【培訓(xùn)課件】企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)方法與信息吸收

聽(tīng)5%聽(tīng)和讀20%演示30%討論50%互動(dòng)70%教給他人90%學(xué)習(xí)方法與信息吸收聽(tīng)2

問(wèn)題的提出企業(yè)為什么可以生存？企業(yè)為什么可以發(fā)展？是因?yàn)槠髽I(yè)擁有了顧客！問(wèn)題的提出企業(yè)為什么可以生存？小靈通與GSM手機(jī)的比較項(xiàng)目小靈通GSM項(xiàng)目小靈通GSM單向收費(fèi)

是否話費(fèi)0.11/分0.4/分月租費(fèi)

20元40元特殊服務(wù)

免費(fèi)10元/項(xiàng)呼叫轉(zhuǎn)移

0.06/分0.1/分手機(jī)輻射

10毫瓦大于100毫瓦短信息

0.08/條0.1/條基站輻射

100毫瓦3000毫瓦上網(wǎng)費(fèi)

12元/小時(shí)6元/小時(shí)手機(jī)價(jià)格

750元1500元上網(wǎng)速度

64Bps144Bps通話時(shí)間

5-10小時(shí)

2-4小時(shí)

上網(wǎng)形式

所有網(wǎng)站

WAP網(wǎng)站

待機(jī)時(shí)間

7-10天2-5天

小靈通與GSM手機(jī)的比較項(xiàng)目小靈通GSM項(xiàng)目小靈通GSM單向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售之道經(jīng)營(yíng)之道顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售之道經(jīng)營(yíng)之道顧客導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向商品品牌資本

企業(yè)文化STP分析購(gòu)買(mǎi)者行為分析競(jìng)爭(zhēng)者分析環(huán)境分析參照市場(chǎng)分析促銷(xiāo)渠道價(jià)格產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)策略4P營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)分析銷(xiāo)售之道經(jīng)營(yíng)之道企業(yè)戰(zhàn)略商品品牌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的表現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有完全相同的替代品，從而使企業(yè)變成相對(duì)的壟斷者，可以以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品而不失去顧客。品牌優(yōu)勢(shì)：顧客愿意為一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的表現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)：一個(gè)企業(yè)能夠用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)具有相對(duì)重要性。在不同的行業(yè)，對(duì)不同的產(chǎn)品，甚至在相同的行業(yè)，同樣的產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段和不同地區(qū)也不同。產(chǎn)品的質(zhì)量、性能的信息在買(mǎi)者和賣(mài)者之間越不對(duì)稱(chēng)，買(mǎi)者越容易被賣(mài)者欺騙，則品牌優(yōu)勢(shì)越重要，成本優(yōu)勢(shì)越不重要。居民收入水平越高，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，則品牌優(yōu)勢(shì)越重要，成本優(yōu)勢(shì)越不重要。企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)具有相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)低收入市場(chǎng)中收入市場(chǎng)高收入市場(chǎng)企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)低收入市場(chǎng)中成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)單產(chǎn)品家電等金融、保險(xiǎn)、教育等企業(yè)三種優(yōu)勢(shì)的關(guān)系成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)簡(jiǎn)單產(chǎn)品家電獲得結(jié)果的途徑使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果獲得結(jié)果的途徑使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果11企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)的使命與目標(biāo)企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)宗旨：一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)文化企業(yè)的使命企業(yè)目的：一個(gè)企業(yè)存在的理由企業(yè)的使命企業(yè)的使命1、企業(yè)目的生存、發(fā)展、獲利三個(gè)根本的經(jīng)濟(jì)目的與愿景2、企業(yè)宗旨企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向。企業(yè)目前和未來(lái)的業(yè)務(wù)范圍3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)價(jià)值觀、基本信念、行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。企業(yè)的使命1、企業(yè)目的2、企業(yè)宗旨企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向。企業(yè)目彼得·德魯克彼得·德魯克15企業(yè)與企業(yè)的目的企業(yè)：任何一個(gè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)商品和提供服務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己職能的組織。企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客。是為客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤(rùn)的最大化或股東權(quán)益的最大化。

企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外！企業(yè)與企業(yè)的目的企業(yè)：16企業(yè)與企業(yè)的目的

組織并不是為了自己而存在。它們只是一種工具：每一個(gè)組織都是用以執(zhí)行某種社會(huì)功能的社會(huì)機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織而言，光是求生存并不夠。這是它與生物體很大的不同。組織的目標(biāo)，是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做某種貢獻(xiàn)。因此，對(duì)其功能的考驗(yàn)，都來(lái)自外在。這也是它與生物體不一樣的地方。

企業(yè)與企業(yè)的目的17企業(yè)家的定義

企業(yè)家將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。

——法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊

企業(yè)家是那些愿意把變革視為機(jī)遇，并努力開(kāi)拓的人?！说谩さ卖斂?/p>

企業(yè)家的定義企18

沃爾瑪公司（Wal-Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價(jià)商品——通過(guò)降低價(jià)格和擴(kuò)大選擇余地來(lái)改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點(diǎn)挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿(mǎn)腔熱情地工作，把全身心都投入進(jìn)去薄利多銷(xiāo)不斷追求更高的目標(biāo)沃爾瑪公司（Wal-Mart）19

默克公司的使命“我們的工作是維持和改善人類(lèi)的生活。衡量我們一切行動(dòng)的價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)是我們?cè)谶@方面取得的成就?！闭\(chéng)實(shí)與正直公司的社會(huì)責(zé)任在科學(xué)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新而不是模仿公司各項(xiàng)工作的絕對(duì)優(yōu)秀利潤(rùn)，但是利潤(rùn)應(yīng)來(lái)自有益于人類(lèi)的工作默克公司的使命20

強(qiáng)生公司的使命公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務(wù)和責(zé)任分成等級(jí)：顧客第一，雇員第二，整個(gè)社會(huì)第三，股東第四視貢獻(xiàn)不同，個(gè)人機(jī)遇和所得報(bào)酬也不同權(quán)力下放=創(chuàng)造力=效率強(qiáng)生公司的使命21以實(shí)業(yè)家為己任，為改善社會(huì)生活、提高社會(huì)福利、進(jìn)一步發(fā)展世界文化貢獻(xiàn)自己的力量?！白詠?lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。松下幸之助的經(jīng)營(yíng)使命：

AT&T公司的使命：致力于提供隨時(shí)聯(lián)系和溝通的橋梁，以及與之相關(guān)的世界一流的信息服務(wù)，使每個(gè)家庭和組織都用上電話。福特公司的經(jīng)營(yíng)使命：成為低成本、高質(zhì)量和高服務(wù)以及對(duì)顧客提供最高價(jià)值的公司。以實(shí)業(yè)家為己任，為改善社會(huì)生活、提高社會(huì)福利、進(jìn)一步發(fā)展世界

以資本運(yùn)作為紐帶，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)與銷(xiāo)售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興以商業(yè)精英俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)形式，致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為具有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司。新疆德隆集團(tuán)的使命以資本運(yùn)作為紐帶，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng)目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來(lái)源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長(zhǎng)青》1926193619481960197224企業(yè)使命的特點(diǎn)集中在有限的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)公司的政策和價(jià)值觀明確企業(yè)要參與的范圍【培訓(xùn)課件】企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)力道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也?！獙O子知道，勝；不知道，不勝。——孫臏夫人之在道，若魚(yú)之在水，得水而生，失水而死?！饵S石公三略.下略》一個(gè)組織的基本哲學(xué)對(duì)它的經(jīng)營(yíng)成果的影響，要遠(yuǎn)比技術(shù)力量、經(jīng)營(yíng)資源、組織機(jī)構(gòu)、革新和選擇時(shí)機(jī)這類(lèi)因素大得多?！⊥旭R斯.沃森（IBM前董事長(zhǎng)）道者：令民與上同意；可與之死，可與之生，而民不畏危也。

建立使命的意義1、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性2、為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)3、建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4、統(tǒng)一員工的方向5、喚起利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的好感和熱情6、態(tài)度宣言7、調(diào)節(jié)分歧建立使命的意義1、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致如何思考企業(yè)的使命利用當(dāng)前的資源，把它發(fā)揮到最大程度，你還能做點(diǎn)什么？在當(dāng)前產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上提高一個(gè)檔次抽象的考慮問(wèn)題如：酒瓶工廠如：YAMAHA如：鉛筆廠如：馬車(chē)公司如何思考企業(yè)的使命利用當(dāng)前的資源，把它發(fā)揮到最大程度，你還能企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)必須包括獲利能力產(chǎn)出能力競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)領(lǐng)先職工發(fā)展公共責(zé)任企業(yè)目標(biāo)必須包括獲利能力產(chǎn)出能力競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)領(lǐng)先職工發(fā)展公共制定目標(biāo)的SMART原則具體——

SPECIFIC可測(cè)量——MEASURABLE積極的——AMBITIOUS可實(shí)現(xiàn)——

REALIZABLE時(shí)效——TIME-BASED4-3制定目標(biāo)的SMART原則具體——SPECIF312001年初，中集在國(guó)際著名戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究，中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國(guó)乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從全球視野的角度，建立和并行發(fā)展三個(gè)業(yè)務(wù)層面，第一層面為現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)，第二層面為箱式半掛車(chē)業(yè)務(wù)，第三層面為以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù)。中集的戰(zhàn)略是建立在公司既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的，并將繼續(xù)鞏固和強(qiáng)化在核心業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化集裝箱業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時(shí)，積極拓展第二層面的業(yè)務(wù)，為中集開(kāi)辟更廣泛的發(fā)展空間和取得更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展能力。中集有信心在15年時(shí)間內(nèi)，在這類(lèi)現(xiàn)代運(yùn)輸裝備的生產(chǎn)及服務(wù)領(lǐng)域爭(zhēng)得世界第一的地位，從而成為世界級(jí)跨國(guó)公司。

案例(1)2001年初，中集在國(guó)際著名戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)的協(xié)助獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑結(jié)果資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑結(jié)果資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式STP戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考模式STP戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心對(duì)于沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒(méi)有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件?！蟹蚶掌髽I(yè)經(jīng)營(yíng)，在某種意義來(lái)說(shuō)，就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功?！_伯特.E.伍德對(duì)于沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？

通過(guò)有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)范圍，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求和企業(yè)擁有人的需求的總體謀劃。發(fā)展方向：企業(yè)想去那里？要變成什么樣子？經(jīng)營(yíng)范圍：企業(yè)要做什么？變化的環(huán)境：要求企業(yè)用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光考慮戰(zhàn)略的問(wèn)題。戰(zhàn)略就是企業(yè)去做一件正確的事，并努力把正確的事情做好。什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？通過(guò)有效地組合企什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。——毛澤東戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無(wú)定向。什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)戰(zhàn)略管理的五個(gè)問(wèn)題1、我是誰(shuí)？2、我的對(duì)手是誰(shuí)？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？戰(zhàn)略管理的五個(gè)問(wèn)題1、我是誰(shuí)？現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略意外戰(zhàn)略期望戰(zhàn)略深思熟慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念企業(yè)戰(zhàn)略從何而來(lái)？從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到“敵進(jìn)我退；敵駐我擾；敵疲我打；敵退我追”游擊戰(zhàn)里操勝券“大步進(jìn)退；誘敵深入；集中兵力；各自擊破”運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)中殲敵人在認(rèn)識(shí)過(guò)程中，戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略；在實(shí)踐過(guò)程中，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)?！珴蓶|企業(yè)戰(zhàn)略從何而來(lái)？從“不要會(huì)打仗，只要會(huì)打圈”到在認(rèn)

戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1、戰(zhàn)略管理是一門(mén)綜合性科學(xué)2、戰(zhàn)略管理既是科學(xué)又是藝術(shù)3、戰(zhàn)略管理是一門(mén)不精確的科學(xué)4、戰(zhàn)略管理是一門(mén)軟科學(xué)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1、戰(zhàn)略管理是一門(mén)綜合性科學(xué)

戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的區(qū)別計(jì)劃戰(zhàn)略1數(shù)據(jù)觀念2折中方向3由下而上由上而下4現(xiàn)在將來(lái)5線性風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的區(qū)別計(jì)劃戰(zhàn)略1數(shù)據(jù)觀念2

企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，也就不存在戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求與對(duì)手的差異化是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種探索是一個(gè)反復(fù)、全面、細(xì)致的分析、比較和認(rèn)識(shí)的過(guò)程。戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來(lái)“是什么樣子”，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)構(gòu)筑自身的形象。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略存在的合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個(gè)。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活”戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺(jué)、遠(yuǎn)見(jiàn)的相結(jié)合的基礎(chǔ)上戰(zhàn)略要掌握時(shí)機(jī)，要選擇適宜的時(shí)機(jī)提出戰(zhàn)略戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒(méi)有企業(yè)文化這條根，也很難成功企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個(gè)，而實(shí)施這個(gè)目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶(hù)價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析外部的機(jī)會(huì)內(nèi)部的資源、能力、核心能力持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析外部的機(jī)會(huì)內(nèi)部的資源、能力、核心能力不確定時(shí)代的決策組織的決策必須依靠?jī)?nèi)在的統(tǒng)一決策能力組織的決策依據(jù)價(jià)值，而不是事實(shí)進(jìn)行決策組織的決策依靠企業(yè)內(nèi)生的自身力量超越對(duì)手成功的關(guān)鍵在于響應(yīng)市場(chǎng)的速度和爭(zhēng)奪市場(chǎng)的能力企業(yè)缺乏的不是機(jī)會(huì)而是能力不確定時(shí)代的決策組織的決策必須依靠?jī)?nèi)在的統(tǒng)一決策能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？有形資源無(wú)形資源企業(yè)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體制企業(yè)家能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？1994年萬(wàn)科的王石在明白了基金經(jīng)理們對(duì)多元化萬(wàn)科的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后，果斷地確立了“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅”的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，才使得今天有意氣風(fēng)發(fā)的萬(wàn)科，而當(dāng)時(shí)萬(wàn)科13個(gè)不同的行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都能賺錢(qián)，如果萬(wàn)科的步伐按多元化的路子繼續(xù)擴(kuò)張下去，資金鏈隨時(shí)有可能斷裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大廈一座了。

案例1994年萬(wàn)科的王石在明白了基金經(jīng)理們對(duì)多元化萬(wàn)科的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標(biāo)展開(kāi)，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須成為世界市場(chǎng)上的第一或第二，并且與GE的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)相一致，否則就將被出售。

——杰克.威爾奇

公司戰(zhàn)略必須圍繞核心目標(biāo)展開(kāi)，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須成為世界正大集團(tuán)曾經(jīng)是泰國(guó)最大的企業(yè)，也是最早來(lái)華投資的跨國(guó)公司。1979年正大開(kāi)始來(lái)中國(guó)考察項(xiàng)目，與可口可樂(lè)、摩托羅拉等公司在中國(guó)推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的戰(zhàn)略不同，正大處處撒網(wǎng)，全面擴(kuò)張，在中國(guó)除了寧夏、西藏、青海以外共投資了近180多家企業(yè)，投資領(lǐng)域涉及農(nóng)牧業(yè)、啤酒釀造、石油化工、通訊制造、摩托車(chē)、水產(chǎn)養(yǎng)殖、通訊制造、房地產(chǎn)、醫(yī)療、金融、等十幾個(gè)行業(yè)。由于戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，行業(yè)相關(guān)度不密切，從而其核心競(jìng)爭(zhēng)力被稀釋?zhuān)瑢?dǎo)致在華投資遭遇挫折。

案例正大集團(tuán)曾經(jīng)是泰國(guó)最大的企業(yè)，也是最早來(lái)華投資的跨國(guó)公司。1

排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報(bào)酬能力，高達(dá)二百七十倍，但它所處產(chǎn)業(yè)不僅是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈(許多知名的航空公司，在過(guò)去幾年間經(jīng)營(yíng)不善，甚至倒閉)、本身也不是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們?yōu)槭裁茨苡腥绱烁叩墨@利能力？

思考為什么？

排名第一的西南航空公司，二十年間的股票報(bào)酬能力，高達(dá)二百過(guò)去研究競(jìng)爭(zhēng)力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢(qián)。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤(rùn)差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)之間的差距。因此，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的研究。中關(guān)村的企業(yè)很多，但賺錢(qián)的企業(yè)很少，因?yàn)樗麄內(nèi)狈诵母?jìng)爭(zhēng)能力，“賺的是搬運(yùn)工的錢(qián)”。

——張維迎過(guò)去研究競(jìng)爭(zhēng)力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢(qián)“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。

-----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏

“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槠洳灰谆驘o(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿”。

-----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏

“海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是海爾文化”。

-----海爾集團(tuán)總裁張瑞敏什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？“市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使品牌不斷升值的什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2002年5月22日，“華凌·中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”的首場(chǎng)論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國(guó)信華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)陳小石一起，就什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)討論。劉偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力王俊宜：經(jīng)營(yíng)理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？2002年5月22日，“華凌·中什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1990年。1990年，著名管理專(zhuān)家C.K.Prahalad和GaryHamel在他們所著的TheCoreCompetenceoftheCorporation一書(shū)中指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的能力。

什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)是在1

C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一個(gè)非常形象的“樹(shù)型”理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹(shù)，樹(shù)干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。C.K.Prahalad和GaryHame核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性延展性獨(dú)特性動(dòng)態(tài)性系統(tǒng)性核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值性延展性獨(dú)特性動(dòng)態(tài)性系統(tǒng)

價(jià)值性1、核心能力應(yīng)該能夠迅速的為顧客創(chuàng)造利益——鎖在保險(xiǎn)箱內(nèi)的技能是成不了核心能力的。2、核心能力創(chuàng)造的價(jià)值必須是獨(dú)特的，能夠?yàn)橛脩?hù)重視的價(jià)值。用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品就是購(gòu)買(mǎi)核心能力造就的核心價(jià)值。顧客是核心能力的最終裁判！Intel公司的微處理器生產(chǎn)技術(shù)為大量電腦用戶(hù)帶來(lái)了快捷和穩(wěn)定的超值享受。

本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)為顧客提供了剩油、低噪音、易加速等顧客最想要的效益。價(jià)值性1、核心能力應(yīng)該能夠迅速的為顧客

延展性1、核心能力是打開(kāi)未來(lái)市場(chǎng)之門(mén)的鑰匙，而且不是一把鑰匙，是一串鑰匙。2、延展性使核心能力更具有競(jìng)爭(zhēng)性，使企業(yè)全部產(chǎn)品受益，是保證企業(yè)多元化發(fā)展的關(guān)鍵。Motorola公司建立在其無(wú)線電通訊技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)基礎(chǔ)之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng)上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，而且在BP機(jī)、雙向移動(dòng)無(wú)線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。Sharp公司的液晶顯示技術(shù)，使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地。

延展性1、核心能力是打開(kāi)未來(lái)市場(chǎng)之門(mén)的鑰匙，而以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過(guò)專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來(lái)單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營(yíng)的巨大成功。同時(shí)，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機(jī)的技術(shù)領(lǐng)先和市場(chǎng)地位，反而促進(jìn)了照相機(jī)產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。1988年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過(guò)渡，并開(kāi)始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)的佳能”。

案例（5）以照相機(jī)起家的佳能公司，經(jīng)過(guò)專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心

獨(dú)特性（差異性）1、獨(dú)特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和難以替代的特性。飛利普公司對(duì)光盤(pán)儲(chǔ)存技術(shù)的掌握。2、如果某技能為整個(gè)行業(yè)普遍掌握，但企業(yè)在這個(gè)方面的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他公司，這種技能也是核心能力。本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)系統(tǒng)方面具有的明顯高水平。獨(dú)特性（差異性）1、獨(dú)特性要求核心能力具有稀動(dòng)態(tài)性1、企業(yè)的核心能力與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場(chǎng)需求、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)。隨著時(shí)間的推移經(jīng)歷產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟、衰亡等階段。2、核心能力形成后，面臨著培育和提升的問(wèn)題，否則將會(huì)淪為一般競(jìng)爭(zhēng)力，甚至完全喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。動(dòng)態(tài)性1、企業(yè)的核心能力與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)、市場(chǎng)需系統(tǒng)性1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、資源、文化等因素高度融合的。因此與企業(yè)擁有的實(shí)物資產(chǎn)不同，核心能力難以從企業(yè)主體中分離出來(lái)，一旦形成就相對(duì)穩(wěn)定。2、一方面核心能力必然會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)被飛利普、摩托羅拉等公司的發(fā)展所證實(shí)；另一方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不完全是由核心能力帶來(lái)的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力資源等等因素都可以成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。系統(tǒng)性1、企業(yè)的核心能力是與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理

偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)——品牌、文化。

買(mǎi)不來(lái)：是指這些資源不能從市場(chǎng)上獲得。

拆不開(kāi)：是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開(kāi)就不值錢(qián)，合起來(lái)才值錢(qián)。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補(bǔ)性，別人拿走一只是沒(méi)有用的。帶不走：是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競(jìng)爭(zhēng)力。整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

溜不掉：是指提高企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力。今天拆不開(kāi)、偷不走的資源，明天就可能被拆開(kāi)、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性

偷不去：是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)——核心能力的標(biāo)準(zhǔn)組合與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有價(jià)值稀缺難模仿難替代競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果業(yè)績(jī)預(yù)期nononono競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)低于平均水平業(yè)績(jī)yesnonoYes/no持平平均業(yè)績(jī)yesyesnoYes/no暫時(shí)優(yōu)勢(shì)平均/高于平均業(yè)績(jī)yesyesyesyes持續(xù)優(yōu)勢(shì)超過(guò)平均業(yè)績(jī)核心能力的標(biāo)準(zhǔn)組合與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有價(jià)值稀缺難模仿難替代競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果業(yè)案例：中集集團(tuán)1980年招商局集團(tuán)和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合資設(shè)立中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱股份有限公司。1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入困境。1985-86年竟沒(méi)有接到一份訂單，1986年公司董事會(huì)決定停產(chǎn)，準(zhǔn)備破產(chǎn)清盤(pán)。1986年，公司大幅裁員至59人，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)機(jī)加工，實(shí)現(xiàn)了公司的第一次盈利。1987年中國(guó)遠(yuǎn)洋加盟，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h(yuǎn)、招商局各45%，寶隆10%。案例：中集集團(tuán)1980年招商局集團(tuán)和丹麥寶隆洋行在深圳蛇口合中集集團(tuán)的案例1987-91年，中集的集裝箱銷(xiāo)量（單位：標(biāo)準(zhǔn)箱）依次為：243、4566、7728、9207、14192。至1991年，銷(xiāo)售總額已超過(guò)2億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)達(dá)4345萬(wàn)元。1992-96年，中集的集裝箱標(biāo)箱產(chǎn)量（TEU）分別為18748、33538、70147、141230、186613。1996年產(chǎn)量則越升至世界第一位，至2000年達(dá)到38%，是位居世界第二的新加坡勝獅（24萬(wàn)）的三倍

。中集集團(tuán)的案例1987-91年，中集的集裝箱中集集團(tuán)目前的行業(yè)地位集裝箱產(chǎn)量：占世界產(chǎn)量的38%。品種與品牌：唯一生產(chǎn)全部三大類(lèi)集裝箱的一百幾十個(gè)品種，品牌是“CIMC”。技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：1997年中集已創(chuàng)造技術(shù)專(zhuān)利十幾項(xiàng)，每年可推出五、六個(gè)新品種，在技術(shù)方面也達(dá)到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平。勞動(dòng)生產(chǎn)率：2000年，中集實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入895,400萬(wàn)人民幣，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率96萬(wàn)多，比世界第二的新加坡勝獅高一倍。贏利能力：僅與國(guó)內(nèi)上市公司相比，2000年，中集實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)4.6億，每股盈利1.358元，在中國(guó)股市排第三位；2001年中報(bào)則達(dá)到0.996元，超過(guò)五糧液躍居第一。

中集集團(tuán)目前的行業(yè)地位集裝箱產(chǎn)量：占世界產(chǎn)量的38%。

中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)

為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)，為中國(guó)乃至世界的交通運(yùn)輸業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第一層面：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)——集裝箱業(yè)務(wù)。第二層面：箱式半掛車(chē)業(yè)務(wù)。第三層面：以更廣闊的形式介入現(xiàn)代化交通運(yùn)輸裝備及服務(wù)行業(yè)中有生命力的業(yè)務(wù)。中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)

中集的核心競(jìng)爭(zhēng)力麥伯良認(rèn)為，中集的核心競(jìng)爭(zhēng)能力最早表現(xiàn)在成本優(yōu)勢(shì)。由于中集的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)絕對(duì)領(lǐng)先，很多世界級(jí)對(duì)手逐漸退出了競(jìng)爭(zhēng)，包括在技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域也不再做大的投入。而有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)專(zhuān)利和設(shè)計(jì)的企業(yè)，轉(zhuǎn)而尋求與中集合作。2000年底，美國(guó)的一家企業(yè)經(jīng)幾十年努力發(fā)明了SmartBox（聰明箱），卻全力邀請(qǐng)中集入股，認(rèn)為沒(méi)有中集推不動(dòng)。在中集暫時(shí)不肯入股的情況下，這家企業(yè)改而要求中集派出董事。

2001年1月中集與有15年罐箱生產(chǎn)歷史、技術(shù)領(lǐng)先的英國(guó)UBHI公司為開(kāi)發(fā)罐箱產(chǎn)品而締結(jié)的商業(yè)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟。中集的核心競(jìng)爭(zhēng)力麥伯良認(rèn)為，中集的核心競(jìng)爭(zhēng)能中集的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源全球客戶(hù)

國(guó)際化的合資生產(chǎn)體系

國(guó)際化的技術(shù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)

國(guó)際化采購(gòu)體系

國(guó)際化融資

中集的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，與其說(shuō)是以成本為核心能力的，還不如說(shuō)是以管理能力為核心能力的。中集的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源全球客戶(hù)中集的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，與中集兼并戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程

1993年初，中集收購(gòu)了大連集裝箱公司51%的股權(quán)，在華北地區(qū)建立了生產(chǎn)基地。1994年，中集在深交所發(fā)行1200萬(wàn)A股和1300萬(wàn)B股，籌資約2億元人民幣；同年收購(gòu)了南通順達(dá)集裝箱公司72%的股權(quán)，建立了華東基地。1996年，中集增發(fā)B股3000萬(wàn)股籌得資金2億元人民幣；同年收購(gòu)了廣東新會(huì)集裝箱廠，大規(guī)模加強(qiáng)了華南的生產(chǎn)能力。1998年，中集利用集裝箱行業(yè)內(nèi)部大調(diào)整的機(jī)會(huì)，先后兼并了青島現(xiàn)代冷藏箱公司、青島現(xiàn)代集裝箱公司、上海遠(yuǎn)東集裝箱公司、天津北洋集裝箱公司等四家企業(yè)。

中集兼并戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程1993年初，中集收購(gòu)了大連集裝箱公中集并購(gòu)新會(huì)集裝箱公司案例新會(huì)投資1.5億三年生產(chǎn)600個(gè)集裝箱中集104萬(wàn)美圓收購(gòu)附加對(duì)500萬(wàn)美元負(fù)債提供的擔(dān)保占80%股權(quán)。注入市場(chǎng)、品牌、技術(shù)、管理

日本住友商社

40%的股權(quán)，作價(jià)600萬(wàn)美元

當(dāng)年生產(chǎn)3.8萬(wàn)個(gè)標(biāo)箱實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2300多萬(wàn)元

中集并購(gòu)新會(huì)集裝箱公司案例新會(huì)投資1.5億三年生產(chǎn)600個(gè)集中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點(diǎn)

保持價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，調(diào)整行業(yè)供需平衡

引領(lǐng)集裝箱行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展方向

保持適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

引領(lǐng)集裝箱行業(yè)向相關(guān)領(lǐng)域拓展

中集的“引領(lǐng)式”行業(yè)整合引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新的方向和重點(diǎn)價(jià)值鏈的基本概念價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過(guò)程中所進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的集合。各活動(dòng)在增值過(guò)程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價(jià)值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱(chēng)為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的基本概念價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈的特點(diǎn)每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)（有形、無(wú)形的）價(jià)值企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是包括企業(yè)外部活動(dòng)，如：與供應(yīng)商、客戶(hù)之間的關(guān)系。價(jià)值鏈的特點(diǎn)每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)（有形、無(wú)形的）價(jià)值價(jià)值鏈分析法

支持活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)采購(gòu)技術(shù)發(fā)展人力資源開(kāi)發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

主要活動(dòng)價(jià)值鏈分析法支持活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后價(jià)值鏈細(xì)分供貨商客戶(hù)聘任留住人才激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)考核獎(jiǎng)懲融資能力投資策略成本控制流動(dòng)資金應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)開(kāi)發(fā)技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)成本/質(zhì)量供貨時(shí)間庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)備質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)作精神需求分析市場(chǎng)推廣客戶(hù)關(guān)系銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格政策客戶(hù)服務(wù)價(jià)值鏈細(xì)分供貨商客戶(hù)聘任留住人才激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)考80價(jià)值鏈分析法1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過(guò)去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來(lái)越明顯，企業(yè)開(kāi)始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。價(jià)值鏈分析法1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集團(tuán)屯河股份天山水泥控股售讓紅色產(chǎn)業(yè)零散番茄醬企業(yè)匯源美國(guó)新瑞公司意大利甘多佛美國(guó)亨氏戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)案例（7a）：德隆整合屯河股份德隆屯河集團(tuán)屯河股份天山水泥控案例（7b）：德隆整合沈陽(yáng)合金德隆沈陽(yáng)合金上海星浩特蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)蘇州黑貓集團(tuán)上海美潔電器公司山西中信園林公司陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)公司美國(guó)第三大機(jī)械制造商毛瑞公司戰(zhàn)略聯(lián)盟1500萬(wàn)法人股75%股份收購(gòu)合作案例（7b）：德隆整合沈陽(yáng)合金德隆沈陽(yáng)合金上海星浩特蘇州太湖案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德國(guó)EB精密鑄造美國(guó)EATON、CATERPILLAR新疆機(jī)械進(jìn)出口公司美國(guó)MAT公司及中國(guó)9家分公司（剎車(chē)片）上海和達(dá)（內(nèi)飾、車(chē)門(mén)、儀表盤(pán)）株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠收購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟25.7%國(guó)有股案例（7c）：德隆整合湘火炬德隆湘火炬德國(guó)EB精密鑄造美國(guó)E1997-2000年德隆系三家上市公司收入情況屯河沈陽(yáng)合金湘火炬股價(jià)上漲1100%1500%1100%收入（倍）2.3915.786.05凈利潤(rùn)率（倍）2.4120.2551.11997-2000年德隆系三家上市公司收入情況屯河沈陽(yáng)合金湘唐萬(wàn)新總結(jié)的德隆模式投資一個(gè)上市公司輸出一個(gè)戰(zhàn)略增資擴(kuò)股融資收購(gòu)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)唐萬(wàn)新總結(jié)的德隆模式投資一個(gè)上市公司輸出一個(gè)戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈買(mǎi)方價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)不但要關(guān)心自己價(jià)值鏈的培養(yǎng)，而且要關(guān)心上、下游和客戶(hù)價(jià)值鏈的培養(yǎng)。不斷深化與上、下游的關(guān)系，確立不可替代的存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位?；趦r(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參與的日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價(jià)，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。1、與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。2、依靠自己的存款信譽(yù)，投資、參股、貸款獲得融資能力。3、向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來(lái)源，逐步依賴(lài)綜合商社的融資渠道。4、拿下“獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)權(quán)”。5、布局、成立系列“專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)”，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價(jià)格等手段支配、影響下游的專(zhuān)業(yè)零售商。6、把零售商納于綜合商社的體系。日本綜合商社的案例流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈患者生病醫(yī)生問(wèn)診、體查、開(kāi)檢查單送檢反饋檢驗(yàn)（影象）診斷、治療方案

金域醫(yī)學(xué)科技公司的價(jià)值鏈患者生病醫(yī)生問(wèn)診、體查、開(kāi)檢查郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來(lái)的10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)也將變成以服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，而不是以技術(shù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)：將出現(xiàn)一種網(wǎng)絡(luò)化的計(jì)算模式，這種計(jì)算模式將代替1994年出現(xiàn)的個(gè)人電腦主宰世界的局面。——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》郭士納的兩個(gè)賭注第一個(gè)：在未來(lái)的10年中，顧客將

IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶(hù)提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶(hù)的利益為顧客提供這種服務(wù)——服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實(shí)地管理電腦以及讓電腦為客戶(hù)服務(wù)。如果對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶(hù)推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司等IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好是能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。——《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》IBM就是服務(wù)公司應(yīng)該明顯地承擔(dān)起在各方面為客戶(hù)提荀子思想的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。吾嘗企而望矣，不如登高之博見(jiàn)也。登高而招，臂非加長(zhǎng)也。而見(jiàn)者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！盾髯?勸學(xué)篇》荀子思想的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學(xué)也。唐龍文化的經(jīng)營(yíng)模式1994年創(chuàng)立，8年內(nèi)，唐龍的國(guó)內(nèi)發(fā)行渠道遍及300個(gè)城市，600多個(gè)主流頻道，100%覆蓋中國(guó)近億有線電視用戶(hù)。國(guó)際發(fā)行渠道遍及43個(gè)國(guó)家，近百家國(guó)際傳媒機(jī)構(gòu)。唐龍擁有（NICKELODEON）兒童頻道、MTV音樂(lè)頻道、美國(guó)娛樂(lè)頻道（E?。拇罄麃嗴w育頻道（SPORTSBRAND）、法國(guó)時(shí)尚頻道（FASHIONTV）、美國(guó)哥倫比亞廣播公司等國(guó)際優(yōu)秀節(jié)目資源在中國(guó)的獨(dú)家開(kāi)發(fā)權(quán)。到2001年底，唐龍發(fā)行的電視欄目達(dá)到日供7小時(shí)成品欄目和5小時(shí)節(jié)目素材。唐龍文化的經(jīng)營(yíng)模式唐龍文化的“渠到水成的收費(fèi)橋梁”電視機(jī)構(gòu)（國(guó)際片庫(kù)）唐龍國(guó)際傳媒（譯配制作）國(guó)內(nèi)電視臺(tái)進(jìn)口分銷(xiāo)反銷(xiāo)購(gòu)買(mǎi)唐龍文化的“渠到水成的收費(fèi)橋梁”電視機(jī)構(gòu)（國(guó)際片庫(kù)唐龍的三贏經(jīng)營(yíng)模式媒體經(jīng)營(yíng)的有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通道、客戶(hù)。當(dāng)前大多數(shù)媒體的經(jīng)營(yíng)，上述三個(gè)環(huán)節(jié)各自封閉、獨(dú)立循環(huán)。唐龍認(rèn)為只有打通三個(gè)環(huán)節(jié)才能出效益。以高質(zhì)量的節(jié)目換取電視臺(tái)廣告時(shí)段，然后以這些廣告時(shí)段，直接面向客戶(hù)招商，這樣就把所有的環(huán)節(jié)掌握在自己的手上。由此而來(lái)的廣告折扣肯定最合理。目前唐龍整合了折價(jià)高達(dá)20億元的廣告資源。唐龍的三贏經(jīng)營(yíng)模式媒體經(jīng)營(yíng)的有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：內(nèi)容、通唐龍的“媒體風(fēng)險(xiǎn)投資”經(jīng)營(yíng)模式國(guó)內(nèi)電視臺(tái)唐龍國(guó)際傳媒廣告客戶(hù)、廣告時(shí)段購(gòu)買(mǎi)方提供節(jié)目提供廣告時(shí)段分紅或付費(fèi)投資（廣告時(shí)段）唐龍的“媒體風(fēng)險(xiǎn)投資”經(jīng)營(yíng)模式國(guó)內(nèi)電視臺(tái)唐龍國(guó)際傳媒廣告客戶(hù)唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈國(guó)際片庫(kù)國(guó)內(nèi)片庫(kù)唐龍國(guó)際傳媒各地分銷(xiāo)機(jī)（媒體購(gòu)銷(xiāo)聯(lián)盟）各地電視臺(tái)提供節(jié)目無(wú)償提供節(jié)目回饋費(fèi)用提供節(jié)目收取廣告及費(fèi)用唐龍的媒體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈國(guó)際片庫(kù)國(guó)內(nèi)片庫(kù)唐龍國(guó)際傳媒案例（8）：中化的價(jià)值鏈概念上游資源化肥農(nóng)藥中化國(guó)際豐樂(lè)種業(yè)豐樂(lè)/中化國(guó)際島下游顧客案例（8）：中化的價(jià)值鏈概念上游資源化肥農(nóng)藥中化國(guó)際豐樂(lè)種業(yè)案例（9）：中儲(chǔ)的價(jià)值鏈概念單一倉(cāng)儲(chǔ)功能沉重的負(fù)擔(dān)（土地、人員、資產(chǎn)折舊）健全功能（購(gòu)、運(yùn)、儲(chǔ)、銷(xiāo)）配送中心（中心、混凝土、預(yù)制件、建材）案例（9）：中儲(chǔ)的價(jià)值鏈概念單一倉(cāng)儲(chǔ)功能識(shí)別：是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其支持要素。規(guī)劃：是在識(shí)別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有個(gè)富有前瞻性的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展計(jì)劃，保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中常盛不衰。培育：新的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要長(zhǎng)期艱基苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署：就是要使核心競(jìng)爭(zhēng)力能在企業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。維護(hù)：為保護(hù)和維系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要定期和不定期對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行檢討，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時(shí)更應(yīng)如此。核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理識(shí)別：是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力、資源，確定企業(yè)要培育對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)偏差1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等于核心競(jìng)爭(zhēng)力2、把核心競(jìng)爭(zhēng)力視為企業(yè)一般意義上的資產(chǎn)3、把核心競(jìng)爭(zhēng)力視為企業(yè)某一方面的能力4、認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力用多了會(huì)損耗折舊5、認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力能一蹴而就的培養(yǎng)出來(lái)6、認(rèn)為培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力是大企業(yè)的事情，與小企業(yè)無(wú)關(guān)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)偏差1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等于核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶(hù)價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

STP戰(zhàn)略S----Segmenting：細(xì)分市場(chǎng)T----Targeting：選擇目標(biāo)市場(chǎng)P----Positioning：定位

企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場(chǎng)劃分成若干個(gè)小市場(chǎng)的過(guò)程。每個(gè)小市場(chǎng)的使用者有類(lèi)似的需求、購(gòu)買(mǎi)心態(tài)和購(gòu)買(mǎi)方式。市場(chǎng)細(xì)分的含義市場(chǎng)細(xì)分的作用1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。2、有利于小企業(yè)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。3、有利于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化。4、有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的1、對(duì)即將進(jìn)入的整體市場(chǎng)，根據(jù)某標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分，找出每個(gè)子市場(chǎng)的基本特征；2、在對(duì)每一子市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力評(píng)估的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)或幾個(gè)最適合自己的子市場(chǎng)，作為目標(biāo)市場(chǎng)；3、市場(chǎng)定位即目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)別性——能在目標(biāo)市場(chǎng)上體現(xiàn)企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的差別性STP戰(zhàn)略實(shí)施步驟1、對(duì)即將進(jìn)入的整體市場(chǎng)，根據(jù)某標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分，找出每個(gè)子市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立目標(biāo)與戰(zhàn)略確立優(yōu)先與重要性衡量機(jī)會(huì)與實(shí)力進(jìn)入與退出4P的基礎(chǔ)銷(xiāo)售的方向分配資源市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)量化市場(chǎng)衡量的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的作用分清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4P的基礎(chǔ)

消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類(lèi)型、社會(huì)階層、性別、收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。心理因素：價(jià)值觀、生活方式、個(gè)性行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、利益、使用率、對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度按用途細(xì)分按促銷(xiāo)反應(yīng)細(xì)分按服務(wù)要素細(xì)分消費(fèi)市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)案例（10）：美國(guó)西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南航空公司卻收入9,100萬(wàn)美元，而它的規(guī)模不過(guò)是航空業(yè)龍頭美國(guó)航空公司的四分之一。同年，西南航空公司榮膺美國(guó)交通部有史以來(lái)第一次頒發(fā)的“三冠獎(jiǎng)”，即最佳準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、最佳行包管理獎(jiǎng)和最佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿(mǎn)意榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績(jī)。

案例（10）：美國(guó)西南航空公司西南航空公司連續(xù)23年保持盈利美國(guó)西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門(mén)到門(mén)的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒(méi)有頭等艙、不確定座位、不通過(guò)旅行社賣(mài)票等美國(guó)西南航空公司的案例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場(chǎng)統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿(mǎn)意度高西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場(chǎng)統(tǒng)一的機(jī)人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址經(jīng)營(yíng)變量：技術(shù)、使用者/非使用者、能力采購(gòu)方法：所有制性質(zhì)：行業(yè)中的地位：行業(yè)中的影響力：產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)1、可衡量性：細(xì)分變量是可以測(cè)定的2、足量性：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。3、可接近性：能有效的達(dá)到細(xì)分市場(chǎng)為之服務(wù)。4、差異性：細(xì)分市場(chǎng)在觀念上要有區(qū)別，并且對(duì)不同的營(yíng)銷(xiāo)組合要有不同的反應(yīng)。5、行動(dòng)的可能性：6、所細(xì)分的市場(chǎng)必須輪廓清晰7、公司的目標(biāo)和資源細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)的評(píng)價(jià)市場(chǎng)細(xì)分理論的缺憾搞清楚產(chǎn)品的價(jià)值對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定義弄清楚顧客認(rèn)可的價(jià)值(顧客未被滿(mǎn)足的需求或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品的不滿(mǎn)或顧客要解決的問(wèn)題)市場(chǎng)細(xì)分理論的缺憾搞清楚產(chǎn)品的價(jià)值確定目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，選擇一個(gè)或多個(gè)子市場(chǎng)，作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)的過(guò)程。確定目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的資

1、細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展前景2、細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者、未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)商3、公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)的評(píng)估1、細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模與發(fā)展前景目標(biāo)市場(chǎng)

定位的含義企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和自己的優(yōu)勢(shì)，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認(rèn)同的富有競(jìng)爭(zhēng)力的與眾不同的地位。

人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我轉(zhuǎn)定位的含義企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和自

差異化變量產(chǎn)品服務(wù)人員渠道形象特色稱(chēng)職覆蓋面標(biāo)志性能交貨謙恭專(zhuān)業(yè)化文字一致性安裝誠(chéng)實(shí)績(jī)效氣氛耐用性客戶(hù)培訓(xùn)可靠自建事件可靠性客戶(hù)咨詢(xún)負(fù)責(zé)可維修性維修溝通風(fēng)格其它服務(wù)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)差異化變量產(chǎn)品服務(wù)人員渠道118

制造差異化的原則重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提供較高的讓渡價(jià)值。明晰性：該差異化是其他企業(yè)所沒(méi)有的，或該差異化的提出是突出的、明晰的。優(yōu)越性：該差異化明顯優(yōu)于通過(guò)其他途徑而獲得相同的利益?？蓽贤ㄐ裕嚎梢杂陬櫩拖嗷贤ǖ模穷櫩湍芸吹降?。不易模仿性：其他競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿?？芍Ц缎裕嘿I(mǎi)主有能力購(gòu)買(mǎi)該差異化。盈利性：公司將通過(guò)該差異化獲得利潤(rùn)。制造差異化的原則重要性：能為相當(dāng)數(shù)量的顧客提

定位的層次

產(chǎn)品定位品牌定位公司定位定位的層次產(chǎn)寧波方太的戰(zhàn)略定位1995年投資3000萬(wàn)元上馬方太吸油煙機(jī)，從1996年開(kāi)始越升行業(yè)老二。老大、老二都是行業(yè)的領(lǐng)袖，何必一定要去爭(zhēng)取老大呢？關(guān)鍵在于長(zhǎng)壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。——茅理翔行業(yè)定位——專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)定位——中高擋質(zhì)量定位——出精品寧波方太的戰(zhàn)略定位1995年投資3000萬(wàn)元市場(chǎng)定位的方法1、產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出產(chǎn)品的無(wú)形部分3、目標(biāo)顧客的不同4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比法5、第一定位法6、企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。市場(chǎng)定位的方法企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力基于客戶(hù)價(jià)值：STP戰(zhàn)略基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)施和控制資源能力組織文化顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信息企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命外部環(huán)境分析目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)定位對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析外部環(huán)境分析目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部?jī)?yōu)環(huán)境的不確定性不連續(xù)不可控持續(xù)突變復(fù)雜多變不確定時(shí)代開(kāi)始！需求的不確定性競(jìng)爭(zhēng)的不確定性非理性因素環(huán)境的不確定性不連續(xù)不確定時(shí)代開(kāi)始不確定環(huán)境下對(duì)機(jī)會(huì)的理解不確定的環(huán)境帶來(lái)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)存在于未來(lái)的變化之中未來(lái)并不存在于現(xiàn)實(shí)之中事物在變化之前并不變化唯一不變的就是變化本身不確定環(huán)境下對(duì)機(jī)會(huì)的理解不確定的環(huán)境帶來(lái)機(jī)會(huì)夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！吾以此觀之，勝負(fù)見(jiàn)矣?！獙O子故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孫子若其政出廟算者，將賢亦勝，將不如亦勝。——商鞅《商君書(shū).戰(zhàn)法》兵以計(jì)為本，故多算勝少算?！稘h書(shū).趙充國(guó)傳》夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以次知?jiǎng)儇?fù)矣?！獙O子兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近。利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無(wú)備，出其不意?！獙O子故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮?！獙O子曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。——諸葛亮“東聯(lián)孫吳，北據(jù)曹操，占據(jù)荊益之地”知己知彼，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮。曹操比于袁紹，則名微宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致企業(yè)的決策與國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)等政策一致企業(yè)的決策與本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致企業(yè)的決策與本企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)一致宏觀環(huán)境分析的目的企業(yè)的決策與全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化一致

市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析我們把生產(chǎn)并出賣(mài)同一種產(chǎn)品的企業(yè)稱(chēng)為一個(gè)行業(yè)或一個(gè)市場(chǎng)，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或壟斷的程度不同。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場(chǎng)上才能變?yōu)閷?shí)際的利潤(rùn)，馬克思把這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“驚險(xiǎn)的一跳”。企業(yè)利潤(rùn)率的高低與市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，我們把市場(chǎng)分為四種不同的類(lèi)型：完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、完全壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析我們把生產(chǎn)并出賣(mài)同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完

完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn)1、有大量的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的規(guī)模都很小，因此對(duì)市場(chǎng)毫無(wú)影響，企業(yè)不能通過(guò)改變自己的產(chǎn)量來(lái)影響市場(chǎng)價(jià)格。企業(yè)是價(jià)格的接受者。2、每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，也就是說(shuō)不存在產(chǎn)品的差別。3、進(jìn)入自由，每個(gè)企業(yè)都可以自由的進(jìn)入或退出這個(gè)市場(chǎng)。4、信息是暢通的。完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn)1、有大量

壟斷市場(chǎng)的特點(diǎn)壟斷指一家企業(yè)控制了某種產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)，而且這種產(chǎn)品沒(méi)有相近替代年品。在壟斷的市場(chǎng)上一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)行業(yè)、一個(gè)市場(chǎng)。形成壟斷的最基本條件是進(jìn)入限制：包括自然限制和立法限制。壟斷市場(chǎng)的定價(jià)方法有：?jiǎn)我粌r(jià)格和歧視價(jià)格。壟斷市場(chǎng)的特點(diǎn)壟斷指一家企業(yè)控制了某

壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn)壟斷競(jìng)爭(zhēng)是一種既有壟斷又有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。在這個(gè)市場(chǎng)中，每個(gè)企業(yè)都有一定的壟斷，同時(shí)相互之間又激烈競(jìng)爭(zhēng)，形成這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的主要原因是——產(chǎn)品差別。1、每個(gè)企業(yè)面臨同樣的問(wèn)題：價(jià)格下降，需求增加。企業(yè)可以決定自己的產(chǎn)量和價(jià)格。2、沒(méi)有進(jìn)入限制，企業(yè)可以自由的進(jìn)入和退出市場(chǎng)。3、存在大量的企業(yè)。4、壟斷競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的成功之路在于不斷的創(chuàng)造自己的產(chǎn)品特色。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的特點(diǎn)壟斷競(jìng)爭(zhēng)是一種既

寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)寡頭市場(chǎng)是指少數(shù)幾家企業(yè)壟斷了一個(gè)市場(chǎng)，控制了這一行業(yè)的供給。寡頭市場(chǎng)形成的條件是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。1、寡頭市場(chǎng)的重要特征是幾家大企業(yè)之間的相互關(guān)聯(lián)性。2、很難對(duì)每個(gè)企業(yè)和整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)量和價(jià)格的決定作出確切而肯定的答案。3、在正常情況下，價(jià)格和產(chǎn)量一旦確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性。4、企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)性和企業(yè)數(shù)量少使它們之間更容易形成某種勾結(jié)。但這種勾結(jié)難以長(zhǎng)期維持，一旦各企業(yè)實(shí)力有變動(dòng)，勾結(jié)就會(huì)打破。寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)寡頭市場(chǎng)是指少數(shù)幾家企業(yè)壟斷

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)十大門(mén)類(lèi)三個(gè)層次共140類(lèi)1、農(nóng)林牧副漁2、工業(yè)3、建筑業(yè)4、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)5、郵電通信業(yè)6、批發(fā)零售業(yè)7、商業(yè)經(jīng)濟(jì)與代理業(yè)8、餐飲業(yè)9、房地產(chǎn)業(yè)10、社會(huì)服務(wù)業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)十大門(mén)類(lèi)三個(gè)層次波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)——份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額明星類(lèi)問(wèn)題類(lèi)金牛類(lèi)瘦狗類(lèi)冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)——份額矩陣20%18%16%14%12%10寧波方太的戰(zhàn)略選擇點(diǎn)火槍吸油煙機(jī)一次性打火機(jī)寧波方太的戰(zhàn)略選擇點(diǎn)火槍吸油煙機(jī)一次性打火機(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，特別適合問(wèn)題類(lèi)的業(yè)務(wù)，使其變?yōu)槊餍穷?lèi)的業(yè)務(wù)。維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，適合金牛類(lèi)業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。收獲：增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)期影響。這類(lèi)業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。適合處境不佳的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也適合問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)。放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問(wèn)題類(lèi)和瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問(wèn)題類(lèi)明星類(lèi)金牛類(lèi)瘦狗類(lèi)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問(wèn)題類(lèi)明星類(lèi)金牛類(lèi)瘦狗類(lèi)業(yè)務(wù)單位的選擇過(guò)程中可能犯的錯(cuò)誤要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的增長(zhǎng)率或回報(bào)率。給金牛類(lèi)業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。給金牛類(lèi)的業(yè)務(wù)留存資金太多，公司無(wú)法在新的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)上投入足夠的資金。給瘦狗類(lèi)的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。保留太多的問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)并逐項(xiàng)投資。業(yè)務(wù)單位的選擇過(guò)程中可能犯同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者狼

羊潛在的競(jìng)爭(zhēng)者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷(xiāo)商與客戶(hù)狼替代產(chǎn)品狼細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者狼羊潛在的競(jìng)爭(zhēng)者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷(xiāo)商潛在進(jìn)入者的威脅利潤(rùn)就像一塊“臭肉”是對(duì)投資者發(fā)出的信號(hào)，并能導(dǎo)致“禿鷹”的光臨。潛在的競(jìng)爭(zhēng)者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤(rùn)：1、進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額。2、進(jìn)入者減少了市場(chǎng)集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格—成本差。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙與退出障礙的大小。潛在進(jìn)入者的威脅利潤(rùn)就像一塊“臭肉”是對(duì)投資者發(fā)進(jìn)入障礙1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、經(jīng)營(yíng)特色3、產(chǎn)品差異與品牌優(yōu)勢(shì)4、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)資源的控制5、政府政策6、預(yù)計(jì)的報(bào)復(fù)（限制進(jìn)入價(jià)格、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域）7、長(zhǎng)期的合同、專(zhuān)利8、其他成本因素進(jìn)入障礙1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)退出障礙1、固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度2、退出成本3、內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系4、感情障礙5、政府與社會(huì)約束退出障礙1、固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度退出障礙低高進(jìn)入障礙低高回報(bào)低、穩(wěn)定回報(bào)低、有風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)高、穩(wěn)定回報(bào)高、有風(fēng)險(xiǎn)退出障礙低替代產(chǎn)品的威脅行業(yè)中引起替代的原因1、科技的進(jìn)步2、經(jīng)濟(jì)因素3、資源短缺4、社會(huì)的新需求老產(chǎn)品能否被替代，取決于兩種產(chǎn)品的性能-價(jià)格比替代產(chǎn)品的威脅行業(yè)中引起替代的原因老產(chǎn)品能否被替替代途徑1、以早期轉(zhuǎn)換者為目標(biāo)2、努力提高性-價(jià)比3、降低用戶(hù)的轉(zhuǎn)換成本4、促進(jìn)互補(bǔ)品的改進(jìn)或基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)5、以替代品的新功能來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)替代途徑1、以早期轉(zhuǎn)換者為目標(biāo)反替代的途徑1、識(shí)別替代品2、降低現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格、改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品3、改進(jìn)互補(bǔ)產(chǎn)品來(lái)改善現(xiàn)有產(chǎn)品的RVC4、改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的形象5、提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本6、尋找新用途7、行業(yè)集體反擊8、進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)9、自我替代反替代的途徑1、識(shí)別替代品顧客的壓力1、用戶(hù)的集中度2、用戶(hù)的盈利能力3、用戶(hù)的后向一體化的能力4、本企業(yè)前向一體化的能力5、用戶(hù)掌握信息的能力6、用戶(hù)從本行業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度和差異化7、用戶(hù)的轉(zhuǎn)變費(fèi)用8、本行業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶(hù)產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度顧客的壓力1、用戶(hù)的集中度供應(yīng)商的壓力1、供應(yīng)商的集中度2、供應(yīng)品的可替代性3、供應(yīng)商前向一體化的可能性4、供應(yīng)品對(duì)本行業(yè)的重要性5、本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性6、本行業(yè)的集中度7、本行業(yè)對(duì)供應(yīng)品的重要性8、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)換費(fèi)用供應(yīng)商的壓力1、供應(yīng)商的集中度思考問(wèn)題：供應(yīng)商是對(duì)手還是伙伴？如果是對(duì)手：1、尋找、開(kāi)發(fā)其他供應(yīng)商2、尋找替代品供應(yīng)商3、向供應(yīng)商表明有后向一體化的能力4、選擇一些相對(duì)較小的供應(yīng)商如果是伙伴：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而是關(guān)系網(wǎng)之間和價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。思考問(wèn)題：供應(yīng)商是對(duì)手還是伙伴？如果是對(duì)手：如果是伙伴：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量的對(duì)比2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率3、業(yè)內(nèi)企業(yè)采取的競(jìng)爭(zhēng)策略4、退出障礙5、產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力6、顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知程度7、固定費(fèi)用和存儲(chǔ)費(fèi)用行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)者的多少及力量的對(duì)比波特模型的中國(guó)版本企業(yè)政府、政策、法規(guī)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商顧客替代品互補(bǔ)品潛在競(jìng)爭(zhēng)波特模型的中國(guó)版本企業(yè)政府、政策、法規(guī)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商顧

競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

競(jìng)爭(zhēng)者分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架未來(lái)的目標(biāo)對(duì)手的目標(biāo)與我們的一樣嗎？對(duì)手的重點(diǎn)是什么？對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度？現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？符合競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則嗎？反應(yīng)如果進(jìn)攻，對(duì)手的反應(yīng)會(huì)是什么？如何改變我們之間的關(guān)系？能力對(duì)手的SWOT是什么？與對(duì)手比我們的優(yōu)勢(shì)是什么？假設(shè)環(huán)境變化對(duì)手會(huì)做那些假設(shè)？對(duì)手對(duì)行業(yè)的假設(shè)是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析框架未來(lái)的目標(biāo)對(duì)手的目標(biāo)與我們的一樣孫子“知?jiǎng)佟惫试唬褐酥赫?，百?zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅(jiān)，大敵之擒也。孫子“知?jiǎng)佟惫试唬褐酥赫?，百?zhàn)不殆；不知彼而知己故明君賢將，所以動(dòng)而勝人，成功出于眾者，先知