公司企業(yè)企業(yè)ERP及E-business結(jié)合實(shí)施案例

重點(diǎn)討論問題作者認(rèn)為的BPR所遵循的指導(dǎo)思想和原則是什么你同意嗎圖7-6與7-5有不同嗎應(yīng)怎樣畫圖7-6好長城實(shí)施ERP的做法、階段、各階段工作內(nèi)容怎樣兩種生產(chǎn)計(jì)劃制訂策略、兩種生產(chǎn)方式各是什么長城采用離散的生產(chǎn)方式，但又用面向庫存的生產(chǎn)計(jì)劃制訂方法，合理嗎為什么什么是EC系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的對接問題節(jié)之三、中所提的各種同步指的是什么長城電腦BPR、ERP及E-business結(jié)合實(shí)施案例趙宏宇企業(yè)的ERP與E_bUSiness在我國，企業(yè)實(shí)施“企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)”，曾經(jīng)經(jīng)歷過多次“高潮”。雖有成功的經(jīng)驗(yàn)，但多數(shù)企業(yè)仍然對于花這么多錢搞ERP是否值得，感到疑惑。因此，當(dāng)今天因特網(wǎng)、電子商務(wù)來臨之際，他們就會感到更加困惑：碰到的到底是最令人興奮的商機(jī)，還是最可怕的挑戰(zhàn)ERP管理系統(tǒng)主要用于企業(yè)內(nèi)部，并把注意力集中在如何使企業(yè)自身運(yùn)轉(zhuǎn)更加有效。相比之下，因特網(wǎng)主要是解決與外部世界的通信、連接和交易。通過電子商務(wù)，企業(yè)的收益不僅取決于企業(yè)內(nèi)部流程的加速運(yùn)轉(zhuǎn)和自動化，還將取決于企業(yè)將這種效率傳播給由它的供應(yīng)商以及客戶組成的整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的能力，即把效率傳播給它的整個供應(yīng)鏈的能力。企業(yè)和其他公司合作的能力和配置信息技術(shù)的能力，也將被視為一種競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，在因特網(wǎng)上，供應(yīng)商能夠通過共用的企業(yè)外部網(wǎng)及時獲取關(guān)于訂單的信息，進(jìn)而組織生產(chǎn)和發(fā)送，以確保他們的大客戶總是擁有足夠的零配件來使生產(chǎn)線暢通無阻。企業(yè)也通過將供應(yīng)商直接同它的客戶數(shù)據(jù)庫連通，保證供應(yīng)商及時了解需求變化。企業(yè)又通過網(wǎng)站將客戶連接到供應(yīng)鏈，客戶能夠追蹤他們的訂單從工廠到家門口的過程，因而也減少了電話和傳真的詢問。因特網(wǎng)創(chuàng)造了一個“完全集成的價值鏈”，創(chuàng)造了一個將供應(yīng)商和客戶作為合作共事者的三方“信息合作關(guān)系”，在這種關(guān)系中，企業(yè)，供應(yīng)商和客戶共同尋找提高整個供求鏈效率的方式，并共享利益。因特網(wǎng)賦予客戶找出最低價格這種前所未有的能力，也可以用于加深彼此之間關(guān)系并最終建立比過去更為牢固的客戶關(guān)系。更進(jìn)一步來講，一旦信息被放在一個能被需要用到它的人獲得的中心地方，它本身就變得更加有價值。而且如果在企業(yè)范圍內(nèi)信息能夠廣泛的被共享，那么通過外部阿和因特網(wǎng)為供應(yīng)商和客戶提供選擇性的信息，也應(yīng)該是十分容易的事情。對于大多數(shù)企業(yè)，如果不建立一條這樣完整的價值鏈，就別想生存下去。信息技術(shù)當(dāng)然是重要的，但選擇正確的商務(wù)戰(zhàn)略更為重要。這意味著不僅僅是重組你的企業(yè)，而是給予它新生。因此，我們需要建立擴(kuò)展資源計(jì)劃(ExtendedResourcePlanning)的概念。這一概念將目前的ERP系統(tǒng)視為因特網(wǎng)應(yīng)用的基礎(chǔ)，因特網(wǎng)的應(yīng)用將它擴(kuò)展到客戶和供應(yīng)商的系統(tǒng)上，形成一個完整的價值鏈，即形成電子商務(wù)的基礎(chǔ)。它可以繼承ERP系統(tǒng)和在ERP之上無縫建立電子商務(wù)系統(tǒng)，滿足商務(wù)對商務(wù)(business—tobusiness)消費(fèi)者的需求，并且快速地工作。沒有ERP提供的自動化的過程，大規(guī)模的電子商務(wù)將是不可能的，因此，很難相信ERP的日子已經(jīng)過去了。實(shí)際上，也許只有當(dāng)一個企業(yè)致力于成為一個“企業(yè)范圍之外的企業(yè)”時，它才會看到早期在ERP上面投資的收益。5．1ERP和E托USiness的先后關(guān)系傳統(tǒng)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的號召下紛紛向．com、向電子商務(wù)靠攏。但在絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)還沒有充分得到保證之前，他們的這種舉措是趕新潮，還是不愿坐失網(wǎng)上銷售帶來的巨大商機(jī)換言之，國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)面對全球經(jīng)濟(jì)一體化、電子商務(wù)的浪潮，企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)采取什么樣的步驟(注：本文所指的“E—business”，并非有一個精確的定義，而是泛指利用Internet來進(jìn)行網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上采購等前端電子商務(wù)E—business軟件系統(tǒng))一、ERP必須要雖然ERP目前在發(fā)達(dá)國家好像是遭了冷遇，一方面這是因?yàn)槊绹劝l(fā)達(dá)國家的很多企業(yè)早已實(shí)施了ERP系統(tǒng)。他們現(xiàn)在最想做的是如何利用Internet帶來的機(jī)會，在自己已有的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上促使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。另一方面國外等發(fā)達(dá)國家企業(yè)在管理上較早就步入了市場化和規(guī)范化，即形成了一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)范而高效的管理系統(tǒng)和管理運(yùn)作流程。而國內(nèi)企業(yè)則不同，有些不但沒有建立規(guī)范的管理流程，而且管理?xiàng)l塊分割、流程混亂，效率低下，也更談不上高效地應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。因此，國外企業(yè)所進(jìn)行的企業(yè)信息化工作，國內(nèi)的企業(yè)必須補(bǔ)上。沒有了它，就不可能成為別人長期對手。二、E—business是趨勢網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上采購能節(jié)省大量的交易成本，能消除時空距離，是企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易活動的極佳方式，也是實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)一體化的最好手段。隨著Internet的進(jìn)一步成熟，E—business必將成為企業(yè)交易的主要方式。發(fā)達(dá)國家已實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)盯著它的發(fā)展情況，國內(nèi)還沒有進(jìn)行信息化建設(shè)的企業(yè)也必須盯著它。我們已在ERP上比別人慢了一步，因此在E—business戰(zhàn)場上也不能有半點(diǎn)含糊。三、E—business與ERP相互促進(jìn)、息息相關(guān)E—business來源于國外，但它并非無中生有，而是在國外企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)與需求上提出來的。因此，E-business在他們看來，是ERP等企業(yè)管理信息系統(tǒng)充分運(yùn)用之后水到渠成的事。也正因?yàn)槿绱?，E—business從一開始便與ERP息息相關(guān)：網(wǎng)上接到了一個訂單，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)如何作出反應(yīng)網(wǎng)上銷售出去一件產(chǎn)品，企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)怎樣記賬E—business的每一個動作都會與ERP發(fā)生聯(lián)系。因此，可以說，ERP系統(tǒng)建設(shè)得如何，最終會影響到E—business的成功與否。四、E—business(B2B)和ERP的先后關(guān)系國外電子商務(wù)有了飛速的發(fā)展，是在完成工業(yè)化，進(jìn)入信息化，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普及和信用卡的應(yīng)用已達(dá)到相當(dāng)高的水平，在信譽(yù)驗(yàn)證、結(jié)算與支付、配送與物流系統(tǒng)、安全保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情況下實(shí)現(xiàn)的。我們還有許多工作要做、要完善，企業(yè)匆忙上E—business可能會適得其反。舉一個簡單例子，如果一個企業(yè)建了一個網(wǎng)頁，馬上有許多客戶來詢價，要求在極短的時期內(nèi)交貨，并提出許多對產(chǎn)品功能的補(bǔ)充要求。這時，有E—business的企業(yè)如果沒有一套ERP系統(tǒng)是不可能給予迅速及可靠響應(yīng)的。ERP就像企業(yè)練的內(nèi)功，沒有這點(diǎn)內(nèi)功，就很難在市場上沖殺。電子商務(wù)和ERP有點(diǎn)像前線與后方的關(guān)系。電子商務(wù)的應(yīng)用還好比你家有了電話，但是你的親朋好友家里卻沒裝，仍然不能溝通。一般說來，企業(yè)的信息化首先要解決的是企業(yè)范圍內(nèi)信息的溝通，建立聯(lián)系各分公司、分廠、辦事處、銷售網(wǎng)點(diǎn)、地區(qū)倉庫的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)以及辦公自動化系統(tǒng)(OA)，建立企業(yè)的Web網(wǎng)頁和電子郵件系統(tǒng)。同長期合作伙伴之間建立企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)(Extranet)或電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)。對有國際貿(mào)易往來(出口外銷、境外采購)和銀行或保險業(yè)務(wù)往來密切的企業(yè)，開展電子商務(wù)可能會更迫切些。國內(nèi)電子商務(wù)在迅猛發(fā)展，大多數(shù)人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營銷是電子商務(wù)的切入點(diǎn)。因此，國內(nèi)企業(yè)要在E—business方面及早做好準(zhǔn)備，并注意同ERP系統(tǒng)的信息集成。實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，ERP是基礎(chǔ)。企業(yè)如果急著進(jìn)行網(wǎng)上銷售，而后臺的ERP系統(tǒng)不完善，往往會導(dǎo)致很多意想不到的情況發(fā)生，而這些事情往往會給企業(yè)的形象、信譽(yù)帶來極大的損害。例如，現(xiàn)在國內(nèi)很多的交易網(wǎng)站就常出現(xiàn)這種情況：他們在網(wǎng)上接到了大量的訂單，卻無法自動對訂單進(jìn)行處理，最后造成有的訂單丟失，有的貨物沒給顧客送去，甚至是有的貨物在網(wǎng)上顯示還有幾件，但在庫房里去查卻發(fā)現(xiàn)沒有了。如果企業(yè)的前端E—business系統(tǒng)與后臺ERP系統(tǒng)脫節(jié)，這些讓消費(fèi)者不高興的事情便會經(jīng)常發(fā)生。因此，企業(yè)要想真正在E_business，E有所作為，其后臺的ERP系統(tǒng)就必須建好。5·2ERP與E-bUSiness結(jié)合構(gòu)造企業(yè)的信息化管理互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了一個新的階段，電子商務(wù)成了不可逆轉(zhuǎn)的世界潮流。但是，發(fā)展電子商務(wù)不是建一個網(wǎng)站那樣簡單，它是一個系統(tǒng)工程，決不能一蹴而就。電子商務(wù)不僅涉及信息基礎(chǔ)設(shè)施、社會習(xí)性、信用關(guān)系、物流配送、支付手段等因素，還涉及積極參與商務(wù)交易的企業(yè)、消費(fèi)者、政府等方方面面。那么，作為發(fā)展電子商務(wù)的主體，中國企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)從哪里開始據(jù)統(tǒng)計(jì)①，美國今年電子商務(wù)營業(yè)額已超過5400億美元，而在中國最多只有8億元人民幣，為什么有如此大的差異很顯然，美國電子商務(wù)有強(qiáng)大的企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施和科學(xué)的數(shù)字化管理體系作支撐，經(jīng)過了企業(yè)的EDP、MRPⅡ、ERP、EDI等發(fā)展階段，積累了長期而堅(jiān)實(shí)的企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。反問中國企業(yè)，我們魂在最缺什么我想，我們無疑會回答，最缺的仍然是內(nèi)部管理，需要科學(xué)的、可以量化的、精確實(shí)施的基礎(chǔ)管理。在新的互聯(lián)網(wǎng)時代，就是利用電腦、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與先進(jìn)企業(yè)管理思想良好結(jié)合的數(shù)字化管理。因此，中國企業(yè)作為電子商務(wù)的參與主體必須首先加強(qiáng)自身的信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，通過BPR的實(shí)施及ERP的應(yīng)用對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的信息化、企業(yè)基本業(yè)務(wù)流程和事務(wù)處理的信息化、企業(yè)內(nèi)部控制及實(shí)施控制過程的信息化、人的行為規(guī)范管理等企業(yè)基礎(chǔ)管理信息化工程，確保企業(yè)在規(guī)模不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的過程中保持堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)和繁殖內(nèi)核，即把ERP的應(yīng)用與E-business的應(yīng)用結(jié)合起來構(gòu)造企業(yè)的信息化管理，適應(yīng)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)需求和促進(jìn)企、Ik的可持續(xù)發(fā)屜．六、BPR、ERP及E—business的有效結(jié)合6．1早期BPR項(xiàng)目失敗的原因分析自Hammer和Champy提出BPR理論和思想以來，許多大公司都試圖通過實(shí)施BPR來改善自己的經(jīng)營狀況。在看到BPR強(qiáng)大的功效的同時，也應(yīng)該看到，作為一個非常爭議的概念，企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目的失敗實(shí)例也屢見不鮮。BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40％等。但早期的BPR項(xiàng)目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，如果離開IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗?？梢韵胂?，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示。因此，作為企業(yè)管理IT技術(shù)的典型應(yīng)用的ERP系統(tǒng)正是為BPR的成功和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了有效的技術(shù)和手段保障。這勢必促使實(shí)施BPR和應(yīng)用ERP有效的結(jié)合。6．2BPR、ERP及E_business的有效結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。BPR是企業(yè)為適應(yīng)市場的競爭和需求而進(jìn)行變革的現(xiàn)代管理思想。ERP是這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用手段。而E-business又?jǐn)U展了企業(yè)的ERP應(yīng)用的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)可以通過實(shí)施BPR理順業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；而要實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全部資源的一體化的管理，則是ERP系統(tǒng)來進(jìn)行；而E-business(電子商務(wù))的應(yīng)用又能夠延伸和擴(kuò)充ERP的應(yīng)用，使企業(yè)的內(nèi)、外部經(jīng)營活動有效地連接起來，當(dāng)然也要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。從本文的論述中，我們得以在理論與實(shí)踐應(yīng)用中進(jìn)行總結(jié)，那就是實(shí)施BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)，應(yīng)用E-business又是ERP應(yīng)用的外延和補(bǔ)充，其相互關(guān)系如圖6—1所示：6．3中國企業(yè)的信息化管理建設(shè)之路目前，中國企業(yè)正在經(jīng)歷三個階段的企業(yè)管理信息系統(tǒng)發(fā)展過程，即第一階段是建立部門信息管理，企業(yè)沒有管理信息系統(tǒng)策略，缺乏總體規(guī)劃，初步形成計(jì)算機(jī)管理的觀念，如MRP、MRPII系統(tǒng)等；第二階段是建立企業(yè)級管理信息系統(tǒng)，企業(yè)進(jìn)行全面的信息系統(tǒng)策略規(guī)劃，如ERP系統(tǒng)等；第三階段是建立基于Internet的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，以及以客戶為中心的電子商務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)建立客戶關(guān)系管理應(yīng)用，通過呼叫中心實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場推廣、客戶服務(wù)等，如e—ERP系統(tǒng)等。在企業(yè)管理信息化建設(shè)的第三階段，即是企業(yè)信息化管理發(fā)展的理想階段。在此階段，企業(yè)推行BPR時，伴隨著電子商務(wù)所推動的企業(yè)管理變革，應(yīng)充分圍繞企業(yè)的這一管理變革的思想模式，即如何把BPR、ERP、E—business以及其他先進(jìn)的信息化應(yīng)用有效結(jié)合起來并重組全新的業(yè)務(wù)流程，以適應(yīng)企業(yè)管理與競爭的需要。因此，有效結(jié)合應(yīng)用和實(shí)施BPR、ERP及E-business去構(gòu)建企業(yè)信息化管理是企業(yè)走向現(xiàn)代化、適應(yīng)時代挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)和必然趨勢，也是中國企業(yè)的信息化管理建設(shè)的理想之路。第七章長城電腦BPR、ERP及E-business結(jié)合實(shí)施案例7．1長城電腦業(yè)務(wù)情況簡介中國長城計(jì)算機(jī)深圳股份公司為中國長城計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司的全資子公司。1996年，長城集團(tuán)對所屬的一家國有獨(dú)資子公司進(jìn)行股份制改造，成立了中國長城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司(長城電腦0066)，并在深交所掛牌上市。長城電腦主要以生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)(金長城品牌)和顯示器、電源、打印機(jī)等計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備為主，是一家典型的以生產(chǎn)制造為主的IT企業(yè)?！壳?，計(jì)算機(jī)行業(yè)的市場競爭異常激烈，產(chǎn)品在市場變化速度極快，客戶對產(chǎn)品的要求不斷提高，行業(yè)的生產(chǎn)模式正在發(fā)生本質(zhì)的變化。因此，如何能在這種競爭中繼續(xù)生存并且持續(xù)發(fā)展成為行業(yè)中的熱門話題。來自競爭、變革所帶來的壓力，也促使計(jì)算機(jī)行業(yè)企業(yè)去思考如何重構(gòu)并建立全新、高效的管理模式及流程，從而提高企業(yè)的市場競爭力和適應(yīng)力。作為一家在國內(nèi)較早且最大的IT企業(yè)之一，長城電腦公司更加認(rèn)識到IT系統(tǒng)為整個企業(yè)的管理所帶來的幫助。目前計(jì)算機(jī)行業(yè)的市場競爭異常激烈，產(chǎn)品在市場變化速度極快，客戶對產(chǎn)品的要求不斷提高，行業(yè)的生產(chǎn)模式在發(fā)生本質(zhì)的變化。因此，如何能在這種競爭中繼續(xù)生存并且持續(xù)發(fā)展成為行業(yè)中的熱門話題。從1996年成立開始，公司就迅速在企業(yè)內(nèi)部建立起先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、監(jiān)視系統(tǒng)、電話系統(tǒng)以及其他的一些信息管理系，統(tǒng)。但是，與國內(nèi)其他許多企業(yè)一樣，這些系統(tǒng)僅僅為業(yè)務(wù)工作提供一些方便的信息和數(shù)據(jù)查詢，并沒有對企業(yè)的管理水平和企業(yè)的效益起到預(yù)想的提高。這正是由于缺乏一個核心的集成業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來支持企業(yè)的整體運(yùn)作。因此，也擺脫不了IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)，相互獲利關(guān)系不明顯的問題。由此可見，在長城電腦公司的業(yè)務(wù)飛速發(fā)展和市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)的IT系統(tǒng)已經(jīng)愈來愈不能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司決定在公司內(nèi)部盡快建立一整套的核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，并選定ERP先進(jìn)管理系統(tǒng)作為突破口，并在其下屬的總公司、顯示器事業(yè)部、微機(jī)事業(yè)部和電源事業(yè)部率先實(shí)施。希望通過這個項(xiàng)目，在公司內(nèi)部建立一整套高度集成的核心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，從而帶動整個公司的管理水平的提升。為了實(shí)施長城電腦的ERP計(jì)劃，長城電腦決策層計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組(BPR)”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流的全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)(E—business)”經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變。為此，長城電腦高級決策層擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營”的企業(yè)經(jīng)營管理模式。7．2應(yīng)用實(shí)施BPR及ERP的原因長城電腦公司在過去的幾年內(nèi)得到飛速的發(fā)展，但是企業(yè)管理系統(tǒng)卻沒有相應(yīng)的徹底改造。目前，基本上部門與部門之間依靠報表、電話、電子郵件等手段進(jìn)行溝通，但沒有適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)級集成系統(tǒng)的支持。當(dāng)公司發(fā)展到有成百上千種產(chǎn)品類型，需要成千上萬種物料支持時，對生產(chǎn)控制、成本核算、庫存準(zhǔn)確度、銷售訂單跟蹤等方面管理復(fù)雜度成倍增長，這種管理方式越來越暴露出明顯的缺點(diǎn)，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。為此，BPR／ERP項(xiàng)目小組在公司各個事業(yè)部門支持下以及與ERP(SAPR／3)咨詢顧問的其同努力下，分析總結(jié)公司在生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營及管理中現(xiàn)存的問題，并歸結(jié)如下：一、生產(chǎn)基地集中，產(chǎn)品需進(jìn)行復(fù)雜的全國范圍內(nèi)調(diào)撥長城公司在全國進(jìn)行了卓有成效的分銷經(jīng)營。它有利于產(chǎn)品對客戶端的有效供應(yīng)，確?？蛻魸M意度。但是由于庫存分散以及中國的運(yùn)輸距離長，需要在全國保持較高的存貨。根據(jù)市場預(yù)測而進(jìn)行的分銷計(jì)劃常常和實(shí)際銷售情況不盡吻合，因而在有的地方庫存積壓，而有的地方則產(chǎn)品脫銷。因而常常面臨著存貨在全國平衡的巨大壓力。一方面造成市場空白，讓競爭對手乘虛而人；另一方面，這種庫存的調(diào)整極大提高了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。據(jù)估計(jì)，長城公司每年在運(yùn)輸費(fèi)的浪費(fèi)就超過千萬元。如能有效地根據(jù)庫存和市場需求的實(shí)際情況來及時進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，勢必能大大地節(jié)省相關(guān)的成本。二、經(jīng)營管理費(fèi)用居高不下，資金結(jié)算周期長，回籠速度慢長城公司管理費(fèi)用居高不下的主要原因在于：庫存量過大，運(yùn)輸費(fèi)用偏高。過高的庫存量不僅占用了大量的流動資金、付出了高昂的管理費(fèi)用，而且影響了基建投資、增加了還貸壓力。原因：(1)缺乏行之有效的庫存控制策略，沒有明確的庫存控制責(zé)任分工及相應(yīng)的庫存衡量指標(biāo)；(2)采購周期過長，采購頻率過低，缺乏對于未來庫存的計(jì)劃性。另一方面，采購人員缺乏對于銷售的計(jì)劃性，從而也缺乏對于未來庫存的計(jì)劃性；(3)對全國的產(chǎn)品庫存記錄不能及時準(zhǔn)確地進(jìn)行更新；(4)產(chǎn)品更新快，需求量的波動性大。目前長城公司在全國設(shè)立了許多的分公司，它使得長城公司更加接近消費(fèi)者。但是卻加大了資金結(jié)算的時間周期，在途資金量大。由于結(jié)算周期長，資金回籠慢，長城公司有可能面對流動資金緊張、又不得不承受貸款和利息的雙重壓力，進(jìn)入惡性循環(huán)的怪圈。資金管理成為管理的重要課題之一。分析其結(jié)算周期長的原因，一方面是由于管理層次和管理流程的原因，另一方面則由于結(jié)算通常是異地進(jìn)行，而且雙方的銀行還往往不一致，無形中又延長了款在途中的時間。同時，各分公司以及總公司缺乏有效的信用控制手段，應(yīng)收賬款跟蹤，賬齡分析，現(xiàn)金流計(jì)劃等財(cái)務(wù)分析及跟蹤工具。三、產(chǎn)品壽命周期越來越短，個性化服務(wù)將成為發(fā)展方向長城公司所處的電腦業(yè)市場變化快，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，新的材料也層出不窮。它要求長城公司必須具備相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)能力以跟上本行業(yè)的步伐，同時企業(yè)也必須具備靈活的生產(chǎn)策略、及時反應(yīng)材料的采購能力、以及對生產(chǎn)計(jì)劃的控制能力，以使得生產(chǎn)部門能夠很好的管理產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換等等，從而降低產(chǎn)品制造費(fèi)用、同時保持領(lǐng)先的市場反映能力。在未來，以DELL公司為主導(dǎo)的個性化服務(wù)模式將成為主流，許多的電腦業(yè)界公司都為此而努力。一個完善的計(jì)劃管理策略、靈活的采購策略、靈活的企業(yè)級系統(tǒng)支持將是未來成敗的關(guān)鍵。四、粗放的成本合作方式由于長城公司沒有建立起一套集成化的管理系統(tǒng)，成本核算數(shù)據(jù)還處在一種粗放的核算中。其特點(diǎn)為：(1)成本數(shù)據(jù)來源于相關(guān)的報表和票據(jù)中。財(cái)務(wù)部需要重新整理和錄入所有數(shù)據(jù)；(2)成本數(shù)據(jù)不夠細(xì)節(jié)和深入，不足以得出準(zhǔn)確的物料產(chǎn)成品成本。(3)無法及時的知道各個產(chǎn)品的實(shí)際發(fā)生成本。長城公司管理層因此無法快速有效的了解企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。在接收訂單時，也因此缺乏成本的數(shù)據(jù)而只能依靠經(jīng)驗(yàn)來確定訂單價格。五、企業(yè)管理沒有標(biāo)準(zhǔn)化和流程化目前長城公司主要靠各級管理者進(jìn)行人本管理，缺乏企業(yè)級的集成化管理系統(tǒng)的配合，因而管理上較松散和隨意，企業(yè)沒有一整套的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。這種方式在上千人的企業(yè)管理過程中，容易造成混亂和有令難行。信息流通渠道也容易發(fā)生堵塞。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)往往要通過各級職能部門多層重復(fù)計(jì)算，環(huán)節(jié)復(fù)雜、效率低下，而且數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象時有發(fā)生。信息流通不暢，不僅導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的各部門不能及時了解和互通，相互之間發(fā)生脫節(jié)，影響效益創(chuàng)收；同時各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門無法隨時掌握全面準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如銷售量、庫存量、資金回籠情況等，亦難以制定出最具針對性的決策；而且還影響到與客戶及供應(yīng)商的橫向聯(lián)系和溝通。以上問題都是在流程重組(BPR)時，需要急需解決的問題。流程重組后，這樣便更好地將最優(yōu)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合到ERP中去，為實(shí)施ERP服務(wù)。為此，長城電腦的管理層和ERP咨詢顧問共同確定了三大實(shí)施階段，即業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案(E—business)應(yīng)用。7．3組建項(xiàng)目的人員及組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施啟動項(xiàng)目之前，為保證項(xiàng)目有效順利地進(jìn)行，經(jīng)過公司管理層與ERP顧問的協(xié)商討論，共同確立了以下的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的組織是按照通常的實(shí)施ERP項(xiàng)目和企業(yè)的具體要求來進(jìn)行組建的，規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)也是項(xiàng)目實(shí)施成功的有效保障。長城電腦的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如下：一、項(xiàng)目協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)小組’小組組長：盧明(長城電腦總經(jīng)理)小組成員：杜和平(副總經(jīng)理)，何喜珍(副總經(jīng)理)，是劍洪(電源事業(yè)部總經(jīng)理)，匡亞鑫(顯示器事業(yè)部總經(jīng)理)，馬犁(銷售部總經(jīng)理)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：(1)對項(xiàng)目實(shí)施的全過程提供有效的支持；(2)制定宏觀方針策略，指導(dǎo)各項(xiàng)目小組的工作；(3)審定項(xiàng)目總體及各階段目標(biāo)、范圍及評價考核標(biāo)準(zhǔn)；(4)批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程；(5)協(xié)助解決項(xiàng)目推進(jìn)小組不能解決的問題；(6)研究并審核企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組；(7)審批項(xiàng)目的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組采用例會制度，即每階段舉行一次例會，聽取各項(xiàng)目小組的工作匯報f項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時處理各種問題；領(lǐng)導(dǎo)小組還持續(xù)關(guān)注諸如人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊迫性、投入與效益的關(guān)系等重點(diǎn)問題。二、項(xiàng)目組織與推進(jìn)小組小組組長：李田(PC事業(yè)部經(jīng)理)，李斌(信息中心經(jīng)理)，陳躍華(顯示器事業(yè)部副總)，于吉永(電源事業(yè)部副總)，劉建(長城項(xiàng)目組顧問組長、項(xiàng)目總監(jiān))小組成員：各部門、各事業(yè)部部門經(jīng)理、副經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干等，并全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施工作。項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：(1)制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；(2)指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；(3)組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；(4)組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；(5)主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；(6)提交各階段的工作成果報告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報工作。項(xiàng)目推進(jìn)小組同樣采用例會制度，即每周一次例會，評審和控制當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展情況，并組織和計(jì)劃下一步的工作；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長與成員必須有組織、有計(jì)劃地按照項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行工作。項(xiàng)目的各項(xiàng)進(jìn)度和時間控制嚴(yán)格按照甘特圖的規(guī)劃，以保證項(xiàng)目的執(zhí)行時間和質(zhì)量。注：本人在此小組中負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，以及相關(guān)協(xié)調(diào)等工作。三、項(xiàng)目執(zhí)行職能小組財(cái)務(wù)組組長：黃濤(財(cái)務(wù)部)組員：若干銷售組組長：羅群(PC市場部)組員：若干生產(chǎn)組組長：劉小平(PC事業(yè)部)組員：若干物料組組長：郭斌(PC事業(yè)部)組員：若干成本組組長：謝啟廣(財(cái)務(wù)部)組員：若干業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：(1)研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟，(2)明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；(3)掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；(4)培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；(5)參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；(6)做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。項(xiàng)目職能小組全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體執(zhí)行和操作工作，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體實(shí)施工作以及實(shí)施ERP的軟硬件環(huán)境的建設(shè)等工作。職能小組成員同時也是長城電腦未來ERP管理業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的主要骨干力量或主要執(zhí)行者。四、項(xiàng)目咨詢顧問小組組長：劉建(項(xiàng)目總監(jiān)，高級顧問)，匡紅胤(項(xiàng)目經(jīng)理，高級顧問)FI顧問組：LiWeiming(高級顧問)，劉群(應(yīng)用顧問)，奚偉軍(應(yīng)用顧問)CO顧問組：HuBin(高級顧問)，袁金城(專家級顧問)MM顧問組：喻翊翔(應(yīng)用顧問)，沈玉珍PP顧問組：匡紅胤(高級顧問)，孫和平(應(yīng)用顧問)SD顧問組：WanHuaming(高級顧問)，可文正(高級顧問)、，鄭焱(應(yīng)用顧問)技術(shù)顧問組：潘小剛(高級技術(shù)顧問)，吳海濤(技術(shù)顧問)項(xiàng)目檢查組：印義吳(高級顧問)，LiWeiming(高級顧問)，HuBin(高級顧問)，WanHuaming(高級顧問)咨詢顧問小組的主要工作有：(1)主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作；(2)負(fù)責(zé)和協(xié)助業(yè)務(wù)流程的調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作；(3)負(fù)責(zé)和協(xié)助ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作；。．’(4)對推進(jìn)組、職能組與IT職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見，并協(xié)助把握項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)度和質(zhì)量?！绊?xiàng)目的咨詢顧問來自IBM(中國)公司的SAP系統(tǒng)顧問，大多都具有多年的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。咨詢顧問組在整個項(xiàng)目執(zhí)行過程中起著非常重要的作用，為項(xiàng)目實(shí)施提供有益的幫助和指導(dǎo)。五、IT技術(shù)支持小組組長：李斌(信息中心經(jīng)理)成員：信息中心業(yè)務(wù)骨干IT技術(shù)小組的主要工作有：(1)配合業(yè)務(wù)流程的調(diào)查分析、優(yōu)化重組及ERP分步實(shí)施等工作}(2)參與系統(tǒng)操作培訓(xùn)及軟硬件系統(tǒng)的建設(shè)工作，(3)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)人數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完整；：’(4)學(xué)習(xí)和掌握軟硬件系統(tǒng)的安裝調(diào)試，為將來的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，各個項(xiàng)目職能小組均采用例會制度，隨時分析和研究當(dāng)前的工作，對項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報工作。項(xiàng)目職能小組的建立以及小組之間的有效配合是保障BPR、ERP能否順利實(shí)施的重要前提。另外，為保障參與項(xiàng)目實(shí)施的人員能夠更好地領(lǐng)悟和理解業(yè)務(wù)流程重組(BPR)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)以及電子商務(wù)(E-business)的思想理論并用于具體的實(shí)踐，來自全球最大的ERP軟件SAP的實(shí)施顧問對公司管理層的各負(fù)責(zé)人以及各項(xiàng)日小組人員進(jìn)行了為期兩周的系統(tǒng)培訓(xùn)。7．4業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研描述和劃分重組范圍業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)的一場新的管理革命，但是具體實(shí)施時一定要按照流程重組的核心思想、實(shí)施方法和實(shí)施原則來進(jìn)行。項(xiàng)目實(shí)施小組為了保證“改善”，而不是“改亂”，甚至“改死”，因此，首先要從理解、理順現(xiàn)有的組織及流程人手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有的組織及流程、全新設(shè)計(jì)新的組織及流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制。為此項(xiàng)目小組首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)的現(xiàn)狀及未來需求調(diào)研，并進(jìn)行初步描述和設(shè)計(jì)整理。這也正是實(shí)施ERP前，首先要做好的關(guān)鍵性基礎(chǔ)工作，并直接關(guān)系到實(shí)施ERP的成敗或是否有效。一、分析描述現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施流程重組時，項(xiàng)目小組首先進(jìn)行分析和描述現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程工作，然后對現(xiàn)有的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析整理，以便發(fā)現(xiàn)問題并對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新更改或重新設(shè)計(jì)，達(dá)到重組優(yōu)化的效果。(1)長城電腦整體業(yè)務(wù)架構(gòu)。長城電腦整體業(yè)務(wù)架構(gòu)：生產(chǎn)主體部門是由電腦事業(yè)部、顯示器事業(yè)器、電源事業(yè)部、打印機(jī)事業(yè)部組成(每一事業(yè)部又根據(jù)業(yè)務(wù)職能分成若干部門如計(jì)劃、采購、品管、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等，詳略)；管理職能部門是由人事部、計(jì)劃發(fā)展部、科發(fā)中心、信息中心、財(cái)務(wù)部、銷售本部、質(zhì)量部、進(jìn)出口部、客戶服務(wù)部、后勤部等組成(2)長城電腦的基本業(yè)務(wù)流程。我們把長城電腦的現(xiàn)狀流程分為PP(生產(chǎn)計(jì)劃)，MM(物料管理)，F(xiàn)I(財(cái)務(wù)管理)，CO(成本控制)，SD(銷售分銷)五大主業(yè)務(wù)流程。每大類采取自上向下逐層分解的方法，“總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“子流程”和不可繼續(xù)分解的“子活動”組成，其中“子流程”又可以繼續(xù)分解多個下一級“子業(yè)務(wù)流程”。流程劃分基本含蓋了計(jì)劃、銷售、莊產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理等企業(yè)日常經(jīng)營活動業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)流程的劃分和描述，既明確了長城電腦的整體業(yè)務(wù)流程的處理過程，又為下一步流程重組打下了良好的基礎(chǔ)。在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述過程中，項(xiàng)目小組明晰企業(yè)運(yùn)營的三大流程即戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。在長城電腦，戰(zhàn)略流程需包括計(jì)劃發(fā)展部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程，使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不懈?？蛻袅鞒讨饕歉鳡I銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、各研發(fā)事業(yè)部主導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、各銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，以及對市場需求的準(zhǔn)確把握、對顧客的反應(yīng)速度、對顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫存、采購流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。從對現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題，找到需改進(jìn)或需再設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程，然后根據(jù)目標(biāo)流程要求對現(xiàn)有的流程進(jìn)行改進(jìn)和再設(shè)計(jì)，最終達(dá)到流程重組的目的。BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它也同時關(guān)注如何通過組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置，崗位職責(zé)的清晰界定、績效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用及管理制度的不斷創(chuàng)新和規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。二、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的實(shí)施范圍劃分流程重組在不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式和范圍也不可能完全相同。項(xiàng)目小組根據(jù)長城電腦所在的行業(yè)產(chǎn)品的競爭策略、業(yè)務(wù)處理的行業(yè)基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來有選擇、有范圍地進(jìn)行實(shí)施不同類型的BPR。主要的歸納概括為：(1)組織的功能內(nèi)BPR。通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。長城在原有的管理體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物料和成品管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。實(shí)行縱向結(jié)構(gòu)集中管理，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。(2)組織的功能間BPR。是指在長城范圍內(nèi)，跨越多個組織職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管；在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。(3)各組織間的BPR。這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如長城電腦與配件供應(yīng)商、銷售代理之間的購銷協(xié)作關(guān)系(B2B)的企業(yè)間BPR。長城電腦采購和銷售采用共享數(shù)據(jù)庫的ERP，并通過電子商務(wù)平臺，將公司的經(jīng)營活動與供應(yīng)商、銷售代理商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過網(wǎng)上采購訂單擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時通過電子商務(wù)平臺將發(fā)貨信息傳給長城電腦公司。而長城電腦自身根據(jù)網(wǎng)上銷售訂單來制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃。這樣就實(shí)現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈和銷售鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是長城電腦業(yè)務(wù)流程重組及ERP實(shí)施項(xiàng)目的最終目標(biāo)。長城電腦的業(yè)務(wù)流程重組涵蓋了以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組方式，但是可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和電子商務(wù)廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。7．5核心業(yè)務(wù)流程的分析與重設(shè)計(jì)BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除(Eliminate)、簡化(Sire—plify)、整合(Integrate)、自動化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作∞。BPR的提出者，哈默教授曾這樣講過：“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”④。這句話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。但BPR的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)踐。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的問題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程及流程目標(biāo)、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績效考核指標(biāo)、管理制度等多個方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。一、分析總結(jié)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程存在的問題在業(yè)務(wù)流程描述分析階段，項(xiàng)目小組充分考慮長城電腦公司整體存在的問題(見原因部分)，再把問題歸結(jié)到現(xiàn)存的流程上，從而面向流程對問題進(jìn)行了分析。經(jīng)過反復(fù)多次的調(diào)查、討論、分析及審核，對流程總結(jié)出了幾方面急需改進(jìn)的問題：(1)業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對例外事項(xiàng)處理能力較弱。長城電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，顯示器事業(yè)部的物料采購部門，由于市場的波動，計(jì)劃部門要經(jīng)常對計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格、種類及數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，而物控和采購卻不能很好地協(xié)調(diào)或控制，至使銷售、生產(chǎn)和采購經(jīng)常銜接不上。特別是，對于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品或某一產(chǎn)品的突發(fā)性訂單，銷售訂單經(jīng)過銷售部門傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門，計(jì)劃部門再傳遞到物料采購部門，采購部門還得傳遞到財(cái)務(wù)部門，這樣那一部門出現(xiàn)問題而耽擱就影響了交貨的時間和效率?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程對控制點(diǎn)還不明確，還不能對例外事項(xiàng)進(jìn)行有效及時地處理。(2)管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制。目前長城電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部門下達(dá)采購需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進(jìn)行詢問，而采購員又得向物控員詢問到貨及庫存的情況。有些情況下，由于沒有共享的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，計(jì)劃部門看到仍未到貨，會再次下達(dá)一次采購要求。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發(fā)重復(fù)請購和重復(fù)執(zhí)行的問題。而采購人員又不能準(zhǔn)確及時地掌握需采購的物料是否有庫存，有多少庫存，這樣還得去一一地按產(chǎn)品名稱、型號、規(guī)格等去查產(chǎn)品庫存，不僅不能準(zhǔn)確把握，而且浪費(fèi)了大量的時間，影響了工作效率。(3)缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng)。由于缺少有效而準(zhǔn)確及時的數(shù)據(jù)來源，各部門領(lǐng)導(dǎo)在決策時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷。這樣就使決策缺乏依據(jù)和科學(xué)性，時間一長就會使經(jīng)營決策出現(xiàn)重大偏差和失誤。在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營決策失誤是不允許的。(4)組織結(jié)構(gòu)不合理，業(yè)務(wù)處理?xiàng)l塊分割。由于各事業(yè)部的采購和銷售業(yè)務(wù)獨(dú)立執(zhí)行，由于各事業(yè)部的原材料及庫存不能相互共享而導(dǎo)致庫存及資金的大量浪費(fèi)，同樣不能共享銷售渠道和目標(biāo)客戶而導(dǎo)致銷售費(fèi)用增加和市場占有率減少。二、流程重組所遵循的指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義。要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度。先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方。由于在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，盡量把相關(guān)的決策信息和數(shù)據(jù)應(yīng)用到ERP系統(tǒng)中，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾?；谝陨戏椒ê驮瓌t，長城電腦BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，從面向“流程’’管理出發(fā)相應(yīng)地調(diào)整部門組織結(jié)構(gòu)、工作崗位職責(zé)、部門職責(zé)’分工及相關(guān)的績效考核指標(biāo)等，盡而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)核心的流程重組。目標(biāo)流程優(yōu)化重二、組織結(jié)構(gòu)及其核心業(yè)務(wù)流程的重組和再設(shè)計(jì)根據(jù)流程重組的指導(dǎo)思想和原則，并針對解決流程分析中所存在的問題而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和再設(shè)計(jì)。項(xiàng)目小組在各大類流程的優(yōu)化重組過程中都分別根據(jù)不同的流程功能和目標(biāo)采取了不同的改進(jìn)和再設(shè)計(jì)策略，因?yàn)楦鞔箢惖哪繕?biāo)流程不同，則標(biāo)準(zhǔn)也不同。但有一個目標(biāo)是相同的，那就是實(shí)現(xiàn)從面向“職能”的管理到面向“流程”的管理轉(zhuǎn)變。(1)在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)了以下幾點(diǎn)：①正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程’’為“簡化”流程。②例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。③在流程執(zhí)行方面，變“模糊”流程為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。④引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。(2)在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：①計(jì)劃類流程：對產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來源責(zé)任；②采購類流程：實(shí)現(xiàn)對采購訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤；⑧生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；④銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；⑤財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。同時，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過上下級彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。所有這些流程重組工作同時也盡可能地量化到ERP中，通過BPR為ERP提供基礎(chǔ)，反過來ERP更好地實(shí)現(xiàn)BPR所期望的目標(biāo)。四、長城電腦在組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組(舉例)(1)采購業(yè)務(wù)的組織重組。由于長城電腦的各個事業(yè)部采購業(yè)務(wù)條塊分割，各自獨(dú)立，而相同原材料經(jīng)常不能共享，導(dǎo)致庫存占有資金的浪費(fèi)。為此項(xiàng)目小組在公司決策層的同意下，取消了各事業(yè)部的各自的采購職能，并同時成立了公司采購中心。采購中心全權(quán)負(fù)責(zé)公司各事業(yè)部的原材料采購業(yè)務(wù)，這樣就能很好地使采購業(yè)務(wù)面向“流程”來進(jìn)行管理。如下7—4所示：(2)銷售業(yè)務(wù)的組織重組。同樣長城電腦的各個事業(yè)部的產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)也各自獨(dú)立，獨(dú)立的后果是不能共享客戶和銷售渠道，而導(dǎo)致銷售資源及市場的浪費(fèi)。項(xiàng)目小組提出對銷售的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，但是公司決策層經(jīng)慎重考慮，認(rèn)為對銷售業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)大規(guī)模重組會存在不可預(yù)料的風(fēng)險，所以決定暫時放棄該組織重組計(jì)劃，在以后的經(jīng)營過程中逐漸整合。(3)業(yè)務(wù)流程重組中顯示器事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理流程重組(舉例)。長城電腦顯示器事業(yè)部財(cái)務(wù)部應(yīng)付賬款的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的12項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在查驗(yàn)這12項(xiàng)數(shù)據(jù)上。原有的業(yè)務(wù)處理流程如圖7—5所示：如上圖所示，第一，采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門；第二，供貨商發(fā)貨，顯示器的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門；第三，供貨商同時將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。業(yè)務(wù)重設(shè)計(jì)后，應(yīng)付賬款部門不再需要按發(fā)票審核數(shù)據(jù)，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。螢組后的公司業(yè)務(wù)流程如圖7—6所示：新的流程中包含兩個工作步驟：第一，采購部門發(fā)出定單，同時將定單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；第二，供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中內(nèi)容相吻合，如吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。從業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。五、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)文本形成(1)“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔是藍(lán)圖文件。藍(lán)圖文件是實(shí)施ERP過程中重要的參考資料和實(shí)施依據(jù)，所以它在整個項(xiàng)目過程中起到“承上啟下”的重要作用，內(nèi)容主要包括七個部分，分別是：·綜述。組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單?！て髽I(yè)理念與定位。企業(yè)核心理念與發(fā)展定位?！す芾砟Ｊ?。明確管理架構(gòu)與建設(shè)方向?！I(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、各業(yè)務(wù)流程的描述(含必要的文字描述)。其中業(yè)務(wù)藍(lán)圖包括如下：①現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有流程；②現(xiàn)有系統(tǒng)的不足；⑧用戶的期望；④主要變化；⑤未來業(yè)務(wù)流程(具體流程說明)；⑥與其他模塊接口；⑦報表和單據(jù)需求；⑧業(yè)務(wù)流程圖?！徫宦氊?zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績效考核指標(biāo)?！げ块T職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績效考核指標(biāo)?！す芾碇贫?。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營有章可循。(2)藍(lán)圖設(shè)計(jì)文檔見附錄1(僅列舉生產(chǎn)計(jì)劃PP模塊的“需求管理流程”和“MRP及主生產(chǎn)計(jì)劃流程”的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)文檔)7．6實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃ERP長城電腦公司管理層在綜合考慮ERP項(xiàng)目目標(biāo)和需求，并綜合考慮ERP應(yīng)用軟件的功能范圍，決定采用SAPR／3(簡稱SAP或R／3系統(tǒng))作為ERP實(shí)施軟件包，希望通過ERP／SAP的實(shí)施帶動管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化、工作流程的系統(tǒng)化和自動化。SAPR／3是目前業(yè)界應(yīng)用最廣泛的ERP系統(tǒng)，SAPR／3以其綜合業(yè)務(wù)功能，高度集成，模塊結(jié)構(gòu)和適用于不同行業(yè)而著稱于世。它以先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)管理思想(MRPII的擴(kuò)展管理模式)為基礎(chǔ)，并參考了現(xiàn)被許多組織采用的“最佳業(yè)務(wù)運(yùn)營”模式設(shè)計(jì)而成。它為各種類型的企業(yè)：從典型的制造加工性企業(yè)到流程性生產(chǎn)企業(yè)，從位列500強(qiáng)的超大型企業(yè)到中小型企業(yè)的管理改進(jìn)和流程再造提供了管理流程和集成化系統(tǒng)基礎(chǔ)。SAP／ERP的典型應(yīng)用包括銷售和分銷(SD)，物料管理(MM)，生產(chǎn)計(jì)劃管理(PP)，財(cái)務(wù)管理(FI)，成本控制(CO)，人力資源管理(HR)，項(xiàng)目管理(PS)，工廠維護(hù)管理(PM)，資產(chǎn)管理(AM)，資金管理(TR)，質(zhì)量管理(QM)等功能。它們彼此數(shù)據(jù)高度共享，功能緊密集成，互相配合構(gòu)成整個企業(yè)的管理流程。各模塊間同時也存在一定的獨(dú)立性，因此也可以在一定的條件下獨(dú)立實(shí)施。SAP／ERP具有以F顯著特點(diǎn)：、靈活性，SAP公司的R／3系統(tǒng)既適用于各個行業(yè)。為他們提供了一個運(yùn)用前瞻性信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程。模塊化結(jié)構(gòu)易擴(kuò)展且操作方便。開放性，可分模塊應(yīng)用，分階段擴(kuò)展實(shí)施，從而適用于各種業(yè)務(wù)的特定需求。開放性接口也可與用戶的其他第三方解決方案實(shí)現(xiàn)集成。集成性，R／3系統(tǒng)克服了傳統(tǒng)的多層次和面向功能的結(jié)構(gòu)。銷售和物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存管理、財(cái)務(wù)會計(jì)和人事管理等都結(jié)合到一個跨部門、跨功能范圍的集成化工作流程之中。集成化工作流程技術(shù)把企業(yè)的具體業(yè)務(wù)步驟和R／3系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理相聯(lián)系。在這個過程中，R／3既不受組織機(jī)構(gòu)的限制，也不受地理位置的限制。公司總部、制造工廠、銷售代表處和子公司都包括在一個綜合的業(yè)務(wù)處理網(wǎng)絡(luò)之中。廣泛性，R／3系統(tǒng)的應(yīng)用也把有關(guān)客戶和供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理連接起來，形成一個從采購到銷售互相重疊的供應(yīng)鏈。R／3也對internet應(yīng)用提供支持，包括B2B，B2C等電子商務(wù)交易。例如：通過互聯(lián)網(wǎng)查詢訂單，訂貨、訂單輸入及處理客戶意見等。最佳業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，SAPR／3系統(tǒng)被眾多行業(yè)中一流的公司所采用，系統(tǒng)設(shè)計(jì)中反映了它們的經(jīng)驗(yàn)、建議和需求。其系統(tǒng)流程集中地提供各行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐和組織技能，從而發(fā)展為最佳的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式。由此可見，SAPR／3系統(tǒng)能夠滿足長城電腦公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求以及提供了適應(yīng)長城電腦未來飛速發(fā)展的系統(tǒng)擴(kuò)展靈活性。而且系統(tǒng)所提供的“最佳業(yè)務(wù)運(yùn)營模式”將為長城公司提供管理流程規(guī)范化和條理化的藍(lán)本，并為未來ERP管理模式提供系統(tǒng)支持。更重要的是其為長城公司有效實(shí)現(xiàn)BPR，提供了系統(tǒng)的工具和手段支持。一、實(shí)施ERP理論與實(shí)踐培訓(xùn)(1)ERP理念培訓(xùn)。在項(xiàng)目實(shí)施前，首先對長城的中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、各項(xiàng)目小組成員進(jìn)行系統(tǒng)的ERP理論與知識培訓(xùn)。培訓(xùn)主要為就四個思想與認(rèn)識的問題達(dá)成共識，即“為什么企業(yè)要實(shí)施ERP”、“實(shí)施ERP有哪些主要工作要開展”、“ERP實(shí)施中各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系和相互影響如何”、“ERP與BPR的關(guān)系”等。通過培訓(xùn)使項(xiàng)目的參與者能夠深刻地理解ERP的理念和體系結(jié)構(gòu)，為下一步實(shí)施工作打下良好的基礎(chǔ)。(2)ERP模塊培訓(xùn)。模塊培訓(xùn)主要是使學(xué)員進(jìn)一步系統(tǒng)地掌握ERP的模塊化體系結(jié)構(gòu)。主要包括模塊的組成及功能；ERP思想在各個模塊中的實(shí)現(xiàn)思路；ERP軟件的特點(diǎn)、功能及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)流程等。主要介紹了以下模塊：①銷售和分銷管理(Sales&Distribution-SD)。長城電腦的所有生產(chǎn)都基于客戶的銷售需求，故對銷售訂單的確認(rèn)、生成、修改及監(jiān)控其后繼完成情況的跟蹤將非常重要。一般而言，長城的銷售流程主要包括客戶詢價、長城公司報價、銷售合同或銷售訂單的簽訂、基于客戶需求和產(chǎn)品庫存情況安排裝運(yùn)和運(yùn)輸、檢配并包裝、發(fā)貨過賬、開具發(fā)票及對應(yīng)收賬款進(jìn)行跟蹤，包括賬齡分析等(詳略)。如銷售業(yè)務(wù)流程圖如圖7．7所示：②物料管理(MaterialManagement—MM)。物料管理模塊包括：采購管理、庫存管理、發(fā)票校驗(yàn)和物料管理信息支持系統(tǒng)等。其中采購模塊支持企業(yè)分散采購和集中采購模式。利用SAP的信息集成特點(diǎn)以及采購模塊中豐富的功能，系統(tǒng)能為企業(yè)優(yōu)化從采購申請到打印出采購訂單直至長期的采購協(xié)議的整個流程。同時由于系統(tǒng)的采購管理模塊、庫房管理模塊和財(cái)務(wù)模塊的信息是集成一體的，采購員可以方便地對整個采購作業(yè)(其范圍除對采購訂單作業(yè)管理之外，還包括對采購的數(shù)量差，時間差，發(fā)票金額以及最終付款的管理)進(jìn)行跟蹤管理，從而最大程度地加強(qiáng)管理和降低采購成本。SAP良好的庫存管理，能實(shí)時正確地反映公司當(dāng)前的庫存資產(chǎn)，有效控制公司庫存避免非法流失，及時歸集相關(guān)費(fèi)用，合理控制庫存。發(fā)票校驗(yàn)是采購管理、庫存管理與財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款管理的集成點(diǎn)。通過發(fā)票校驗(yàn)功能，系統(tǒng)會以采購訂單和收貨記錄為依據(jù)，判斷三方的文檔是否一致，從而有效控制財(cái)務(wù)的付款準(zhǔn)確性，并且使采購中發(fā)生的不同類型的費(fèi)用登記到相應(yīng)的總賬科目·⑧生產(chǎn)計(jì)劃管理(ProductionPlanning-PP)。生產(chǎn)計(jì)劃模塊將為長城公司提供從物料采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤和執(zhí)行以及生產(chǎn)能力平衡的管理流程。根據(jù)長城公司按訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)，長城公司可以采用SAP中的“面向訂單”的計(jì)劃策略。主數(shù)據(jù)是PP模塊所需的基本控制參數(shù)。長城公司可以利用它靈活的設(shè)置自己的計(jì)劃策略、生產(chǎn)現(xiàn)狀、工藝參數(shù)等等，從而使得SAP的自動計(jì)劃功能能夠基于長城公司的實(shí)際情況。④財(cái)務(wù)管~(Finance—FI)。財(cái)務(wù)管理模塊提供了完整的科目表，也可以企業(yè)自己制定和維護(hù)。自動從付賬款、收賬款、采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)等應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生所需的過賬分錄，也可人工輸入或進(jìn)行分錄調(diào)整。財(cái)務(wù)管理的各種相關(guān)報表以及會計(jì)期末結(jié)算，過賬，與調(diào)整作業(yè)。付款作業(yè)、應(yīng)付，預(yù)付賬處理、收款作業(yè)等等。⑤成本控制(CostControl-CO)。SAP中的管理會計(jì)模塊(CO)數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)會計(jì)模塊(F1)，生產(chǎn)計(jì)劃模塊(PP)，物料管理模塊(MM)。它將利用SAP中的生產(chǎn)訂單自動歸結(jié)產(chǎn)品成本。它是一個實(shí)時的成本監(jiān)控系統(tǒng)。-(3)ERP操作培訓(xùn)。由于ERP的操作涉及方方面面，所以各部門、分崗位地進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。培訓(xùn)的對象是面向企業(yè)各個節(jié)點(diǎn)的操作人員，結(jié)合上機(jī)操作，詳細(xì)介紹相關(guān)窗口、功能按扭、字段定義、報表內(nèi)容等等。通過操作培訓(xùn)，使學(xué)員能夠掌握和了解ERP系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)踐技能，由理性認(rèn)識向感性認(rèn)識升華。因此，此過程也是ERP實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)。。=、實(shí)施ERP解決方案’(1)ERP解決方案設(shè)計(jì)。根據(jù)長城電腦的實(shí)際情況jERP的實(shí)施范圍包括長城電腦公司總部、顯示器事業(yè)部、PC事業(yè)部、及電源事業(yè)部。系統(tǒng)采用SAPR／3系統(tǒng)軟件，并首先實(shí)施銷售和分銷(sD)、物料管理(MM’)、生產(chǎn)計(jì)劃管理(PP)、財(cái)務(wù)管理(FI)、成本控制(CO)。就業(yè)務(wù)范圍而言，項(xiàng)目實(shí)施不僅包括國內(nèi)生產(chǎn)與銷售，而且要包括長城所有的出口業(yè)務(wù)控制。系統(tǒng)實(shí)施必須考慮特殊流程處理：工廠之間的供需處理jOEM、外包業(yè)務(wù)、混合生產(chǎn)計(jì)劃模式。根據(jù)目前長城電腦的業(yè)務(wù)和需求狀況，項(xiàng)目系統(tǒng)首先設(shè)計(jì)五大應(yīng)用模塊：①銷售和分銷管理(Sales＆distribution-SD)；②物料管理(Materialmanagement—MM)；③生產(chǎn)計(jì)劃管理(Productionplanning)；④財(cái)務(wù)會計(jì)(Finance-FI)；⑤成本控制(CostControl-CO)。(2)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方法?？紤]到長城電腦的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，環(huán)境的復(fù)雜性和對高效率的要求，在執(zhí)行項(xiàng)目中采用經(jīng)證實(shí)的IBM項(xiàng)目實(shí)施方法MethodBlue。MethodBlue，是IBM多年來實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶。它同時又是多種ERP實(shí)施方法的總結(jié)，它介紹了一種將IBM業(yè)務(wù)管理咨詢服務(wù)和ERP實(shí)施相結(jié)合的新方法。MethodBlue由兩維結(jié)構(gòu)組成。實(shí)施前的任務(wù)主要是保持長城電腦項(xiàng)目組，包括業(yè)務(wù)部門和IT部門的緊密聯(lián)系，以更好理解長城電腦項(xiàng)目在業(yè)務(wù)改革及IT建設(shè)方面的實(shí)施目標(biāo)。①業(yè)務(wù)部分的目的是處理業(yè)務(wù)問題，根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要選擇軟件包，為未來業(yè)務(wù)的發(fā)展設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，也就是流程重組(BPR)。②應(yīng)用部分的目的是設(shè)計(jì)，配置以及將定義好的業(yè)務(wù)需求與軟件包解決方案相集成。③I／T架構(gòu)部分的目的是評估長城目前的I／T架構(gòu)，進(jìn)行差距分析、流程、所需人員和實(shí)施計(jì)劃。(3)項(xiàng)目實(shí)施方案?；陧?xiàng)目實(shí)施方法及目前對長城的了解，長城的ERP項(xiàng)目實(shí)施將分四大階段進(jìn)行。第一階段為用戶需求分析階段或項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，第二階段為系統(tǒng)分析階段，第三階段為系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，第四階段為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段。圖7—9為項(xiàng)目實(shí)施階段圖：①第一階段：為用戶需求分析階段或項(xiàng)目準(zhǔn)備階段。用戶需求分析將完成長城公司詳細(xì)項(xiàng)目需求界定，包括功能范圍、組織架構(gòu)、I／T結(jié)構(gòu)分析、信息需求等，并將需求分析結(jié)果與SAP系統(tǒng)功能相對應(yīng)。其中需求分析的結(jié)果包括：·長城公司現(xiàn)有的工作流程及組織架構(gòu)描述；·項(xiàng)目實(shí)施詳細(xì)范圍(包括各自公司、功能模塊、工作流程、信息需求、報表格式、用戶職責(zé)分工及初步權(quán)限范圍等)；·ERP實(shí)施所需硬軟件環(huán)境設(shè)置(包括硬件平臺、軟件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等)；·系統(tǒng)功能差異分析；·ERP項(xiàng)目實(shí)施方案及計(jì)劃等(注：此過程大部分已在流程重組(BPR)階段完成)。②第二階段為系統(tǒng)分析階段。這一階段是根據(jù)BPR階段提供的對未來業(yè)務(wù)更詳細(xì)的設(shè)計(jì)和分析，通過強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程重組，然后將這些業(yè)務(wù)流程和SAP系統(tǒng)具體的流程聯(lián)系起來。還將完成更詳細(xì)的各部門的功能和業(yè)務(wù)需求，項(xiàng)目組中關(guān)鍵用戶的專精培訓(xùn)，并產(chǎn)生SAPR／3系統(tǒng)中最符合于長城公司業(yè)務(wù)需要的文檔。這一階段最關(guān)鍵的標(biāo)志是為長城公司未來業(yè)務(wù)流程做系統(tǒng)配置和原型設(shè)計(jì)。其中系統(tǒng)分析的結(jié)果：’·業(yè)務(wù)流程文檔；·原型設(shè)計(jì)報告；·基本配置的SAP系統(tǒng)；·詳細(xì)的設(shè)計(jì)范圍(注：此階段部分已在BPR階段完成)。③第三階段為系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段。這一階段，將根據(jù)前一階段的業(yè)務(wù)需求和設(shè)計(jì)以及特殊業(yè)務(wù)需求進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。另外，在此階段將細(xì)化系統(tǒng)配置，設(shè)計(jì)用戶測試詳細(xì)計(jì)劃，及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換詳細(xì)計(jì)劃。系統(tǒng)分析交付的結(jié)果：·用戶培訓(xùn)計(jì)劃；·系統(tǒng)日常維護(hù)計(jì)劃；·系統(tǒng)原型設(shè)計(jì)；·系統(tǒng)測試計(jì)劃。④第四階段為系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段。這一階段包括最終用戶培訓(xùn)材料、最終用戶培訓(xùn)、用戶測試、長城公司系統(tǒng)上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)質(zhì)量認(rèn)證和系統(tǒng)切換等。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)交付的結(jié)果：·項(xiàng)目實(shí)施審查結(jié)果；·SAP運(yùn)行系統(tǒng)；·測試統(tǒng)計(jì)報告；·培訓(xùn)材料及用戶手冊。⑤第五階段為系統(tǒng)評估及修正。這一階段主要是系統(tǒng)上線后，進(jìn)行試運(yùn)行二個月，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程等。其交付的結(jié)果：·系統(tǒng)試運(yùn)行報告；·數(shù)據(jù)修改要求報告；·已經(jīng)修正的數(shù)據(jù)記錄等。三、長城ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)計(jì)劃(PP)的實(shí)施概述生產(chǎn)計(jì)劃和控制部分由生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)控制兩大部分組成。包括PP組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃策略與生產(chǎn)方式的確定、生產(chǎn)計(jì)劃和控制總流程、主數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)控制幾部分內(nèi)容。(1)PP組織結(jié)構(gòu)。說明：工廠：生產(chǎn)物料或產(chǎn)品以及提供服務(wù)的地點(diǎn)。在長城現(xiàn)階段的項(xiàng)目范圍，和PP模塊生產(chǎn)計(jì)劃與控制相關(guān)的有---+IF。代碼1101、1102。MRP控制者：生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)者，如生產(chǎn)管理員。生產(chǎn)調(diào)度員：生產(chǎn)控制人員。(2)計(jì)劃策略與生產(chǎn)方式的確定。①計(jì)劃策略的確定：ERPR／3的計(jì)劃策略分為面向庫存和面向訂單兩大類：·面向庫存的計(jì)劃策略的特點(diǎn)是：預(yù)測市場需求多少，就生產(chǎn)多少，用庫存產(chǎn)成品的數(shù)量來滿足客戶訂單的需求，生產(chǎn)成本結(jié)算到產(chǎn)成品?！っ嫦蛴唵蔚挠?jì)劃策略的特點(diǎn)是：按銷售訂單數(shù)量準(zhǔn)備材料和生產(chǎn)，準(zhǔn)備周期長的材料和部件可以按預(yù)測先生產(chǎn)或采購，生產(chǎn)成本結(jié)算到銷售訂單。根據(jù)長城現(xiàn)有計(jì)劃方式和財(cái)務(wù)部門的需求，選用面向庫存的計(jì)劃策略。②生產(chǎn)方式的確定。ERPR／3提供的生產(chǎn)方式有兩種：離散制造、重復(fù)制造的生產(chǎn)方式?！るx散制造的特點(diǎn)是：生產(chǎn)按批進(jìn)行，生產(chǎn)的產(chǎn)品更換比較頻繁，生產(chǎn)工序可以頻繁更改，生產(chǎn)結(jié)算根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行?！ぶ貜?fù)制造的特點(diǎn)是：生產(chǎn)按時間段進(jìn)行，生產(chǎn)的產(chǎn)品更換不頻繁，生產(chǎn)工序穩(wěn)定，生產(chǎn)結(jié)算按期問進(jìn)行。根據(jù)長城現(xiàn)有的生產(chǎn)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)部門的需求，選用離散制造的生產(chǎn)方式(即使用生產(chǎn)訂單來控制生產(chǎn))。(3)生產(chǎn)計(jì)劃和控制總流程圖(4)主數(shù)據(jù)說明。主數(shù)據(jù)是信息存放的數(shù)據(jù)文件，保存在數(shù)據(jù)庫中，在各模塊中共享。PP主數(shù)據(jù)包含物料主數(shù)據(jù)、物料清單、工作中心、工藝路線四種。①物料主數(shù)據(jù)·生產(chǎn)性物料包括成品、半成品、原材料、包裝材料等類型，生產(chǎn)性物料主數(shù)據(jù)包含了公司生產(chǎn)、采購、倉儲、銷售等關(guān)于該物料的全部信息?！の锪现鲾?shù)據(jù)是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制等的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。②物料清單(BOM)·BOM是組成一個產(chǎn)品的部件完整的、正式的結(jié)構(gòu)化清單；BOM確定了物料之間的需求關(guān)系，在計(jì)算物料需求和計(jì)算成本時使用?！と缦聢D是一個多層的BOM，其中有標(biāo)識“*”的適用于自制主板，對于外購主板，BOM沒有第4、5層。③工作中心·在工廠中執(zhí)行工序或作業(yè)的地點(diǎn)稱為工作中心。工作中心用于執(zhí)行產(chǎn)品的工序，提供該工序所必備的生產(chǎn)資源／工具，是成本中心的收集依據(jù)之一?！すぷ髦行母鶕?jù)生產(chǎn)線、工序和成本中心創(chuàng)建：’④工藝路線·工藝路線即工藝流程文件，是描述生產(chǎn)某個產(chǎn)品(半成品)需要經(jīng)過的工序和這些工序之間順序的文件?！すに嚶肪€中工序定額數(shù)據(jù)供安排生產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)算成本用?！?5)生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)。①生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的產(chǎn)生。由于CGC生產(chǎn)計(jì)劃的確定主要是根據(jù)銷售部門的銷售計(jì)劃由PMC根據(jù)生產(chǎn)能力和庫存及采購現(xiàn)狀確定的。因此SOP計(jì)劃在R／3中只能用來分析粗能力是否滿足SOP計(jì)劃，計(jì)劃獨(dú)立需求采用由PMC手工錄入R／3的辦法來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)手工錄入的計(jì)劃獨(dú)立需求進(jìn)行PP模塊的后續(xù)工作。②生產(chǎn)計(jì)劃在系統(tǒng)中的表現(xiàn)。為了便于和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)控制，當(dāng)月和下兩月計(jì)劃以日計(jì)劃的形式表現(xiàn)，當(dāng)月的計(jì)劃是實(shí)行計(jì)劃，下兩月的日計(jì)劃是參考計(jì)劃。(6)生產(chǎn)控制④生產(chǎn)訂單生成·PMC將要生產(chǎn)的計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)訂單?！τ谡麢C(jī)更改配置、整機(jī)拆散等類型的生產(chǎn)訂單，由PMC根據(jù)相關(guān)信息對生產(chǎn)訂單中的BOM、工藝路線等等信息進(jìn)行手工更改，生成相應(yīng)的生產(chǎn)訂單。②生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)訂單生成領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料。R／3在生產(chǎn)訂單生成的同時生成缺料單。．③生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)訂單的實(shí)際完成情況對生產(chǎn)訂單進(jìn)行確認(rèn)和收貨。(7)PP模塊業(yè)務(wù)藍(lán)圖文檔清單(見．表7一])序號文檔編號文檔名稱1BP-PP-OV-001生產(chǎn)計(jì)劃與控制概覽2BP,PP-BD-001工程BOM建立3BP-PP-BD-002生產(chǎn)BOM建立4BP-PP-BD-003生成和更改工作中心流程5BP-PP-BD-004生成和更改工藝路線流程6BP-PP-SOP-001年度計(jì)劃和SOP7BP-PP-MP-001需求管理8BP-PP-MRP-001MRP及主生產(chǎn)計(jì)劃9BP-PP-SFC-001生產(chǎn)訂單的創(chuàng)建10BP-PP-SFC-002生產(chǎn)訂單的更改1lBP-PP-SFC-003生產(chǎn)訂單的領(lǐng)料12BP-PP-SFC-004生產(chǎn)訂單的確認(rèn)13BP-PP-SFC-005生產(chǎn)訂單的收貨14BP-PP-SFC-006整機(jī)配置更改流程15BP-PP-SFC-007整機(jī)拆散流程16BP-PP-SFC-008外協(xié)加工流程17BP-PP-SFC-009建立ECM和訂單改變管理18BP-PP-SFC-010生產(chǎn)訂單的返工19BP-PP-SFC-011在線生產(chǎn)訂單配置更改四、系統(tǒng)正式上線運(yùn)行經(jīng)過項(xiàng)目各個小組及全體參與人員近6個月(2000年7月～2001年1月)的努力，長城電腦的ERP系統(tǒng)成功地于2001年1月11日正式上線運(yùn)行，并取得了巨大的成功。7．7實(shí)施電子商務(wù)解決方案(E_bUSiness)長城電腦的ERP項(xiàng)目實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，將對企業(yè)現(xiàn)在和今后的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。然而除了ERP系統(tǒng)外，根據(jù)長城電腦的業(yè)務(wù)或行業(yè)特點(diǎn)還存在其他多種應(yīng)用系統(tǒng)和需求。如果能將內(nèi)部各應(yīng)用與外部各應(yīng)用有機(jī)的結(jié)合，便更能發(fā)揮系統(tǒng)的作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)除了通過加強(qiáng)內(nèi)部管理來提高競爭力，還會需要借助如E七usiness(電子商務(wù))、CRM(客戶關(guān)系管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)等先進(jìn)的信息管理手段，更加積極地參與市場競爭。因此，長城電腦的決策層決定在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時，組建長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)并實(shí)施E．business工程，以使ERP系統(tǒng)平臺更加高效地與E乇usiness系統(tǒng)平臺結(jié)合，從而提高整體的管理與經(jīng)營能力。一、“長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)”項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組名稱：“長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)”項(xiàng)目小組業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門：電子商務(wù)發(fā)展部研發(fā)部門：打印機(jī)事業(yè)部研發(fā)中心項(xiàng)目經(jīng)理：劉紹球(電子商務(wù)發(fā)展部高級系統(tǒng)經(jīng)理)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人：羅群(市場銷售部電子商務(wù))二、電子商務(wù)解決方案設(shè)計(jì)“長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)”是在ERP／SAP系統(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)上，長城電腦自主開發(fā)的一套電子商務(wù)系統(tǒng)，主要用于解決長城電腦ERP／SAP系統(tǒng)和長城電腦客戶之間的交互式信息傳遞和網(wǎng)上交易，使長城電腦的網(wǎng)上業(yè)務(wù)鏈拓展到客戶。通過交互式的信息傳遞，將客戶的需求傳遞給后臺ERP／SAP系統(tǒng)，具體的業(yè)務(wù)邏輯和相關(guān)的合法性檢查、規(guī)則檢查、主數(shù)據(jù)調(diào)用管理是通過ERP／SAP系統(tǒng)來完成，兩者之間通過接口進(jìn)行通訊、協(xié)同。(1)長城電子商務(wù)系統(tǒng)的未來走向和定位。電子商務(wù)系統(tǒng)的未來主要走向是深入到長城主要或重要的客戶伙伴中去，建立B2B商務(wù)業(yè)務(wù)，這是長城與客戶建立真正意義上的緊密聯(lián)系的紐帶。針對未來客戶的變化，需要做的是：一方面要結(jié)合客戶伙伴的新情況、新需求，對系統(tǒng)做出相應(yīng)的調(diào)整，另一方面重點(diǎn)加強(qiáng)與長城各個系統(tǒng)的結(jié)合，而是要讓長城通過電子商務(wù)系統(tǒng)深深地介入到客戶伙伴的業(yè)務(wù)中去，使電子商務(wù)系統(tǒng)成為未來業(yè)務(wù)的重要方向和重點(diǎn)。(2)長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)分步的目標(biāo)和進(jìn)度安排①第一步：2001年1月9日，最低目標(biāo)和主要目標(biāo)是與ERP系統(tǒng)同步上線，支持外部客戶網(wǎng)上訂單系統(tǒng)，包括網(wǎng)上訂單系統(tǒng)、基本產(chǎn)品目錄、基本賬務(wù)信息、基本系統(tǒng)管理、基本報表等。②第二步：2001年3月，豐富電子商務(wù)系統(tǒng)的內(nèi)容，提供給外部客戶更多的支持和服務(wù)，包括完整訂單系統(tǒng)、豐富產(chǎn)品目錄、豐富賬務(wù)信息、更多商務(wù)支持、更強(qiáng)系統(tǒng)管理、完整報表分析等。③第三步：2001年5月，充分利用ERP／SAP的系統(tǒng)支持，為內(nèi)部客戶提供整合后的業(yè)務(wù)服務(wù)，形成WorkPlace(包括現(xiàn)有電子商務(wù)中的模式內(nèi)容，并將SAP中的其他內(nèi)容按業(yè)務(wù)情況分類處理，這里主要是解決內(nèi)部業(yè)務(wù)人員上SAP系統(tǒng)限制的問題，通過這個部分可以使整個長城的業(yè)務(wù)人員都能最大限度地享用SAP的資源)。④第四步：2001年8月，形成MarketPlace或Tradingcommunity。(3)SAP電子商務(wù)系統(tǒng)、現(xiàn)有電子商務(wù)系統(tǒng)、現(xiàn)有電子商務(wù)業(yè)務(wù)平臺(網(wǎng)站)之間的相互關(guān)系二、方案買施并與ERP系統(tǒng)對接長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)(ERP／E—business)是在長城電腦目前正在應(yīng)用的長城電子商務(wù)系統(tǒng)(B2B系統(tǒng))與即將部署的ERP的基礎(chǔ)之上提出的。長城SAP電子商務(wù)系統(tǒng)需求以ERP為后臺支持系統(tǒng)的長城電子商務(wù)平臺。目前的B2B系統(tǒng)由于沒有和將來在公司實(shí)施ERP系統(tǒng)的接口，因此無論在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)還是應(yīng)用角色的劃分等方面都沒有對ERP系統(tǒng)提供支持。這樣在ERP上線以后，目前主要用于長城市場銷售部產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的B2B平臺(http：／／WWW．499．corn．en)就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整才能適應(yīng)集團(tuán)在ERP方面的戰(zhàn)略部署。ERP系統(tǒng)中的SD(銷售與分銷)模塊具有