取得通過率30%-70％4.?？漆t(yī)師每年皆要有繼續(xù)教育，每年20至30學分數(shù)（hr），每六年換照乙次繼續(xù)教育3.各醫(yī)學會成立次?？漆t(yī)師訓練制度，共計有部定24個提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的質(zhì)量活動，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活動，這些活動有助于提升各醫(yī)院的醫(yī)療及經(jīng)營績效和服務(wù)質(zhì)量。提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的產(chǎn)業(yè)管理目標的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本全球化創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本醫(yī)療？

產(chǎn)業(yè)管理目標的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服管理制度設(shè)計的理論(一)莫菲定律※會出錯的遲早會出錯（夜路走多碰到鬼）※錯誤總出現(xiàn)在疏忽處破窗理論※已破的窗戶會越破越嚴重※防微杜漸

管理制度設(shè)計的理論(一)醫(yī)療管理循環(huán)的建立標準執(zhí)行正常檢討原因修訂標準制度因素人為因素作業(yè)改善工作合理化計算機化差異分析異常水準提高醫(yī)療管理循環(huán)的建立標準執(zhí)行正常檢討原因修訂標準制度因素人為因醫(yī)院績效與成本管理的量化標準與評估醫(yī)院績效與成本管理的量化標準與評估績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎金分配先天不公全成本核算制度的收支問題(一)績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合獎金分配先天不全成本核算制度的收支問題(二)只針對有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據(jù)。獎金制度未能與科室技術(shù)價值投入產(chǎn)生正比。獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計K值或考核系數(shù)進行核扣。成本讓利。全成本核算制度的收支問題(二)只針對有臨床科室，其它科室無法ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional醫(yī)院各類醫(yī)事人員之管理方式依不同工作性質(zhì)來訂定績效辦法？思考思考ConceptofSystemDesignCharac以KPI(工作量)獎金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益以KPI(工作量)獎金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益醫(yī)師部門護理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎金病房護理人員獎金檢查室技術(shù)員獎金行政人員獎金病房醫(yī)師組人員獎金非病房護理人員獎金治療室技術(shù)員獎金后勤人員獎金醫(yī)技醫(yī)師人員獎金二線部門技術(shù)員獎金服務(wù)人員獎金依職務(wù)類別區(qū)分醫(yī)師、護理、醫(yī)技、行政后勤四大類。設(shè)計全院不同部門績效獎金計算公式，合計182部門。細化獎金計算考核部門醫(yī)師部門護理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎金病房護理醫(yī)師績效獎金的量化評估標準醫(yī)師績效獎金的量化評估標準醫(yī)師費(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%加拿大－總醫(yī)療支出的16%法國－總醫(yī)療支出的12%德國－總醫(yī)療支出的17%臺灣－總醫(yī)療支出的20%~25%?%醫(yī)師費(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%?%實施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效管理實施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效

醫(yī)院成本管控制度

醫(yī)院成本管控制度

成本核算的目的？資源規(guī)劃作業(yè)改善績效管理表達成果成本核算的目的？資源規(guī)劃

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責任中心制度介入落實管理手段管制設(shè)定管制基準標準建立標準成本醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析介入管制標準醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責任中心)制度

費用中心

利潤中心費用預算編制管理標準成本收入預算創(chuàng)造利潤、提高效益減少支出、提高效率醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責任中心)制度費用中心經(jīng)營策略的選擇組織類型

勇于嘗試/見風轉(zhuǎn)舵/半推半就/抵死不從競爭位置

絕對優(yōu)勢/強勢/有利/弱勢策略選擇

競爭/合作/附庸/協(xié)調(diào)/放棄經(jīng)營策略的選擇組織類型29單病種限價的質(zhì)量與績效成本管理單病種限價的質(zhì)量與績效成本管理支付制度之變遷論件計酬→PPS論病例計酬→DRG付費（單病種限價）在不同支付制度中，醫(yī)療服務(wù)支付者及提供者，在成本、價格制定及財務(wù)風險等方面有著責任的轉(zhuǎn)移或互動:

過去現(xiàn)在成本考慮

強調(diào)質(zhì)量與服務(wù)

成本與質(zhì)量并重價格制定醫(yī)療服務(wù)提供者支付者承擔財務(wù)風險

支付者（病患）

提供者（醫(yī)院）支付基礎(chǔ)論量計酬

論人、病例計酬支付單位

醫(yī)療服務(wù)項目受保人口支付制度之變遷論件計酬→PPS論病例計酬→DRG醫(yī)院的因應(yīng)方法-實施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存能力的關(guān)鍵。臨床路徑成為醫(yī)院對“PPS”醫(yī)療政策適應(yīng)性的方法。美國波士頓新英格蘭醫(yī)學中心于1990年開始采用:針對某種特殊病例(大多為外科手術(shù))組成的醫(yī)療團隊包含:醫(yī)師、護理及藥劑師等制定一套標準的治療方式將關(guān)鍵性的醫(yī)療及護理活動按住院天數(shù)，將其最適當之介入程序表格化，以減少不必要的醫(yī)療差異，檢討如何縮短住院天數(shù)，以降低醫(yī)療成本并維持醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院的因應(yīng)方法-實施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存臨床路徑的目地發(fā)展一套最適當、最具成本效益的治療方式醫(yī)療品質(zhì)的持續(xù)改善減少醫(yī)療照護上不必要的差異促進醫(yī)療團隊內(nèi)成員的合作無間強調(diào)持續(xù)性與整體性的醫(yī)療照護降低醫(yī)療成本縮短住院日避免醫(yī)療處置失當病人滿意度的提升臨床路徑的目地發(fā)展一套最適當、最具成本效益的治療方式大陸的實施經(jīng)驗與范例1998年以后，北京、天津、重慶、青島、成都等國內(nèi)一些城市的大醫(yī)院相繼開展了部分病種臨床路徑的研究和試點工作。北京協(xié)和醫(yī)院于2001年11月開始實施臨床路徑:首批入選膽囊切除術(shù)、肺炎、充血性心衰、陰道分娩4種疾病。從2002年10月開始，重慶西南醫(yī)院對腰椎間盤突出需手術(shù)的部分患者（兩種術(shù)式）實行了臨床路徑這一單病種醫(yī)療質(zhì)量管理方法。濟寧醫(yī)學院附設(shè)醫(yī)院開展多項目單病種收費項目與臨床路徑。截止2007年底，醫(yī)院共收治限價病人16529例患者，為這些患者直接節(jié)省醫(yī)療費用2200余萬元。

大陸的實施經(jīng)驗與范例1998年以后，北京、天津、重慶、青島、單病種限價項目的缺失主診斷與主手術(shù)做為符合論病例計酬的基礎(chǔ)以次診斷或次手術(shù)的有無，與實際醫(yī)療費用做為『價格基礎(chǔ)』各病種限價項目，各規(guī)定或規(guī)則各有不同，難以建立統(tǒng)一遵循原則對于并發(fā)癥或合并癥(CC)的認定不周延一個病種限價項目可能涵蓋數(shù)個DRGs，分類不周延，定義不清，如粽子串單病種限價項目的缺失主診斷與主手術(shù)做為符合論病例計酬的基礎(chǔ)大陸醫(yī)院實施臨床路徑常見的問題單病種限價≠單病種競價-----價格的訂定紊亂疾病分類的不嚴謹。只重視結(jié)果，缺乏實施過程的管理。路徑的計劃過于僵化。限制了臨床醫(yī)生的醫(yī)療判斷與專業(yè)能力。缺乏信息系統(tǒng)的連結(jié)。過多的窗體與文件，造成工作人員的消極態(tài)度。缺乏實施后的統(tǒng)計與比較，無法對質(zhì)量與成本進行管理。大陸醫(yī)院實施臨床路徑常見的問題單病種限價≠單病種競價---

醫(yī)院未來的管理經(jīng)營定位與發(fā)展方向

規(guī)范化臨床路徑與單病種管理人性化以病人為中心（exp：護理模式病房）精細化績效與成本管理（21,2分38秒）專業(yè)化醫(yī)療次?？?，疾病中心職業(yè)化職業(yè)院長與管理人員職業(yè)化培訓

醫(yī)院未來的管理經(jīng)營定位與發(fā)展方向

規(guī)范化臨床路HospitalprofessionalmanagementHospitalpharmaceuticalmanagement百家醫(yī)院管理工程謝謝Hospitalprofessionalmanageme講師介紹經(jīng)歷:

臺灣長庚醫(yī)院管理中心

高級專員臺灣童綜合醫(yī)院

行政中心主任臺灣羅東博愛醫(yī)院

行政中心主任臺灣醫(yī)療所學會

成本會計組顧問臺灣區(qū)域醫(yī)院協(xié)會

理事、講師現(xiàn)任:

臺灣保誠醫(yī)院管理公司董事總經(jīng)理臺灣臺北醫(yī)學大學董事顧問臺灣萬方醫(yī)學中心經(jīng)營管理顧問四川大學醫(yī)院MBA

客座教授四川大學華西醫(yī)院

經(jīng)營管理顧問山東省千佛山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問山東省煙臺山醫(yī)院經(jīng)營管理顧問講師介紹經(jīng)歷:

臺灣長庚醫(yī)院管理中心高級專員臺灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革臺灣醫(yī)療發(fā)展歷程與變革1960年代的臺灣醫(yī)療院所有三類：1.公立醫(yī)院：以臺大及各省立、市立醫(yī)院為主，占70％2.教會醫(yī)院：國外教會醫(yī)院捐贈設(shè)立→新樓、馬偕彰化基督教醫(yī)院3.私人小醫(yī)院及診所：開業(yè)醫(yī)師個人所有，數(shù)量多，規(guī)模小早期臺大醫(yī)院早期彰基病院淡水偕醫(yī)館1960年代的臺灣醫(yī)療院所有三類：早期臺大醫(yī)院早期彰基病院淡70年代1965-1975年--經(jīng)濟快速成長，使醫(yī)療需求暴增，發(fā)生四大問題：1.設(shè)備完善的公立醫(yī)院數(shù)量不足，供需失衡。2.新設(shè)私立醫(yī)學院無附設(shè)醫(yī)院供教學及實習。1949：臺灣醫(yī)學教育1)臺灣大學醫(yī)學院：延續(xù)日本醫(yī)學教育體系2)國防醫(yī)學院：北京協(xié)和、上海二軍大整并而成3)臺中中山醫(yī)學大學、慈濟醫(yī)學院、長庚大學醫(yī)學院3.美國醫(yī)院大量招募國外醫(yī)師，臺灣醫(yī)界發(fā)生人才外流，臺灣大學醫(yī)學系80％出國。4.年長醫(yī)師早年赴日留學移民到日本參加無醫(yī)村行列。70年代1965-1975年--經(jīng)濟快速成長，使醫(yī)療需求暴增80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財力逐漸壯大配合社會的需求，紛紛成立醫(yī)療財團法人協(xié)助政府參與發(fā)展醫(yī)療事業(yè)，系所謂醫(yī)療黃金時期。1.美國關(guān)閉門戶：1975年起，美國醫(yī)師已足夠，不再聘任外國醫(yī)師。2.成立衛(wèi)生署：1971年成立衛(wèi)生署（之前為內(nèi)政部衛(wèi)生司）建立許多新法規(guī)，如訂定醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置標準、建立醫(yī)院及教學醫(yī)院評鑒、頒布醫(yī)療法、?？漆t(yī)師制度、健保法等提高醫(yī)院的設(shè)施及醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療網(wǎng)5個六年整年計劃，均衡臺灣醫(yī)療資源的分布。80-90年代1975-1995年--在這20年間，民間財力醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務(wù)病人。如門診預約、全院計算機化、加設(shè)夜間門診、管控平均住院日數(shù)等。二、改善醫(yī)師收入建立醫(yī)師績效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的醫(yī)師費收入制以提升醫(yī)師的工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化及兼差。一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強服務(wù)病人三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學會促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。主導醫(yī)療政策，成為政府智庫。四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學系所成立進入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院評鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場與營運。三、成立醫(yī)院協(xié)會及醫(yī)管學會促進醫(yī)院間的交流，互相觀摩學習。四提升醫(yī)療質(zhì)量提升醫(yī)療質(zhì)量醫(yī)院評鑒1.臺灣的醫(yī)院評鑒使于1976年，為全世界第四位建立醫(yī)院評鑒制度。為能通過嚴格的醫(yī)院評鑒，臺灣的醫(yī)院在廿多年來無論在硬件或軟件都相當進步。2.醫(yī)院評鑒與醫(yī)療保險資格之凖入結(jié)合評鑒分醫(yī)院與教研兩部分，通過醫(yī)院評鑒取得醫(yī)保資格，通過教研評鑒，在總醫(yī)療費用加成1.5-3％補助醫(yī)院評鑒1.臺灣的醫(yī)院評鑒使于1976年，為全世界第四位建立繼續(xù)教育3.各醫(yī)學會成立次?？漆t(yī)師訓練制度，共計有部定24個次?？?，住院醫(yī)師接受4-6年訓練，考試后取得通過率30%-70％4.專科醫(yī)師每年皆要有繼續(xù)教育，每年20至30學分數(shù)（hr），每六年換照乙次繼續(xù)教育3.各醫(yī)學會成立次?？漆t(yī)師訓練制度，共計有部定24個提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的質(zhì)量活動，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活動，這些活動有助于提升各醫(yī)院的醫(yī)療及經(jīng)營績效和服務(wù)質(zhì)量。提升醫(yī)療質(zhì)量為了提升醫(yī)療及服務(wù)品質(zhì)，各醫(yī)院紛紛舉辦各種不同的產(chǎn)業(yè)管理目標的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本全球化創(chuàng)新服務(wù)彈性交期品質(zhì)成本醫(yī)療？

產(chǎn)業(yè)管理目標的變遷成本品質(zhì)成本交期品質(zhì)成本彈性交期品質(zhì)成本服管理制度設(shè)計的理論(一)莫菲定律※會出錯的遲早會出錯（夜路走多碰到鬼）※錯誤總出現(xiàn)在疏忽處破窗理論※已破的窗戶會越破越嚴重※防微杜漸

管理制度設(shè)計的理論(一)醫(yī)療管理循環(huán)的建立標準執(zhí)行正常檢討原因修訂標準制度因素人為因素作業(yè)改善工作合理化計算機化差異分析異常水準提高醫(yī)療管理循環(huán)的建立標準執(zhí)行正常檢討原因修訂標準制度因素人為因醫(yī)院績效與成本管理的量化標準與評估醫(yī)院績效與成本管理的量化標準與評估績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉(zhuǎn)嫁..)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎金分配先天不公全成本核算制度的收支問題(一)績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合獎金分配先天不全成本核算制度的收支問題(二)只針對有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據(jù)。獎金制度未能與科室技術(shù)價值投入產(chǎn)生正比。獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計K值或考核系數(shù)進行核扣。成本讓利。全成本核算制度的收支問題(二)只針對有臨床科室，其它科室無法ConceptofSystemDesignCharacteristicsParticipatoryBottomUpAuthoritativeTopDownProfessionalSemi-ProfessionalNon-Professional醫(yī)院各類醫(yī)事人員之管理方式依不同工作性質(zhì)來訂定績效辦法？思考思考ConceptofSystemDesignCharac以KPI(工作量)獎金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益以KPI(工作量)獎金制度提升醫(yī)院績效與成本管理效益醫(yī)師部門護理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎金病房護理人員獎金檢查室技術(shù)員獎金行政人員獎金病房醫(yī)師組人員獎金非病房護理人員獎金治療室技術(shù)員獎金后勤人員獎金醫(yī)技醫(yī)師人員獎金二線部門技術(shù)員獎金服務(wù)人員獎金依職務(wù)類別區(qū)分醫(yī)師、護理、醫(yī)技、行政后勤四大類。設(shè)計全院不同部門績效獎金計算公式，合計182部門。細化獎金計算考核部門醫(yī)師部門護理部門醫(yī)技部門行政部門門急診醫(yī)師組人員獎金病房護理醫(yī)師績效獎金的量化評估標準醫(yī)師績效獎金的量化評估標準醫(yī)師費(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%加拿大－總醫(yī)療支出的16%法國－總醫(yī)療支出的12%德國－總醫(yī)療支出的17%臺灣－總醫(yī)療支出的20%~25%?%醫(yī)師費(PF)應(yīng)該多少?美國－總醫(yī)療支出的19%?%實施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效管理實施整合性的醫(yī)院績效管理核算考核分配績效

醫(yī)院成本管控制度

醫(yī)院成本管控制度

成本核算的目的？資源規(guī)劃作業(yè)改善績效管理表達成果成本核算的目的？資源規(guī)劃

醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析責任中心制度介入落實管理手段管制設(shè)定管制基準標準建立標準成本醫(yī)院成本管理的手段與步驟分析介入管制標準醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責任中心)制度

費用中心

利潤中心費用預算編制管理標準成本收入預算創(chuàng)造利潤、提高效益減少支出、提高效率醫(yī)院成本管理流程建立醫(yī)院分科成本(責任中心)制度費用中心經(jīng)營策略的選擇組織類型

勇于嘗試/見風轉(zhuǎn)舵/半推半就/抵死不從競爭位置

絕對優(yōu)勢/強勢/有利/弱勢策略選擇

競爭/合作/附庸/協(xié)調(diào)/放棄經(jīng)營策略的選擇組織類型67單病種限價的質(zhì)量與績效成本管理單病種限價的質(zhì)量與績效成本管理支付制度之變遷論件計酬→PPS論病例計酬→DRG付費（單病種限價）在不同支付制度中，醫(yī)療服務(wù)支付者及提供者，在成本、價格制定及財務(wù)風險等方面有著責任的轉(zhuǎn)移或互動:

過去現(xiàn)在成本考慮

強調(diào)質(zhì)量與服務(wù)

成本與質(zhì)量并重價格制定醫(yī)療服務(wù)提供者支付者承擔財務(wù)風險

支付者（病患）

提供者（醫(yī)院）支付基礎(chǔ)論量計酬

論人、病例計酬支付單位

醫(yī)療服務(wù)項目受保人口支付制度之變遷論件計酬→PPS論病例計酬→DRG醫(yī)院的因應(yīng)方法-實施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存能力的關(guān)鍵。臨床路徑成為醫(yī)院對“PPS”醫(yī)療政策適應(yīng)性的方法。美國波士頓新英格蘭醫(yī)學中心于1990年開始采用:針對某種特殊病例(大多為外科手術(shù))組成的醫(yī)療團隊包含:醫(yī)師、護理及藥劑師等制定一套標準的治療方式將關(guān)鍵性的醫(yī)療及護理活動按住院天數(shù)，將其最適當之介入程序表格化，以減少不必要的醫(yī)療差異，檢討如何縮短住院天數(shù)，以降低醫(yī)療成本并維持醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院的因應(yīng)方法-實施臨床路徑制度成本控制成為醫(yī)院獲得長期生存臨床路徑的目地發(fā)展一套最