計劃管理的方法與工具概述課件

第五章

計劃管理的方法與工具第五章

計劃管理的方法與工具1計劃管理的方法與工具概述課件2

第一節(jié)商業(yè)模式設(shè)計的技術(shù)路線

一、商業(yè)模式（BusinessModel,BM）的基本定義

商業(yè)模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本=等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)贏利收入的要素。為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

第一節(jié)商業(yè)模式設(shè)計的技術(shù)路線

一、商業(yè)模式（Busin3商業(yè)模式：由三類要素構(gòu)成的策略組合商業(yè)模式：由三類要素構(gòu)成的策略組合4商業(yè)模式的三類策略第一類策略或要素：顧客價值定位策略。第一，（這項業(yè)務(wù)）賺什么人的錢？或者說誰是這項業(yè)務(wù)的顧客？第二，（這項業(yè)務(wù)）通過傳遞什么樣的利益而賺錢第二類策略或要素：價值鏈定位策略。為了創(chuàng)造并傳遞上述顧客價值，企業(yè)應(yīng)如何安排最有利的內(nèi)部業(yè)務(wù)活動與外部協(xié)作活動？第三類策略或要素：利潤保護(hù)策略。企業(yè)采取什么樣的措施和手段來確保自己的利潤？商業(yè)模式的三類策略第一類策略或要素：顧客價值定位策略。5

二、商業(yè)模式評價的意義

1．商業(yè)模式評價，就是對某個商業(yè)模式的性質(zhì)、特征進(jìn)行總體評價與結(jié)構(gòu)分析。這種評價分析對于企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)與創(chuàng)新具有特別重要的意義：1）可以確定在特定業(yè)務(wù)的經(jīng)營上，企業(yè)可以取得何種程度的經(jīng)營業(yè)績。2）可以確立企業(yè)在上述業(yè)務(wù)的經(jīng)營改進(jìn)的方向、內(nèi)容與基本原則。3）可以確定企業(yè)的關(guān)鍵資源及其開發(fā)方針。4）可以支持企業(yè)建立起合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、商業(yè)模式評價的意義

1．商業(yè)模式評價，就是對某個商業(yè)模6三、顧客價值緯度評價的技術(shù)路線與自測方法

（一）總體評價路線商業(yè)模式的顧客價值緯度評價是通過評價在指定的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）經(jīng)營上，企業(yè)所服務(wù)或企圖服務(wù)的顧客身份及該產(chǎn)品（或服務(wù)）所傳遞的利益，來解釋和預(yù)測企業(yè)在該業(yè)務(wù)經(jīng)營上所能獲得的收入規(guī)模及其變化趨勢。三、顧客價值緯度評價的技術(shù)路線與自測方法

（一）總體評價路線7

（一）總體評價路線

（一）總體評價路線

8

顧客類型各類顧客所獲得的利益該利益對顧客的重要性該利益的可替代性

顧客利益的性質(zhì)與商業(yè)潛力顧客類型各類顧客所獲得的利益該利益對顧客的重要性該利益的可9(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：顧客類型顧客類型，即顧客身份類型（1）一定要明確是哪一個產(chǎn)品或服務(wù)（2）顧客定位要具體到消費(fèi)者的身份。（3）顧客必須是有支付決策權(quán)的人（4）同類顧客要合并。（5）未落實的、僅僅是作為市場拓展目標(biāo)的顧客群不能列入。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：顧客類型顧客類型，即顧客身份類型10(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：各類顧客所獲得的利益企業(yè)提供給顧客的利益性質(zhì)將決定其砍價能力，砍價能力是商業(yè)模式質(zhì)量的根本標(biāo)志。在這一環(huán)節(jié)上要注意：（1）明確顧客，確定利益（2）確定本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)為指定的顧客提供的利益（3）分析最顯著的利益起，不必強(qiáng)求細(xì)致、詳細(xì)。（4）分析顧客主要的購買動機(jī),以確定選擇我們的產(chǎn)品（服務(wù)）（5）確定顧客購買是否慣性的(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：各類顧客所獲得的利益企業(yè)提供給顧客11(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：

該種利益對顧客的重要性利益的重要性是影響和決定購買意愿的關(guān)鍵因素。重要性量化基本標(biāo)準(zhǔn)：10分——非常重要。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等是必不可少的（必需品），其需求規(guī)模是不受限制的。7分——重要。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有重要影響，該種利益會以較高的頻率重復(fù)產(chǎn)生。5分——有價值。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有積極影響，但需求頻率不高。3分——一般。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有實際影響，但需求頻率很低。1分——不重要。該種利益有消極成分，或潛在的消極性（如對成本、形象、生活質(zhì)量等具有不利影響）。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益對顧客的重要性利益的重要12(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益的可替代性“可替代性”指提供相同或相似利益的經(jīng)營商的數(shù)量與實力狀況，這種經(jīng)營商的數(shù)量和實力越大，企業(yè)以其現(xiàn)有的商業(yè)模式所產(chǎn)生的顧客利益的可替代性就越強(qiáng)。替代性量化可以參照下列基本的標(biāo)準(zhǔn)：10分——無法替代。本企業(yè)是該種利益的唯一提供者。8分——難以替代。本企業(yè)是極少數(shù)該種利益的提供者。5分——有可能替代。有許多機(jī)構(gòu)也提供這種利益，但本企業(yè)提供這種利益的方式有一定特點。3分——較容易替代。有許多機(jī)構(gòu)也提供這種利益，且本企業(yè)提供這種利益的方式?jīng)]有一定特點。1分——很容易替代。有大量機(jī)構(gòu)也提供這種利益，且本企業(yè)提供這種利益的方式?jīng)]有特點。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益的可替代性“可替代性”指提13四、成本結(jié)構(gòu)緯度評價的技術(shù)路線與自測（一）總體評價路線

成本結(jié)構(gòu)緯度評價是形成對商業(yè)模式的資源運(yùn)用效率進(jìn)行衡量。在很多情況下，商業(yè)模式的差異就是通過這一緯度的差異而產(chǎn)生出來的。四、成本結(jié)構(gòu)緯度評價的技術(shù)路線與自測（一）總體評價路線

成本14商業(yè)模式成本結(jié)構(gòu)緯度評價的總體路線圖商業(yè)模式成本結(jié)構(gòu)緯度評價的總體路線圖15計劃管理的方法與工具概述課件16（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的價值活動列舉?；A(chǔ)價值活動：原材料采購管理、制造、渠道開發(fā)與管理、促銷以及售后服務(wù)等五個環(huán)節(jié)２.指定價值活動領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)話動。確定商業(yè)模式具體驅(qū)動了哪些業(yè)務(wù)活動行為。通過流程梳理，澄清主要業(yè)務(wù)活動。3.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的關(guān)鍵資源和獲取這些資源的費(fèi)用?！瓣P(guān)鍵資源”是指除人力資源以外的其他關(guān)鍵資源“費(fèi)用=數(shù)量×單價”（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的價值活動列舉?；A(chǔ)17（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.上述關(guān)鍵資源的運(yùn)用模式。分析資源消耗發(fā)生的內(nèi)在機(jī)制，以及效用量的主要影響因素。資源運(yùn)用的基本模式包括：（1）企業(yè)自己擁有和使用；（2）租賃；（3）外購（企業(yè)不擁有開展這項活動的資源，需要時花錢買）；（4）通過建立聯(lián)盟而合作使用。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.上述關(guān)鍵資源的運(yùn)用模式。分析18（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

5.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的人力資源和獲取這些資源的費(fèi)用。6.人力資源開發(fā)模式。常見的開發(fā)模式包括：（1）非規(guī)范化崗位培訓(xùn)；（2）常規(guī)培訓(xùn)（基本技能培訓(xùn)）；（3）專項系統(tǒng)培訓(xùn)。如為模式（2）或模式（3）需列出具體的培訓(xùn)方案和相應(yīng)的費(fèi)用開支計劃。7.比例結(jié)構(gòu)特征分析。分析兩類資源的成本比例，以便澄清一個具體的商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)的基本特征。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

5.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的人力資19五、利潤保護(hù)緯度評價的技術(shù)路線與自制方法

（一）總體評價路線利潤保護(hù)緯度決定了企業(yè)的某項業(yè)務(wù)在持續(xù)性贏利方面的現(xiàn)狀與趨勢。商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線如圖5-4所示。五、利潤保護(hù)緯度評價的技術(shù)路線與自制方法

（一）總體評價路線20商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線圖商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線圖21（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營特色”列舉確定本企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些吸引顧客并導(dǎo)致顧客的重復(fù)購買或顧客忠誠的獨特賣點？何種顧客對本企業(yè)的何種產(chǎn)出特征將會產(chǎn)生依賴性？在這一環(huán)節(jié)上要注意以下問題：（1）聽取并核實業(yè)務(wù)部門的說法；（2）本企業(yè)（業(yè)務(wù)經(jīng)營單元）未加應(yīng)用或未認(rèn)識到的特色（賣點）不應(yīng)歸納在內(nèi)。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營特色”列舉22（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

2.該特色對價格溢價的支持水平識別顧客對這些獨特賣點的認(rèn)可狀況確定本企業(yè)的報價能力在這一環(huán)節(jié)上注意以下問題：（1）支持水平分值衡量可按“高為10，較高為7，無法確定為5，一般為3，低為l”這樣的序列量化。（2）聽取并核實業(yè)務(wù)部門（利潤中心）的說法，作為評價的基本依據(jù)。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

2.該特色對價格溢價的支持水平23（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

3.獨特性的來源（支撐依據(jù)）確定企業(yè)（利潤中心）產(chǎn)生、維持這些賣點所依靠的資源條件識別支持這一獨特性的依據(jù)是否企業(yè)可以自主控制的在這一環(huán)節(jié)上注意的關(guān)鍵問題：盡可能全面，不要遺漏那些實際上發(fā)揮作用但未表現(xiàn)出來的資源條件。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

3.獨特性的來源（支撐依據(jù)）24（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.該種來源持續(xù)有效的可能性確定企業(yè)占有這些資源條件的持續(xù)性。獨占資源條件:如特殊的知識技能將永遠(yuǎn)為企業(yè)所獨占非獨占資源條件:如政府授權(quán)。在這一環(huán)節(jié)上，衡量評分要注意以下問題：（1）分類分析，即對不同的資源條件細(xì)化分析。（2）可能性分值，可按“絕對肯定為10，顯著為8，無法確定為5，一般為3，小為l”這樣的序列評價。（3）聽取并核實業(yè)務(wù)部門（利潤中心）的說法，作為評價的基本依據(jù)。然后，再結(jié)合專家意見進(jìn)行較精確的核算。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.該種來源持續(xù)有效的可能性25六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型在商業(yè)模式緯度評價的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層應(yīng)進(jìn)行綜合性的總體評價，以識別出典型的商業(yè)模式類型。幾種典型的商業(yè)模式六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型在商業(yè)模式緯度評價的基礎(chǔ)上，26圖5-5：幾種典型的商業(yè)模式圖5-5：幾種典型的商業(yè)模式27六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型成本結(jié)構(gòu)顧客價值定位利潤保護(hù)六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型成本結(jié)構(gòu)顧客價值定位利潤保護(hù)28商業(yè)模式的總體評價與主要類型顧客價值→低成本結(jié)構(gòu)→低顧客價值→低成本結(jié)構(gòu)→中上顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→低利潤保護(hù)→一定顧客價值→高成本結(jié)構(gòu)→高利潤保護(hù)→高顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→低利潤保護(hù)→低顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→中上利潤保護(hù)→低商業(yè)模式的總體評價與主要類型顧客價值→低顧客價值→低顧客價值29典型的商業(yè)模式1.長期貧困型

顧客價值定位緯度以及成本結(jié)構(gòu)方面均具有低分值，這類企業(yè)在經(jīng)營方面存在根本性缺結(jié)。以現(xiàn)有模式繼續(xù)存在于市場當(dāng)中的理由微弱，因此企業(yè)經(jīng)營陷入持續(xù)貧困。2.長期脆弱型

顧客價值定位緯度具有低分值而在成本結(jié)構(gòu)方面具有中等以上水平，這類企業(yè)在內(nèi)部管理方面具有一定水平，但這種優(yōu)勢被顧客定位方面的缺陷所侵蝕，因此企業(yè)經(jīng)營較為脆弱。3.短期生存型

顧客價值定位緯度具有中等以上水平，但成本結(jié)構(gòu)緯度和利潤保護(hù)分值為均低分值。這類企業(yè)市場選擇沒有原則性缺陷，但在業(yè)務(wù)和管理活動的組織方面存在缺陷，較高的總運(yùn)營成本侵蝕了企業(yè)的銷售業(yè)績，且缺乏系統(tǒng)有效的利潤保護(hù)措施，企業(yè)僅能維持短期生存。典型的商業(yè)模式1.長期貧困型顧客價值定位緯度以及成本結(jié)30典型的商業(yè)模式4.長期生存型

顧客價值定位緯度具有中等以上水平，而成本結(jié)構(gòu)緯度分值為低分值。較高的總運(yùn)營成本侵蝕了企業(yè)的銷售業(yè)績，但企業(yè)具有一定的利潤保護(hù)能力，企業(yè)能維持較長期的生存。5.短期繁榮型

顧客價值定位緯度和成本結(jié)構(gòu)這兩個方面均具有中等或中上水平分值，但企業(yè)在利潤保護(hù)方面為低分值。這類企業(yè)具有短期贏利能力，但在抵御競爭和抵抗市場風(fēng)險等方面較脆弱因而難以獲得持續(xù)穩(wěn)定地增長。6.長期繁榮型

在商務(wù)模式的三類問題解決方案上均具有高分，具有持續(xù)贏利能力。典型的商業(yè)模式4.長期生存型顧客價值定位緯度具有中等以31案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新2002年6月，在國內(nèi)首創(chuàng)了新型經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家酒店連鎖公司成立。自成立以來，如家以其“適度生活，自然自在”的生活理念發(fā)展自己的產(chǎn)品和服務(wù)，一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國旅游飯店業(yè)協(xié)會評為2002年“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。2004年中國飯店業(yè)集團(tuán)的綜合數(shù)據(jù)顯示，如家酒店連鎖已經(jīng)躋身于民族品牌先鋒之列，而且是唯一的一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。2004年年底又被評為“中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店市場消費(fèi)者最滿意最喜愛品牌”截至2005年2月，如家品牌已覆蓋北京、上海、廣州、蘇州、無錫、杭州、福州、青島、大連等國內(nèi)主要商務(wù)城市，平均出租率90%以上。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新2002年6月，在國內(nèi)首創(chuàng)了新型經(jīng)濟(jì)型32案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新如家酒店連鎖現(xiàn)任CEO孫堅認(rèn)為，如家受市場追捧是理所當(dāng)然的，他列舉了經(jīng)濟(jì)型酒店的兩大優(yōu)勢：一是經(jīng)濟(jì)型酒店200元左右的房價，符合一般商務(wù)人群和一般游客的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；二是經(jīng)濟(jì)型酒店提供基本的居住設(shè)施，房間整潔，裝備簡約合理，明確定位在用合適的價格為客戶提供舒適、干凈、安全的入住環(huán)境。以如家為例，如家酒店的價格基本在168～298元之間，這個價格符合如家的產(chǎn)品的定位——中小商務(wù)人群和休閑游客，這個市場的容量非常廣大。我國酒店業(yè)“兩頭大、中間小”的不合理狀態(tài)，即質(zhì)好價高的高星級酒店和質(zhì)次價低的社會旅館數(shù)量大、質(zhì)量與價格較適中的相對少，給經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇和巨大的空間。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新如家酒店連鎖現(xiàn)任CEO孫堅認(rèn)為，如家受33案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新由于是經(jīng)濟(jì)型酒店，利潤都建立在低成本、低費(fèi)用、低投資之上，如家往往租用廠房或普通房屋改造成為酒店，避免過大的固定資產(chǎn)投入；舍棄酒店大堂投資巨大、面積利用率低的康樂中心、餐廳設(shè)置，只建立占地50～100平米的附屬小餐廳，把更多的空間變成客房；普通高檔酒店的客房員工比是1：1～1：5，如家由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，其比例達(dá)1：0.3～1：0.35，從而保證了如家的利潤。把人力資源成本降到最低。經(jīng)濟(jì)型酒店比一般酒店少兩個管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，根據(jù)“人房比”，如家酒店每100間客房設(shè)30～35名員工。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新由于是經(jīng)濟(jì)型酒店，利潤都建立在低成本、34案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新在硬件支出上，如家?guī)缀跏恰板O銖必較”。一般酒店用中央空調(diào)，不管有沒有人，空調(diào)都要運(yùn)轉(zhuǎn)，能源消耗高，所以如家就用分體式空調(diào)，冬天不用空調(diào)只用暖氣。如果附近有快餐店，如家就省掉餐廳；出門就有洗衣店、商場、KTV、停車場的話，如家也就不客氣地成為享用這些資源的“鄰居”。如家從未考慮建立康樂中心。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新在硬件支出上，如家?guī)缀跏恰板O銖必較”。35

第二節(jié)目標(biāo)管理的技術(shù)與實施

一、目標(biāo)管理的概述

目標(biāo)管理是一種程序，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，并由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

第二節(jié)目標(biāo)管理的技術(shù)與實施

36二、目標(biāo)管理的基本程序1.目標(biāo)的設(shè)置2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理3.總結(jié)和評估二、目標(biāo)管理的基本程序1.目標(biāo)的設(shè)置37二、目標(biāo)管理的基本程序：目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置分為四個步驟：（1）高層管理者預(yù)定目標(biāo)。首先，目標(biāo)必須上下級共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須對客觀環(huán)境的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。（3）確立下級的目標(biāo)。（4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議?！阎贫ǚ帜繕?biāo)⊙編制目標(biāo)記錄卡片⊙繪制出目標(biāo)圖。二、目標(biāo)管理的基本程序：目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置分為四個步驟：38二、目標(biāo)管理的基本程序

2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題。3.總結(jié)和評估下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。二、目標(biāo)管理的基本程序

2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理39三、對目標(biāo)管理體制的分析

1.目標(biāo)管理的優(yōu)點（1）對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。（2）有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。（3）啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。（4）促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2.目標(biāo)管理的缺點（1）目標(biāo)難以制定。（2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。（3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。（4）有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合。三、對目標(biāo)管理體制的分析

1.目標(biāo)管理的優(yōu)點40

第三節(jié)競爭戰(zhàn)略分析工具

一、波特的基本戰(zhàn)略

第三節(jié)競爭戰(zhàn)略分析工具

一、波特的基本戰(zhàn)略41一、波特的基本戰(zhàn)略五力分別是：

供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。一、波特的基本戰(zhàn)略五力分別是：

42波特五力分析模型

一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。波特五力分析模型

一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這43計劃管理的方法與工具概述課件44二、米爾斯和斯諾的概念類型米爾斯（Miles）和斯諾（Snow）提出了涉及組織特征和人力資源戰(zhàn)略的三種有效的戰(zhàn)略行為方式：防守者、探索者、分析者。和其它相關(guān)聯(lián)的理論一樣它們把人事與開發(fā)戰(zhàn)略看成是企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)，人事與開發(fā)戰(zhàn)略依賴于并且支持企業(yè)戰(zhàn)略。米爾斯和斯諾的理論論述了雇員關(guān)系問題。（1）防守者戰(zhàn)略。實施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但成本低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源基本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個“大廈”，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的入口有限，實行內(nèi)部提升，強(qiáng)化培訓(xùn)，薪酬體系是鼓勵內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。建立一個相對開放的內(nèi)部勞動力市場，有利于增強(qiáng)員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的義務(wù)感和承擔(dān)不受狹窄的工作邊界約束任務(wù)的愿望。二、米爾斯和斯諾的概念類型米爾斯（Miles）和斯諾（Sno45二、米爾斯和斯諾的概念類型（2）探索者戰(zhàn)略。探索者戰(zhàn)略是建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計、依靠進(jìn)入新市場增長、尋求新的發(fā)展和機(jī)遇的基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測試來鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。報酬系統(tǒng)是結(jié)果導(dǎo)向的、短期的，與組織的專業(yè)分工相關(guān)的（比如產(chǎn)品或地域），培訓(xùn)和開發(fā)主要是解決企業(yè)面對的特定問題。（3）分析者戰(zhàn)略。分析者戰(zhàn)略是上述兩種戰(zhàn)略的綜合，人力資源管理根據(jù)企業(yè)所出的經(jīng)營環(huán)境不同而變得多樣化或混合化。企業(yè)通過招聘或自己培養(yǎng)獲得人力資源，根據(jù)所處的情況確定培訓(xùn)投資，報酬政策考慮內(nèi)部相對性，也考慮外部的比較性。二、米爾斯和斯諾的概念類型（2）探索者戰(zhàn)略。46二、米爾斯和斯諾的概念類型二、米爾斯和斯諾的概念類型47三、基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略三、基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略48四、競爭戰(zhàn)略三角模型四、競爭戰(zhàn)略三角模型49

第四節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡概述平衡計分卡(BalancedScoreCard，簡稱BSC），20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

第四節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡概述50平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部51二、平衡計分卡基本框架圖二、平衡計分卡基本框架圖52賬務(wù)方面計分卡顧客方面計分卡內(nèi)部流程方面計分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面計分卡愿景與戰(zhàn)略顧客如何看待我們股東如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值賬務(wù)方面顧客方面內(nèi)部流程方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面愿景與戰(zhàn)略顧客如何53與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)兼顧和平衡：（1）長期和短期目標(biāo)（2）內(nèi)部與外部利益（3）綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息三、績效評價指標(biāo)體系財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)三、績效評價指標(biāo)體系財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流54由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。以綜合評分形式。定期（通常指一個季度）。考察各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。四、評分標(biāo)準(zhǔn)由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。四、評55（1）指標(biāo)的量化。（2）多方面考核（不僅財務(wù)要素，還要包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡的管理思想（1）指標(biāo)的量化。平衡計分卡的管理思想56共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（四個方面）績效評價指標(biāo)（四個方面）BSC管理循環(huán)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置調(diào)整反饋幻燈片38共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)績效評價指標(biāo)BSC管理循環(huán)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)57三、平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平三、平衡計分卡的優(yōu)點58四、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改。戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。四、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理59本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理60【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運(yùn)動，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石61【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大小（合理即給分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它們的相對分子質(zhì)量的區(qū)別考慮；（3）根據(jù)溫度與運(yùn)動速度的關(guān)系考慮；（4）根據(jù)注射器的特點考慮．【考點】物質(zhì)的微粒性62【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質(zhì)量不斷增大，當(dāng)碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應(yīng)時，氯化鈉的質(zhì)量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質(zhì)量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應(yīng)生成硫酸鋇沉淀和水，溶質(zhì)的質(zhì)量減小，質(zhì)量分?jǐn)?shù)也減小，當(dāng)氫氧化鋇和稀硫酸完全反應(yīng)時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質(zhì)量分?jǐn)?shù)應(yīng)該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當(dāng)溫度達(dá)到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應(yīng)的進(jìn)行，剩余固體的質(zhì)量不斷減少，當(dāng)高錳酸鉀完全反應(yīng)時，剩余固體的質(zhì)量不再變化，D符合題意?！窘馕觥俊窘獯稹緼、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質(zhì)在有限的空間內(nèi)，發(fā)生急劇燃燒，短時間內(nèi)聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達(dá)到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達(dá)到可燃物的著火點；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據(jù)描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣。【解析】【解答】A、向一定質(zhì)量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴63【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內(nèi)才會發(fā)生爆炸，故D項錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質(zhì)（可燃?xì)怏w、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內(nèi)均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點燃前需要先檢驗氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實驗可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達(dá)到著火點，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達(dá)到了著火點且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達(dá)到其著火點，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現(xiàn)“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分?jǐn)?shù)為10%6424.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應(yīng)的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學(xué)方程式________下列有關(guān)天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產(chǎn)生溫室效應(yīng)

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們?nèi)找骊P(guān)注的問題．65第五章

計劃管理的方法與工具第五章

計劃管理的方法與工具66計劃管理的方法與工具概述課件67

第一節(jié)商業(yè)模式設(shè)計的技術(shù)路線

一、商業(yè)模式（BusinessModel,BM）的基本定義

商業(yè)模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本=等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)贏利收入的要素。為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

第一節(jié)商業(yè)模式設(shè)計的技術(shù)路線

一、商業(yè)模式（Busin68商業(yè)模式：由三類要素構(gòu)成的策略組合商業(yè)模式：由三類要素構(gòu)成的策略組合69商業(yè)模式的三類策略第一類策略或要素：顧客價值定位策略。第一，（這項業(yè)務(wù)）賺什么人的錢？或者說誰是這項業(yè)務(wù)的顧客？第二，（這項業(yè)務(wù)）通過傳遞什么樣的利益而賺錢第二類策略或要素：價值鏈定位策略。為了創(chuàng)造并傳遞上述顧客價值，企業(yè)應(yīng)如何安排最有利的內(nèi)部業(yè)務(wù)活動與外部協(xié)作活動？第三類策略或要素：利潤保護(hù)策略。企業(yè)采取什么樣的措施和手段來確保自己的利潤？商業(yè)模式的三類策略第一類策略或要素：顧客價值定位策略。70

二、商業(yè)模式評價的意義

1．商業(yè)模式評價，就是對某個商業(yè)模式的性質(zhì)、特征進(jìn)行總體評價與結(jié)構(gòu)分析。這種評價分析對于企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)與創(chuàng)新具有特別重要的意義：1）可以確定在特定業(yè)務(wù)的經(jīng)營上，企業(yè)可以取得何種程度的經(jīng)營業(yè)績。2）可以確立企業(yè)在上述業(yè)務(wù)的經(jīng)營改進(jìn)的方向、內(nèi)容與基本原則。3）可以確定企業(yè)的關(guān)鍵資源及其開發(fā)方針。4）可以支持企業(yè)建立起合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、商業(yè)模式評價的意義

1．商業(yè)模式評價，就是對某個商業(yè)模71三、顧客價值緯度評價的技術(shù)路線與自測方法

（一）總體評價路線商業(yè)模式的顧客價值緯度評價是通過評價在指定的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）經(jīng)營上，企業(yè)所服務(wù)或企圖服務(wù)的顧客身份及該產(chǎn)品（或服務(wù)）所傳遞的利益，來解釋和預(yù)測企業(yè)在該業(yè)務(wù)經(jīng)營上所能獲得的收入規(guī)模及其變化趨勢。三、顧客價值緯度評價的技術(shù)路線與自測方法

（一）總體評價路線72

（一）總體評價路線

（一）總體評價路線

73

顧客類型各類顧客所獲得的利益該利益對顧客的重要性該利益的可替代性

顧客利益的性質(zhì)與商業(yè)潛力顧客類型各類顧客所獲得的利益該利益對顧客的重要性該利益的可74(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：顧客類型顧客類型，即顧客身份類型（1）一定要明確是哪一個產(chǎn)品或服務(wù)（2）顧客定位要具體到消費(fèi)者的身份。（3）顧客必須是有支付決策權(quán)的人（4）同類顧客要合并。（5）未落實的、僅僅是作為市場拓展目標(biāo)的顧客群不能列入。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：顧客類型顧客類型，即顧客身份類型75(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：各類顧客所獲得的利益企業(yè)提供給顧客的利益性質(zhì)將決定其砍價能力，砍價能力是商業(yè)模式質(zhì)量的根本標(biāo)志。在這一環(huán)節(jié)上要注意：（1）明確顧客，確定利益（2）確定本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)為指定的顧客提供的利益（3）分析最顯著的利益起，不必強(qiáng)求細(xì)致、詳細(xì)。（4）分析顧客主要的購買動機(jī),以確定選擇我們的產(chǎn)品（服務(wù)）（5）確定顧客購買是否慣性的(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：各類顧客所獲得的利益企業(yè)提供給顧客76(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：

該種利益對顧客的重要性利益的重要性是影響和決定購買意愿的關(guān)鍵因素。重要性量化基本標(biāo)準(zhǔn)：10分——非常重要。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等是必不可少的（必需品），其需求規(guī)模是不受限制的。7分——重要。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有重要影響，該種利益會以較高的頻率重復(fù)產(chǎn)生。5分——有價值。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有積極影響，但需求頻率不高。3分——一般。該種利益對顧客的生產(chǎn)經(jīng)營或生活學(xué)習(xí)等有實際影響，但需求頻率很低。1分——不重要。該種利益有消極成分，或潛在的消極性（如對成本、形象、生活質(zhì)量等具有不利影響）。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益對顧客的重要性利益的重要77(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益的可替代性“可替代性”指提供相同或相似利益的經(jīng)營商的數(shù)量與實力狀況，這種經(jīng)營商的數(shù)量和實力越大，企業(yè)以其現(xiàn)有的商業(yè)模式所產(chǎn)生的顧客利益的可替代性就越強(qiáng)。替代性量化可以參照下列基本的標(biāo)準(zhǔn)：10分——無法替代。本企業(yè)是該種利益的唯一提供者。8分——難以替代。本企業(yè)是極少數(shù)該種利益的提供者。5分——有可能替代。有許多機(jī)構(gòu)也提供這種利益，但本企業(yè)提供這種利益的方式有一定特點。3分——較容易替代。有許多機(jī)構(gòu)也提供這種利益，且本企業(yè)提供這種利益的方式?jīng)]有一定特點。1分——很容易替代。有大量機(jī)構(gòu)也提供這種利益，且本企業(yè)提供這種利益的方式?jīng)]有特點。(二)主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理：該種利益的可替代性“可替代性”指提78四、成本結(jié)構(gòu)緯度評價的技術(shù)路線與自測（一）總體評價路線

成本結(jié)構(gòu)緯度評價是形成對商業(yè)模式的資源運(yùn)用效率進(jìn)行衡量。在很多情況下，商業(yè)模式的差異就是通過這一緯度的差異而產(chǎn)生出來的。四、成本結(jié)構(gòu)緯度評價的技術(shù)路線與自測（一）總體評價路線

成本79商業(yè)模式成本結(jié)構(gòu)緯度評價的總體路線圖商業(yè)模式成本結(jié)構(gòu)緯度評價的總體路線圖80計劃管理的方法與工具概述課件81（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的價值活動列舉?；A(chǔ)價值活動：原材料采購管理、制造、渠道開發(fā)與管理、促銷以及售后服務(wù)等五個環(huán)節(jié)２.指定價值活動領(lǐng)域中的主要業(yè)務(wù)話動。確定商業(yè)模式具體驅(qū)動了哪些業(yè)務(wù)活動行為。通過流程梳理，澄清主要業(yè)務(wù)活動。3.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的關(guān)鍵資源和獲取這些資源的費(fèi)用?！瓣P(guān)鍵資源”是指除人力資源以外的其他關(guān)鍵資源“費(fèi)用=數(shù)量×單價”（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的價值活動列舉?；A(chǔ)82（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.上述關(guān)鍵資源的運(yùn)用模式。分析資源消耗發(fā)生的內(nèi)在機(jī)制，以及效用量的主要影響因素。資源運(yùn)用的基本模式包括：（1）企業(yè)自己擁有和使用；（2）租賃；（3）外購（企業(yè)不擁有開展這項活動的資源，需要時花錢買）；（4）通過建立聯(lián)盟而合作使用。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.上述關(guān)鍵資源的運(yùn)用模式。分析83（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

5.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的人力資源和獲取這些資源的費(fèi)用。6.人力資源開發(fā)模式。常見的開發(fā)模式包括：（1）非規(guī)范化崗位培訓(xùn)；（2）常規(guī)培訓(xùn)（基本技能培訓(xùn)）；（3）專項系統(tǒng)培訓(xùn)。如為模式（2）或模式（3）需列出具體的培訓(xùn)方案和相應(yīng)的費(fèi)用開支計劃。7.比例結(jié)構(gòu)特征分析。分析兩類資源的成本比例，以便澄清一個具體的商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)的基本特征。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

5.開展主要業(yè)務(wù)活動所需的人力資84五、利潤保護(hù)緯度評價的技術(shù)路線與自制方法

（一）總體評價路線利潤保護(hù)緯度決定了企業(yè)的某項業(yè)務(wù)在持續(xù)性贏利方面的現(xiàn)狀與趨勢。商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線如圖5-4所示。五、利潤保護(hù)緯度評價的技術(shù)路線與自制方法

（一）總體評價路線85商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線圖商業(yè)模式利潤保護(hù)緯度評價的總體路線圖86（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營特色”列舉確定本企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些吸引顧客并導(dǎo)致顧客的重復(fù)購買或顧客忠誠的獨特賣點？何種顧客對本企業(yè)的何種產(chǎn)出特征將會產(chǎn)生依賴性？在這一環(huán)節(jié)上要注意以下問題：（1）聽取并核實業(yè)務(wù)部門的說法；（2）本企業(yè)（業(yè)務(wù)經(jīng)營單元）未加應(yīng)用或未認(rèn)識到的特色（賣點）不應(yīng)歸納在內(nèi)。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

1.指定業(yè)務(wù)的“經(jīng)營特色”列舉87（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

2.該特色對價格溢價的支持水平識別顧客對這些獨特賣點的認(rèn)可狀況確定本企業(yè)的報價能力在這一環(huán)節(jié)上注意以下問題：（1）支持水平分值衡量可按“高為10，較高為7，無法確定為5，一般為3，低為l”這樣的序列量化。（2）聽取并核實業(yè)務(wù)部門（利潤中心）的說法，作為評價的基本依據(jù)。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

2.該特色對價格溢價的支持水平88（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

3.獨特性的來源（支撐依據(jù)）確定企業(yè)（利潤中心）產(chǎn)生、維持這些賣點所依靠的資源條件識別支持這一獨特性的依據(jù)是否企業(yè)可以自主控制的在這一環(huán)節(jié)上注意的關(guān)鍵問題：盡可能全面，不要遺漏那些實際上發(fā)揮作用但未表現(xiàn)出來的資源條件。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

3.獨特性的來源（支撐依據(jù)）89（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.該種來源持續(xù)有效的可能性確定企業(yè)占有這些資源條件的持續(xù)性。獨占資源條件:如特殊的知識技能將永遠(yuǎn)為企業(yè)所獨占非獨占資源條件:如政府授權(quán)。在這一環(huán)節(jié)上，衡量評分要注意以下問題：（1）分類分析，即對不同的資源條件細(xì)化分析。（2）可能性分值，可按“絕對肯定為10，顯著為8，無法確定為5，一般為3，小為l”這樣的序列評價。（3）聽取并核實業(yè)務(wù)部門（利潤中心）的說法，作為評價的基本依據(jù)。然后，再結(jié)合專家意見進(jìn)行較精確的核算。（二）主要環(huán)節(jié)的技術(shù)處理

4.該種來源持續(xù)有效的可能性90六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型在商業(yè)模式緯度評價的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理層應(yīng)進(jìn)行綜合性的總體評價，以識別出典型的商業(yè)模式類型。幾種典型的商業(yè)模式六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型在商業(yè)模式緯度評價的基礎(chǔ)上，91圖5-5：幾種典型的商業(yè)模式圖5-5：幾種典型的商業(yè)模式92六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型成本結(jié)構(gòu)顧客價值定位利潤保護(hù)六、商業(yè)模式的總體評價與主要類型成本結(jié)構(gòu)顧客價值定位利潤保護(hù)93商業(yè)模式的總體評價與主要類型顧客價值→低成本結(jié)構(gòu)→低顧客價值→低成本結(jié)構(gòu)→中上顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→低利潤保護(hù)→一定顧客價值→高成本結(jié)構(gòu)→高利潤保護(hù)→高顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→低利潤保護(hù)→低顧客價值→中上成本結(jié)構(gòu)→中上利潤保護(hù)→低商業(yè)模式的總體評價與主要類型顧客價值→低顧客價值→低顧客價值94典型的商業(yè)模式1.長期貧困型

顧客價值定位緯度以及成本結(jié)構(gòu)方面均具有低分值，這類企業(yè)在經(jīng)營方面存在根本性缺結(jié)。以現(xiàn)有模式繼續(xù)存在于市場當(dāng)中的理由微弱，因此企業(yè)經(jīng)營陷入持續(xù)貧困。2.長期脆弱型

顧客價值定位緯度具有低分值而在成本結(jié)構(gòu)方面具有中等以上水平，這類企業(yè)在內(nèi)部管理方面具有一定水平，但這種優(yōu)勢被顧客定位方面的缺陷所侵蝕，因此企業(yè)經(jīng)營較為脆弱。3.短期生存型

顧客價值定位緯度具有中等以上水平，但成本結(jié)構(gòu)緯度和利潤保護(hù)分值為均低分值。這類企業(yè)市場選擇沒有原則性缺陷，但在業(yè)務(wù)和管理活動的組織方面存在缺陷，較高的總運(yùn)營成本侵蝕了企業(yè)的銷售業(yè)績，且缺乏系統(tǒng)有效的利潤保護(hù)措施，企業(yè)僅能維持短期生存。典型的商業(yè)模式1.長期貧困型顧客價值定位緯度以及成本結(jié)95典型的商業(yè)模式4.長期生存型

顧客價值定位緯度具有中等以上水平，而成本結(jié)構(gòu)緯度分值為低分值。較高的總運(yùn)營成本侵蝕了企業(yè)的銷售業(yè)績，但企業(yè)具有一定的利潤保護(hù)能力，企業(yè)能維持較長期的生存。5.短期繁榮型

顧客價值定位緯度和成本結(jié)構(gòu)這兩個方面均具有中等或中上水平分值，但企業(yè)在利潤保護(hù)方面為低分值。這類企業(yè)具有短期贏利能力，但在抵御競爭和抵抗市場風(fēng)險等方面較脆弱因而難以獲得持續(xù)穩(wěn)定地增長。6.長期繁榮型

在商務(wù)模式的三類問題解決方案上均具有高分，具有持續(xù)贏利能力。典型的商業(yè)模式4.長期生存型顧客價值定位緯度具有中等以96案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新2002年6月，在國內(nèi)首創(chuàng)了新型經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家酒店連鎖公司成立。自成立以來，如家以其“適度生活，自然自在”的生活理念發(fā)展自己的產(chǎn)品和服務(wù)，一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國旅游飯店業(yè)協(xié)會評為2002年“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。2004年中國飯店業(yè)集團(tuán)的綜合數(shù)據(jù)顯示，如家酒店連鎖已經(jīng)躋身于民族品牌先鋒之列，而且是唯一的一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。2004年年底又被評為“中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店市場消費(fèi)者最滿意最喜愛品牌”截至2005年2月，如家品牌已覆蓋北京、上海、廣州、蘇州、無錫、杭州、福州、青島、大連等國內(nèi)主要商務(wù)城市，平均出租率90%以上。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新2002年6月，在國內(nèi)首創(chuàng)了新型經(jīng)濟(jì)型97案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新如家酒店連鎖現(xiàn)任CEO孫堅認(rèn)為，如家受市場追捧是理所當(dāng)然的，他列舉了經(jīng)濟(jì)型酒店的兩大優(yōu)勢：一是經(jīng)濟(jì)型酒店200元左右的房價，符合一般商務(wù)人群和一般游客的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；二是經(jīng)濟(jì)型酒店提供基本的居住設(shè)施，房間整潔，裝備簡約合理，明確定位在用合適的價格為客戶提供舒適、干凈、安全的入住環(huán)境。以如家為例，如家酒店的價格基本在168～298元之間，這個價格符合如家的產(chǎn)品的定位——中小商務(wù)人群和休閑游客，這個市場的容量非常廣大。我國酒店業(yè)“兩頭大、中間小”的不合理狀態(tài)，即質(zhì)好價高的高星級酒店和質(zhì)次價低的社會旅館數(shù)量大、質(zhì)量與價格較適中的相對少，給經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇和巨大的空間。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新如家酒店連鎖現(xiàn)任CEO孫堅認(rèn)為，如家受98案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新由于是經(jīng)濟(jì)型酒店，利潤都建立在低成本、低費(fèi)用、低投資之上，如家往往租用廠房或普通房屋改造成為酒店，避免過大的固定資產(chǎn)投入；舍棄酒店大堂投資巨大、面積利用率低的康樂中心、餐廳設(shè)置，只建立占地50～100平米的附屬小餐廳，把更多的空間變成客房；普通高檔酒店的客房員工比是1：1～1：5，如家由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員，其比例達(dá)1：0.3～1：0.35，從而保證了如家的利潤。把人力資源成本降到最低。經(jīng)濟(jì)型酒店比一般酒店少兩個管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，根據(jù)“人房比”，如家酒店每100間客房設(shè)30～35名員工。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新由于是經(jīng)濟(jì)型酒店，利潤都建立在低成本、99案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新在硬件支出上，如家?guī)缀跏恰板O銖必較”。一般酒店用中央空調(diào)，不管有沒有人，空調(diào)都要運(yùn)轉(zhuǎn)，能源消耗高，所以如家就用分體式空調(diào)，冬天不用空調(diào)只用暖氣。如果附近有快餐店，如家就省掉餐廳；出門就有洗衣店、商場、KTV、停車場的話，如家也就不客氣地成為享用這些資源的“鄰居”。如家從未考慮建立康樂中心。案例：如家商業(yè)模式創(chuàng)新在硬件支出上，如家?guī)缀跏恰板O銖必較”。100

第二節(jié)目標(biāo)管理的技術(shù)與實施

一、目標(biāo)管理的概述

目標(biāo)管理是一種程序，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，并由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

第二節(jié)目標(biāo)管理的技術(shù)與實施

101二、目標(biāo)管理的基本程序1.目標(biāo)的設(shè)置2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理3.總結(jié)和評估二、目標(biāo)管理的基本程序1.目標(biāo)的設(shè)置102二、目標(biāo)管理的基本程序：目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置分為四個步驟：（1）高層管理者預(yù)定目標(biāo)。首先，目標(biāo)必須上下級共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須對客觀環(huán)境的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識，對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。（2）重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。（3）確立下級的目標(biāo)。（4）上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件以及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議?！阎贫ǚ帜繕?biāo)⊙編制目標(biāo)記錄卡片⊙繪制出目標(biāo)圖。二、目標(biāo)管理的基本程序：目標(biāo)的設(shè)置

目標(biāo)的設(shè)置分為四個步驟：103二、目標(biāo)管理的基本程序

2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題。3.總結(jié)和評估下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。二、目標(biāo)管理的基本程序

2.實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理104三、對目標(biāo)管理體制的分析

1.目標(biāo)管理的優(yōu)點（1）對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。（2）有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。（3）啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。（4）促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2.目標(biāo)管理的缺點（1）目標(biāo)難以制定。（2）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。（3）目標(biāo)商定可能增加管理成本。（4）有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合。三、對目標(biāo)管理體制的分析

1.目標(biāo)管理的優(yōu)點105

第三節(jié)競爭戰(zhàn)略分析工具

一、波特的基本戰(zhàn)略

第三節(jié)競爭戰(zhàn)略分析工具

一、波特的基本戰(zhàn)略106一、波特的基本戰(zhàn)略五力分別是：

供應(yīng)商的議價能力購買者的議價能力潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。一、波特的基本戰(zhàn)略五力分別是：

107波特五力分析模型

一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。波特五力分析模型

一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這108計劃管理的方法與工具概述課件109二、米爾斯和斯諾的概念類型米爾斯（Miles）和斯諾（Snow）提出了涉及組織特征和人力資源戰(zhàn)略的三種有效的戰(zhàn)略行為方式：防守者、探索者、分析者。和其它相關(guān)聯(lián)的理論一樣它們把人事與開發(fā)戰(zhàn)略看成是企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)，人事與開發(fā)戰(zhàn)略依賴于并且支持企業(yè)戰(zhàn)略。米爾斯和斯諾的理論論述了雇員關(guān)系問題。（1）防守者戰(zhàn)略。實施防守者戰(zhàn)略的企業(yè)，擁有狹窄但穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品數(shù)量大但成本低。根據(jù)企業(yè)的這些特征，人力資源基本戰(zhàn)略維持企業(yè)這個“大廈”，進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的入口有限，實行內(nèi)部提升，強(qiáng)化培訓(xùn)，薪酬體系是鼓勵內(nèi)部的協(xié)調(diào)合作。建立一個相對開放的內(nèi)部勞動力市場，有利于增強(qiáng)員工實現(xiàn)組織目標(biāo)的義務(wù)感和承擔(dān)不受狹窄的工作邊界約束任務(wù)的愿望。二、米爾斯和斯諾的概念類型米爾斯（Miles）和斯諾（Sno110二、米爾斯和斯諾的概念類型（2）探索者戰(zhàn)略。探索者戰(zhàn)略是建立在變革、適應(yīng)性、生產(chǎn)線再設(shè)計、依靠進(jìn)入新市場增長、尋求新的發(fā)展和機(jī)遇的基礎(chǔ)上的。如果企業(yè)不擁有足夠的熟練專家，那么，基本的人力資源戰(zhàn)略就是獲取、吸引員工。這就意味著企業(yè)要在各個層次上使用成熟復(fù)雜的招聘方法，廣泛使用心理測試來鑒定和挑選那些技能與組織高度相關(guān)的員工。報酬系統(tǒng)是結(jié)果導(dǎo)向的、短期的，與組織的專業(yè)分工相關(guān)的（比如產(chǎn)品或地域），培訓(xùn)和開發(fā)主要是解決企業(yè)面對的特定問題。（3）分析者戰(zhàn)略。分析者戰(zhàn)略是上述兩種戰(zhàn)略的綜合，人力資源管理根據(jù)企業(yè)所出的經(jīng)營環(huán)境不同而變得多樣化或混合化。企業(yè)通過招聘或自己培養(yǎng)獲得人力資源，根據(jù)所處的情況確定培訓(xùn)投資，報酬政策考慮內(nèi)部相對性，也考慮外部的比較性。二、米爾斯和斯諾的概念類型（2）探索者戰(zhàn)略。111二、米爾斯和斯諾的概念類型二、米爾斯和斯諾的概念類型112三、基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略三、基于產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略113四、競爭戰(zhàn)略三角模型四、競爭戰(zhàn)略三角模型114

第四節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡概述平衡計分卡(BalancedScoreCard，簡稱BSC），20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維?諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

第四節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡概述115平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部平衡計分卡－何為平衡？財務(wù)非財務(wù)結(jié)果驅(qū)動長期短期內(nèi)部外部116二、平衡計分卡基本框架圖二、平衡計分卡基本框架圖117賬務(wù)方面計分卡顧客方面計分卡內(nèi)部流程方面計分卡創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面計分卡愿景與戰(zhàn)略顧客如何看待我們股東如何看待我們我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值賬務(wù)方面顧客方面內(nèi)部流程方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面愿景與戰(zhàn)略顧客如何118與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)兼顧和平衡：（1）長期和短期目標(biāo)（2）內(nèi)部與外部利益（3）綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息三、績效評價指標(biāo)體系財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)三、績效評價指標(biāo)體系財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流119由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。以綜合評分形式。定期（通常指一個季度）。考察各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四方面的目標(biāo)執(zhí)行情況。四、評分標(biāo)準(zhǔn)由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。四、評120（1）指標(biāo)的量化。（2）多方面考核（不僅財務(wù)要素，還要包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡的管理思想（1）指標(biāo)的量化。平衡計分卡的管理思想121共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（四個方面）績效評價指標(biāo)（四個方面）BSC管理循環(huán)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置調(diào)整反饋幻燈片38共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)績效評價指標(biāo)BSC管理循環(huán)生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)122三、平衡計分卡的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展通過實施BSC，提高組織整體管理水平三、平衡計分卡的優(yōu)點123四、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改。戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運(yùn)用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。四、平衡計分卡與戰(zhàn)略管理124本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內(nèi)容請刪除后使用，謝謝您的理125【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石是由碳原子構(gòu)成的；干冰是由二氧化碳分子構(gòu)成的；（2）質(zhì)子數(shù)為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數(shù)1，在化學(xué)反應(yīng)中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學(xué)變化是生成新分子的變化，其實質(zhì)是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應(yīng)中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。在化學(xué)變化中，原子種類、質(zhì)量、數(shù)目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現(xiàn)象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運(yùn)動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運(yùn)動，擴(kuò)散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構(gòu)成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現(xiàn)為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運(yùn)動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內(nèi)容：物質(zhì)是由分子（或原子構(gòu)成），分子間有間隔，分子處于永停息的運(yùn)動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴(kuò)散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；金剛石126【考點】物質(zhì)的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質(zhì)，是由鐵原子直接構(gòu)成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構(gòu)成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構(gòu)成的．（2）①當(dāng)質(zhì)子數(shù)=核外電子數(shù)，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數(shù)=質(zhì)子數(shù)=10．②當(dāng)a=8時，質(zhì)子數(shù)=8，核外電子數(shù)=10，質(zhì)子數(shù)＜核外電子數(shù)，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質(zhì)有微粒構(gòu)成，構(gòu)成物質(zhì)的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構(gòu)成；常見氣體由分子構(gòu)成；堿和鹽由離子構(gòu)成。當(dāng)核電荷數(shù)等于核外電子數(shù)，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學(xué)學(xué)習(xí)中，我們初步認(rèn)識了物質(zhì)的微觀結(jié)構(gòu)。（3）升高溫度分子運(yùn)動速度就加快，只要能說明溫度高了運(yùn)動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現(xiàn)象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質(zhì)量大小或者相對分子質(zhì)量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據(jù)實驗現(xiàn)象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據(jù)它