怎樣降低員工離職率

16/16探究真正緣故如何降低職員離職率一般講來，一個(gè)公司職員的離職率越高，該公司的治理成本和重置成本就越高，因此必須操縱離職率。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的人他偏走，不想留的人卻偏要留。除正常的職員流淌外，操縱職員離職率是每一個(gè)企業(yè)人力資源經(jīng)理的重要職責(zé)。降低職員流淌率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等方法已不靈了。那么如何樣有效地操縱職員離職率呢我們首先從職員的離職緣故分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理等幾十種；就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種；就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、進(jìn)展欲等……作為一個(gè)人力資源工作者就必須從職員身上透露出的各種信息中條分縷析，做好降低離職率的工作。如通過職員中意度調(diào)查，對職員的“不中意”進(jìn)行主客觀分析，盡量地為職員服務(wù)好。如職員普遍覺得上班路途遠(yuǎn)，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求職員“克服克服”；又如發(fā)覺職員間有矛盾，人際關(guān)系緊張，就不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則這些矛盾就像定時(shí)炸彈，一旦爆炸，損害的最終是公司。總之，對職員要像呵護(hù)自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。

盡管職員的離職緣故專門多，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)盡量做到如下幾點(diǎn)：

一、企業(yè)的價(jià)值觀與職員盡量保持一致。對相同的問題有不一樣的看法是正常的，職員的權(quán)力欲、參與欲沒有錯(cuò)，關(guān)鍵是引導(dǎo)。

二、為職員制造良好的工作環(huán)境。職員把一天生命的三分之一交給了公司，想得到的因此不僅是溫飽問題。應(yīng)依照不同職員的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時(shí)發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果職員不但不領(lǐng)情，反而講專門多風(fēng)涼話。而現(xiàn)在一些單位對職員的福利是“菜單”式的，由職員選擇反而廣受歡迎。

三、為職員做好生涯規(guī)劃。問一個(gè)職員5年以后干什么，可能連總經(jīng)理都不明白，那要職員盲目地在公司工作怎會(huì)有信心四、企業(yè)要時(shí)時(shí)反省。職員的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會(huì)反省并采取相應(yīng)措施呢恰恰相反，大多數(shù)企業(yè)往往把矛盾轉(zhuǎn)向職員，要求更多、治理更嚴(yán)，結(jié)果形成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機(jī)構(gòu)，引進(jìn)了十幾個(gè)研究生，并與每人簽訂了合同，其中有一條規(guī)定，服務(wù)期是5年，職員每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期第4個(gè)月時(shí)，企業(yè)提出要重簽合同，將賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進(jìn)的研究生們意見極大。企業(yè)如何想不到依照工作年限為引進(jìn)的人才設(shè)置一個(gè)“打算”乃至“10年打算”，以各種“收獲”滿足引進(jìn)人才的期望值，并以此來引導(dǎo)人才安心工作呢五、強(qiáng)化挽留程序。作為一個(gè)職員，他比較關(guān)懷的是公司對他的重視程度。一些職員的離職是因?yàn)橐粫r(shí)沖動(dòng)等緣故造成的，企業(yè)假如對他們專門重視，多做挽留工作，是能夠降低職員離職率的。

六、不能一味地留才、更要育才。職員覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是鈔票，還有自己的進(jìn)展前途、價(jià)值感等，因此企業(yè)要讓職員感到有學(xué)不完的內(nèi)容、干不完的活、總有有奔頭的職位在等著他。

七、企業(yè)要看得遠(yuǎn)一些。一些單位有工作時(shí)招人，沒活干時(shí)炒人。如何要求職員同甘共苦職員自然也要講究“實(shí)惠”，效益好了在企業(yè)里干，效益不行了就跳槽。作為企業(yè)，應(yīng)審時(shí)度勢，越是在困難時(shí)期越要把職員當(dāng)成復(fù)興的最大財(cái)寶。即使要裁員，也要把困難講清晰，一旦形勢好轉(zhuǎn)依舊把他們招回來探究真正緣故如何降低職員離職率2008-11-179:48【大

中

小】【我要糾錯(cuò)】職員離職率偏高，公司應(yīng)該盡快找出問題的癥結(jié)：是招聘流程出了問題，以致沒有找對職員？依舊主管的治理風(fēng)格造成職員不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職緣故背后，探究真正的緣故。農(nóng)歷新年后，正是職員流淌的高峰。當(dāng)一名職員遞出辭呈后，公司需要付出的代價(jià)究竟有多大？除了重新招募、訓(xùn)練職員熟悉公司作業(yè)等成本，假如再計(jì)算無形的損失（例如，職員來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名職員離職，公司需要付出的代價(jià)，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。要減少這種流失人才和鈔票財(cái)?shù)那闆r發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低職員離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授指出，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，能夠依循以下四大步驟：第一步了解離職緣故收集四種資料了解緣故是解決問題的第一步。當(dāng)公司的職員離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住職員的主因?yàn)楹?。公司能夠收集資料的方式，包括職員離職訪談、對離職或現(xiàn)有職員進(jìn)行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種職員，以及他們離職的緣故；二、公司與職員去留相關(guān)的政策；三、業(yè)界職員的平均離職情況；四、留在公司的職員，他們待在公司的緣故。重視了解現(xiàn)有職員許多公司將收集資料的重心放在離職職員上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解職員選擇待在公司的緣故，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有關(guān)心。因此，不要忽略了向現(xiàn)有職員收集資料。離職訪談效果甚微調(diào)查顯示，88％的公司依靠職員離職訪談，以了解職員離職的緣故。然而許多研究卻指出，職員離職訪談的效果不佳，因?yàn)榧词构居姓\意想要用心了解，離職職員通常會(huì)幸免講出離職的真正緣故。職員差不多要離開公司，談?wù)搶镜牟粷M之處，對他們而言是弊多于利。許多人會(huì)隨便找個(gè)理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，職員離職訪談收集的資料常常不夠正確。要幸免這種情況，公司能夠托付企管顧問公司，在職員離職一段時(shí)刻后，再對他們進(jìn)行追蹤調(diào)查。這種方式收集的資料之因此比較正確，是因?yàn)殡x職職員比較可能把離職緣故老實(shí)告訴中立的第三者。補(bǔ)充外部同業(yè)資料除了內(nèi)部的資料，公司也應(yīng)該從外界收集額外的補(bǔ)充資料。例如，職員離職緣故的相關(guān)研究、產(chǎn)業(yè)留住職員的實(shí)際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清晰掌握公司的狀況，關(guān)心公司更能打中問題核心。第二步解讀資料界定問題有了足夠且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)覺，某個(gè)部門的職員離職率特不高，可能緣故是，該部門的主管給予職員的自主性及彈性不足，造成職員對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜愛更換工作的求職者，以致職員待在公司的時(shí)刻無法長久。職員離職率并非越低越好許多公司誤以為，職員的離職率越低越好。事實(shí)上，只有當(dāng)工作表現(xiàn)好的職員留下來時(shí)，對公司而言才是好的?？冃Р恍械穆殕T離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析職員離職問題時(shí)，應(yīng)該將職員依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的阻礙。部分離職無法回避公司也必須了解，有些職員離職是無法幸免的，并非公司的問題。例如，職員因?yàn)閭€(gè)人因素，無法再接著工作。有些職員離職甚至對公司是好的，例如公司能夠帶進(jìn)新血。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠同意的職員離職率。第三步針對問題找出方法找出問題后，公司接著要針對各個(gè)問題，找出解決的方法。好心可能辦壞事《訓(xùn)練與進(jìn)展》（T＋D）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的Skandia金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司關(guān)于職員的訓(xùn)練進(jìn)展特不重視，包括公司內(nèi)設(shè)有企業(yè)大學(xué)、補(bǔ)助職員再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)等。這些做法應(yīng)該會(huì)成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，然而意外地，卻成了職員離職的幫兇。許多離職職員表示，為了達(dá)到公司要求他們不斷自我充實(shí)的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，持續(xù)邊工作邊進(jìn)修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。公司的美意獲得了相反的效果，后來，公司針對平衡職員的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定一項(xiàng)新的職員福利。公司為各職員設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，職員能夠撥取部分薪資存入賬戶中，當(dāng)職員存鈔票進(jìn)賬戶時(shí)，公司也會(huì)存進(jìn)相同的金額。假如職員感到壓力過大，或者有其他需要時(shí)，他們能夠請假一段時(shí)刻，然而仍然支領(lǐng)全薪。在職員請假的這段時(shí)刻，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提鈔票，外包或聘請臨時(shí)職員暫代該職員的職務(wù)。如此一來，減少了職員的離職問題。研究顯示，男性及女性職員的離職率相差不多，然而離職的緣故卻大不相同。例如，女性職員比男性職員更常因?yàn)榧彝ヒ蛩?、升遷機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現(xiàn)不行的職員最可能離職。工作表現(xiàn)平平的職員則最不可能離職，表現(xiàn)不行的職員之因此想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷進(jìn)展機(jī)會(huì)也較少。第四步制定公司策略最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)，公司行銷部門的整體離職率減少4％。策略目標(biāo)能夠是針對全公司或者某個(gè)部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的職員。其次要決定實(shí)際做法。職員決定去或留，通常有一個(gè)以上的緣故，而阻礙職員離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)緣故。例如，一名職員因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，然而后來該職員決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗麑ｉT喜愛公司的同事。留人要比“挖人”容易研究顯示，假如現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司想要留住職員，比其他公司想要挖走職員，有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓職員在衡量去留的眾多緣故中，整體的吸力能夠大于推力，如此一來，公司才能成功地留住職員。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，消費(fèi)水平越來越高，但工資水平卻停在原有的起點(diǎn)上，這關(guān)于年輕的求職者來講，無疑是專門大的壓力。他們希望自己能在崗位上實(shí)現(xiàn)更多的自我價(jià)值，來緩解這種壓力。因此總不停地查找更適合自己進(jìn)展的崗位，獲得個(gè)人進(jìn)展的空間，隨之而來的離職現(xiàn)象也越來越嚴(yán)峻，頻繁跳槽已成為一個(gè)無法幸免的社會(huì)現(xiàn)象。人才流失，對企業(yè)來講，無疑是一個(gè)巨大的損失?！敦?cái)寶》雜志曾報(bào)道過許多企業(yè)所面臨的窘境：“治理者們發(fā)覺職員離職之后，從找新人到順利入手，光是替換成本就高達(dá)離職雇員薪水的1.5倍，而假如離開的是治理人員則代價(jià)更大?！弊鳛槠髽I(yè)，應(yīng)該如何最大限度地降低職員的離職成本呢？

一、職員離職成本分析

職員離職成本是指職員離職后給企業(yè)帶來的一系列成本和代價(jià)，包括實(shí)際成本和無形成本。實(shí)際成本包括取得成本、開發(fā)成本等，無形成本包括空位成本、對其他職員精神上的阻礙、成熟職員到競爭對手后對企業(yè)的威脅、機(jī)會(huì)成本等。

（一）取得成本

取得成本是指企業(yè)當(dāng)初為獲得合適職員而在招聘、信息公布、資料甄選、面試考核等方面投入費(fèi)用的總和。高層治理者的招募需花費(fèi)更多的時(shí)刻和精力，有時(shí)可能還會(huì)借助獵頭公司，則招聘的成本會(huì)更高，因此，他們的離職也會(huì)帶來更多的取得成本。

（二）培訓(xùn)開發(fā)成本

培訓(xùn)開發(fā)成本指企業(yè)為使職員達(dá)到勝任某個(gè)職位的技能并取得預(yù)期績效所付出的成本。具體包括實(shí)際付出的資料教材費(fèi)、培訓(xùn)師授課費(fèi)、培訓(xùn)場地占用費(fèi)、受訓(xùn)職員在受訓(xùn)期間的薪金、受訓(xùn)期職員勞動(dòng)時(shí)刻損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓(xùn)治理成本等費(fèi)用。

（三）離職前低效成本

職員一旦有了離職的意向后，往往不再安心本職工作，對現(xiàn)有工作缺乏積極性與主動(dòng)性。從積極性降低到職員離職這一期間，

職員的低效率直接阻礙企業(yè)的利益，因此必定形成一種不容忽視的成本。

（四）空位成本

空位成本是指職員離職后，要重新招募新的成員，然而在原來職員離職到新的職員開始工作之間存在一定的時(shí)刻段，在這期間由于崗位臨時(shí)空缺而發(fā)生的空崗損失。職員尤其那些不可替代崗位的職員的離職可能會(huì)造成某些業(yè)務(wù)的停滯，給企業(yè)帶來巨大損失，高層治理人員離職后的空位成本會(huì)更高。

（五）損失的生產(chǎn)率費(fèi)用

新雇員需要熟悉新工作、公司政策、慣例等，那個(gè)過程會(huì)帶來損失的生產(chǎn)率費(fèi)用，包括：被雇傭往常的空缺損失；相關(guān)于有經(jīng)驗(yàn)的老雇員來講，作為新手只貢獻(xiàn)了部分的生產(chǎn)率；新雇員在完全進(jìn)入角色前，犯錯(cuò)和失誤所帶來的損失和白費(fèi)；合作者和主管為帶動(dòng)那個(gè)新雇員跟上組織速度所花費(fèi)的時(shí)刻，這會(huì)使他們的生產(chǎn)率降低；當(dāng)離職者是企業(yè)中的關(guān)鍵性職員時(shí)，這一損失會(huì)更大。

（六）離職者對留下者造成的心理阻礙

離職者給留下者帶來了一系列心理反應(yīng)，比如會(huì)對留下者的工作中意度、組織承諾等產(chǎn)生阻礙，從而會(huì)阻礙他們的離職意向。某些阻礙力大的職員離職事件會(huì)造成群體心理動(dòng)蕩，減弱組織的向心力、凝聚力、動(dòng)搖職員對企業(yè)進(jìn)展的信心，這方面的損失專門難可能。另外，假如大規(guī)模的職員離職會(huì)對企業(yè)造成極具破壞力的沖擊，處理不行，將會(huì)形成惡性循環(huán)，從而使企業(yè)喪失了其核心競爭力。

（七）雇員離職造成的企業(yè)知識(shí)技能損失

由于雇員離職，其在企業(yè)中積存的工作經(jīng)驗(yàn)、工作技巧以及職員熟練的工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶關(guān)系。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是一項(xiàng)難以估量的成本損失，也是容易被企業(yè)忽視的損失。

二、企業(yè)的應(yīng)對措施

（一）降低招聘時(shí)的成本

招聘工作是人力資源治理經(jīng)常性的工作，一個(gè)組織要想永久留住自己所需要的人才是不現(xiàn)實(shí)的，也不是人力資源治理手段所能操縱的。當(dāng)工作機(jī)會(huì)充裕時(shí)，職員流淌比例較高；當(dāng)工作機(jī)會(huì)稀缺時(shí)，職員流淌比例較低，再加上組織內(nèi)部正常的人員退休、辭退以及調(diào)動(dòng)，使得人員的補(bǔ)充成為一種經(jīng)常性的行為。招聘工作一方面直接關(guān)系到組織人力資源的形成，有效的招聘工作將在提高組織人員素養(yǎng)和結(jié)構(gòu)的同時(shí)，提升組織核心競爭力；另一方面，招聘和錄用是人力資源治理工作的基礎(chǔ)。有效的招聘工作能節(jié)約組織的招聘成本、提招聘效率，并為以后的培訓(xùn)、考評、工資福利、勞動(dòng)關(guān)系等治理活動(dòng)打好基礎(chǔ)。成功招聘能夠節(jié)約人力資源費(fèi)用，幸免巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

1、招聘應(yīng)堅(jiān)持效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先首先表現(xiàn)在要確保錄用人員的質(zhì)量。依照組織人力資源規(guī)劃的用人需求以及工作分析得出的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的招聘方法和程序開展招聘工作，假如臨時(shí)缺乏合適的人才，應(yīng)做到寧缺毋濫。其次，效率優(yōu)先還表現(xiàn)為力爭以盡可能少的費(fèi)用錄用到高素養(yǎng)、適應(yīng)組織需要的人員。依照不同招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質(zhì)量基礎(chǔ)上，盡可能降低招聘成本。

2、適時(shí)地實(shí)行內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法從組織的內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的招聘方式。內(nèi)部招聘能夠節(jié)約成本。同時(shí)還能夠省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少因職位空缺而造成的損失。從招聘的有效性和可信性來看，由于組織對內(nèi)部職員有較充分的了解，如對該職員過去的業(yè)績評價(jià)的了解，對職員的性格、工作動(dòng)機(jī)、工作態(tài)度以及進(jìn)展?jié)撃艿扔腥嫔钊氲目疾臁?nèi)部招聘就更有利于招聘到合適的人員，而且有利于提高人事決策的成功率。

（二）降低治理過程中的成本

有效地治理能夠使職員的自身價(jià)值得到提升，使職員有歸屬感，激發(fā)職員的積極性，是留住人才的重要手段，同時(shí)也降低了人力資源治理的成本，最終能夠提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

1、重視職員的培訓(xùn)。企業(yè)里的職員盡管差異專門大，但大多數(shù)都渴求不斷充實(shí)完善自己，提高自己的綜合素養(yǎng)，能力得以充分發(fā)揮。作為治理者，一方面應(yīng)通過各種有效地舉措，包括培訓(xùn)來滿足職員的自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要，一旦這種需要得到滿足，就會(huì)轉(zhuǎn)換成深刻而持久的工作驅(qū)動(dòng)力，士氣高昂干勁倍增。另一方面，職員無法順利地完成自己的工作時(shí)，就會(huì)形成心理壓力，并在各方面表現(xiàn)出來，如工作出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品質(zhì)量粗糙，損耗增加，公然違反職員守則或得罪顧客等。這種情況接著進(jìn)展下去，解雇或辭職的情況就有可能要發(fā)生。成功的培訓(xùn)能提高職員的知識(shí)技能，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，強(qiáng)化行為規(guī)范，既減少盡責(zé)壓力，又可調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)性與積極性，如此能夠使其喜愛并留戀正在學(xué)習(xí)和成長的工作崗位，從而減少人員的流淌，也有助于降低流失率和治理成本。

2、采取正確的薪酬治理。薪酬治理是指組織在經(jīng)營戰(zhàn)略和進(jìn)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的阻礙，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬操縱的整個(gè)過程。關(guān)于高級治理人員，能夠采取浮動(dòng)工資占較大比重的薪酬策略；關(guān)于一般職員，能夠采取浮動(dòng)工資比重較小的薪酬策略。有效地薪酬治理有助于吸引和保留優(yōu)秀的職員。組織支付的薪酬，是職員最要緊的經(jīng)濟(jì)來源，是他們生存的差不多保證。馬斯洛的需要層次理論指出，人們存在著五個(gè)層次的需求，而有效地薪酬治理能夠不同程度地滿足這些不同層次的需要，從而實(shí)現(xiàn)對職員的激勵(lì)。通常情況下，薪酬總額占組織成本總額的40％-90％

，通過有效地薪酬治理，組織能夠?qū)⒆约旱目偝杀窘档?％-6％

，從而能夠擴(kuò)大企業(yè)和利潤空間，提升業(yè)績。

（三）降低離職后的成本

在職員正式離開企