操作風(fēng)險(xiǎn)概述課件

意義

風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和思路實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性民生人壽風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃幫助大家了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架包括:意義幫助大家了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架目錄何為風(fēng)險(xiǎn)？為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理概述民生人壽的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐目錄風(fēng)險(xiǎn)的概念中國(guó)古人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)——天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福。——禍兮福所倚，福兮禍所伏。

現(xiàn)代學(xué)界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義——風(fēng)險(xiǎn)是指在一定情況下的不確定性，此不確定性是指（1）發(fā)生與否不確定（2）發(fā)生時(shí)間不確定（3）發(fā)生狀況不確定（4）發(fā)生的后果嚴(yán)重程度不確定——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種活動(dòng)中發(fā)生損失的可能性風(fēng)險(xiǎn)的概念中國(guó)古人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)平安富通事件作為中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)海外戰(zhàn)略投資，平安不斷買(mǎi)入富通股票，成為富通單一的最大股東。富通股票價(jià)值大大縮水，給平安帶來(lái)238億元人民幣浮虧近95％的傷痛。原因-投資過(guò)于激進(jìn)-投資過(guò)于單一。不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子里-投資價(jià)值未進(jìn)行有效評(píng)估平安富通事件作為中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)海外戰(zhàn)略投資，平安不斷買(mǎi)入新華人壽挪用資金案前新華人壽董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮實(shí)際控制新華人壽8年間，累計(jì)挪用公司資金130億元，將新華人壽資金大規(guī)模用于違規(guī)投資、擔(dān)?；虿鸾琛Ｔ?公司管理缺乏有效性、合規(guī)性-資金使用授權(quán)管理不健全-監(jiān)控機(jī)制不健全新華人壽挪用資金案前新華人壽董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮實(shí)際控制新華人壽8年美國(guó)安然公司(Enron)倒閉案安然公司曾是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一，在2000年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名第16位2001年末，安然宣布第三季度6.4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)該公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元2001年末，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因股票價(jià)格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利美國(guó)安然公司(Enron)倒閉案安然公司曾是美國(guó)最大的石油安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”)監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度調(diào)查發(fā)現(xiàn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)美國(guó)世通公司(Worldcom)舞弊案世通是美國(guó)第二大電信公司2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法，多年來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)735億美元世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴美國(guó)世通公司(Worldcom)舞弊案世通是美國(guó)第二大電信世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(BernardEbbers)絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金調(diào)查發(fā)現(xiàn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)由案例得出的啟示與思考風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和行為，可以決定企業(yè)的興衰成敗過(guò)于追求高回報(bào)，卻忽視隨之而來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)，遲早會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的損失但風(fēng)險(xiǎn)并非都是壞事，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)而言，本身就是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以獲取回報(bào)，消極地回避風(fēng)險(xiǎn)，只會(huì)被市場(chǎng)淘汰贏家都是能夠平衡好增長(zhǎng)、收益和風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)者那優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理又是怎樣做的呢？由案例得出的啟示與思考風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和行為，調(diào)查收到全球111家金融機(jī)構(gòu)的回復(fù)，這些機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)超過(guò)19萬(wàn)億美元，其中包括9家中國(guó)大中型銀行和保險(xiǎn)公司。調(diào)查顯示，49%的受訪機(jī)構(gòu)已經(jīng)完全或充分地將風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)融入高管人員的績(jī)效目標(biāo)與薪酬決策；77%的受訪機(jī)構(gòu)的董事會(huì)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管與治理的整體責(zé)任，而63%的受訪機(jī)構(gòu)擁有經(jīng)正式批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好聲明；73%的受訪機(jī)構(gòu)設(shè)有CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）或同等職位；已有36%的受訪機(jī)構(gòu)有全面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（enterpriseriskmanagement，ERM），但另有23%的受訪機(jī)構(gòu)正在創(chuàng)建中。在資產(chǎn)不少于1,000億美元的受訪機(jī)構(gòu)中，58%已有ERM計(jì)劃。有ERM計(jì)劃的機(jī)構(gòu)都覺(jué)得該計(jì)劃非常有價(jià)值：85%的高管人員稱(chēng)其ERM計(jì)劃帶來(lái)的總價(jià)值（包括可計(jì)量及不可計(jì)量的價(jià)值）已經(jīng)超過(guò)了所付出的成本

德勤全球金融服務(wù)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)調(diào)查調(diào)查收到全球111家金融機(jī)構(gòu)的回復(fù)，這些機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)超過(guò)目錄何為風(fēng)險(xiǎn)？為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理概述—內(nèi)部控制—風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督民生人壽的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐目錄風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段雛形階段4000多年前，我國(guó)皮貨商人的損失分擔(dān)運(yùn)貨；公元前916年國(guó)外的共同海損制度等初期階段，安全管理階段19世紀(jì)40年代以來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)的形成，風(fēng)險(xiǎn)多元化，一些大企業(yè)開(kāi)始重視自己的經(jīng)營(yíng)安全問(wèn)題。保險(xiǎn)管理階段20世紀(jì)30年代出現(xiàn)了保險(xiǎn)，進(jìn)入了保險(xiǎn)管理的時(shí)代，開(kāi)始運(yùn)用保險(xiǎn)來(lái)規(guī)避某些常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理階段20世紀(jì)中期以來(lái)，陸續(xù)發(fā)生了一些重大的人為和自然災(zāi)害事件，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界開(kāi)始認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段21世紀(jì)以來(lái)，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理，整體風(fēng)險(xiǎn)管理，全面風(fēng)險(xiǎn)管理，公司治理，內(nèi)部控制，上市公司監(jiān)管有了飛速的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段雛形階段內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)控經(jīng)營(yíng)報(bào)告合規(guī)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位職能部門(mén)企業(yè)整體COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的框架COSO是美國(guó)全國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)的英文縮寫(xiě)。1992年COSO公布了《內(nèi)部控制—綜合框架》（也稱(chēng)“COSO內(nèi)部控制框架”）并于2004年得到美國(guó)證券交易委員會(huì)的認(rèn)同，目前COSO框架已正式成為美國(guó)上市公司內(nèi)部控制框架的參照性標(biāo)準(zhǔn)。四種目標(biāo)用垂直方向的表示，八個(gè)構(gòu)成要素用水平方向的行表示，一個(gè)主體內(nèi)的各個(gè)單元用第三個(gè)維度表示。可以從整體上關(guān)注一個(gè)主體的風(fēng)險(xiǎn)管理，也可以從目標(biāo)類(lèi)別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個(gè)分項(xiàng)的角度加以認(rèn)識(shí)。目標(biāo)要素涉及的管理層級(jí)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)COSO內(nèi)控框架的淵源《薩班斯·奧克斯利》（SOX）法案—COSO內(nèi)控框架的應(yīng)用目的于2002年頒布的薩班斯法案，其目的是確保準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告及公開(kāi)，以重塑公眾對(duì)公司營(yíng)業(yè)報(bào)告的信任；其核心理念是強(qiáng)化公司高管的財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)公司治理和內(nèi)部控制的重要性，提高外部審計(jì)的獨(dú)立性。薩班斯法案對(duì)企業(yè)管理者所需要承擔(dān)的法律責(zé)任更加嚴(yán)格。法案要求上市公司的管理者必須為公司對(duì)外披露的財(cái)務(wù)報(bào)告負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)類(lèi)似安然事件的情況，公司的管理者甚至可能會(huì)被判入獄。因此許多企業(yè)的高層管理人員對(duì)此法案高度重視，千方百計(jì)地保證企業(yè)滿足薩班斯法案的要求。

與公司相關(guān)度最高的有404條款。COSO內(nèi)控框架的淵源《薩班斯·奧克斯利》（SOX）法案—404條款管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估規(guī)定，除對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進(jìn)行報(bào)告之外，上市公司還須負(fù)責(zé)保持內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行。主要內(nèi)容-管理層對(duì)建立和維護(hù)與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制充足的責(zé)任的聲明；-管理層對(duì)有關(guān)公司最近財(cái)務(wù)年度末與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制有效性評(píng)估的聲明；-識(shí)別管理層用以評(píng)價(jià)有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制有效性的框架的聲明，以及外部審計(jì)師已就管理層的評(píng)估結(jié)果發(fā)表鑒證報(bào)告的聲明。

404條款全面風(fēng)險(xiǎn)管理八要素風(fēng)險(xiǎn)管理八要素內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含主體的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)容量、董事會(huì)監(jiān)督、人員誠(chéng)信和勝任能力、道德價(jià)值觀、管理層的職責(zé)分工和權(quán)力分配等。目標(biāo)設(shè)定是指一個(gè)主體力圖實(shí)現(xiàn)什么，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等四大類(lèi)。事件識(shí)別是指識(shí)別可能對(duì)公司的目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，包括代表風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)和代表機(jī)會(huì)的事項(xiàng)，以及可能二者兼有的事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指公司對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，以便形成如何對(duì)其管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策是指選擇和確定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的工具，包括規(guī)避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)有效的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。信息與溝通信息與溝通是公司及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞與風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在公司內(nèi)部、公司與外部之間進(jìn)行有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性。發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理八要素風(fēng)險(xiǎn)管理八要素內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的流程無(wú)效或經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略與市場(chǎng)環(huán)境和公司能力不匹配的風(fēng)險(xiǎn)。由于死亡率、疾病率、賠付率、退保率等精算假設(shè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與預(yù)期發(fā)生偏離而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的流程無(wú)效或經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于利率、匯率、權(quán)益價(jià)格和商品價(jià)格等的不利變動(dòng)而使公司遭受非預(yù)期損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于債務(wù)人或交易對(duì)手不能履行或按時(shí)履行其合同義務(wù)，或者信用狀況的不利變動(dòng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn).戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于利率、匯率、權(quán)益價(jià)格和商品價(jià)格等的不利變動(dòng)而使公戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于不完善的內(nèi)部操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn),包括法律及監(jiān)管合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)務(wù)收入或費(fèi)用的不利變動(dòng)而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于不完善的內(nèi)部操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于公司品牌及聲譽(yù)出現(xiàn)負(fù)面事件，而使公司遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。在債務(wù)到期發(fā)生給付義務(wù)時(shí)，由于沒(méi)有資金來(lái)源或必須以較高的成本融資而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于公司品牌及聲譽(yù)出現(xiàn)負(fù)面事件，而使公司遭受損失的風(fēng)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)二個(gè)目標(biāo)：公司利益最大化；履行保險(xiǎn)責(zé)任三道防線：內(nèi)控；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部審計(jì)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)管理層第三道防線第企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新第一道防線-內(nèi)部控制管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合制定，于2008年6月28日發(fā)布，自2009年7月1日起施行?；疽?guī)范提出了企業(yè)內(nèi)部控制5要素，對(duì)COSO內(nèi)控框架8要素做了精簡(jiǎn)。

在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》基礎(chǔ)上,財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引）。操作風(fēng)險(xiǎn)概述課件《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對(duì)治理架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等明確了指相關(guān)定義、應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》明確了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容、程序、內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告等?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》COSO內(nèi)部控制框架

內(nèi)部控制將管理、會(huì)計(jì)等方面控制在預(yù)想的范圍內(nèi)，目標(biāo)是減少風(fēng)險(xiǎn)。COSO內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制目標(biāo)合理保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息可靠，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制原則全面性原則重要性原則制衡性原則適應(yīng)性原則成本效益原則內(nèi)部控制目標(biāo)COSO內(nèi)部控制五要素控制環(huán)境公司管理活動(dòng)執(zhí)行人員的操守，以及管理人員實(shí)施管理活動(dòng)的環(huán)境。包括：確立企業(yè)文化、樹(shù)立誠(chéng)信價(jià)值觀、管理能力、審計(jì)委員會(huì)與董事會(huì)的影響、管理哲學(xué)以及管理風(fēng)格等內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確立目標(biāo)與機(jī)制以識(shí)別、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)。包括評(píng)估可謹(jǐn)慎接受的風(fēng)險(xiǎn)程度、建立在總公司與分公司層面上識(shí)別與分析風(fēng)險(xiǎn)的程序、區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)高低程度、計(jì)劃控制活動(dòng)等內(nèi)容。

COSO內(nèi)部控制五要素控制環(huán)境控制活動(dòng)管理當(dāng)局的指示得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。包括制定政策決定、使政策生效的程序與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)合等內(nèi)容。信息與溝通及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通的過(guò)程。監(jiān)督評(píng)價(jià)一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)部控制執(zhí)行質(zhì)量，并在情況變化下對(duì)內(nèi)控進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

控制活動(dòng)內(nèi)部控制制度框架內(nèi)部控制制度框架第二道防線—風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可能性重大程度評(píng)級(jí)與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)應(yīng)對(duì)評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)—降低—規(guī)避—轉(zhuǎn)移—保留檢查審計(jì)第二道防線—風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可能性評(píng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)持續(xù)性的工作。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，將識(shí)別出來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整理和歸類(lèi)，形成公司風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)。公司至少每年開(kāi)展一次全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素-公司治理因素-組織因素-技術(shù)因素-經(jīng)營(yíng)管理因素識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素-社會(huì)因素-經(jīng)濟(jì)因素-政治因素-自然因素識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估積累歷史損失數(shù)據(jù)，建立損失數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估內(nèi)容-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性可能性是風(fēng)險(xiǎn)在指定時(shí)間內(nèi)發(fā)生的概率。-影響程度影響程度是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，對(duì)公司的財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、監(jiān)管和營(yíng)運(yùn)等方面的影響程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估積累歷史損失數(shù)據(jù)，建立損失數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估對(duì)象-固有風(fēng)險(xiǎn):是在沒(méi)有采取任何措施的情況下公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。-剩余風(fēng)險(xiǎn)是在公司采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制后公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估頻率-每年至少組織一次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。評(píng)估對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的影響評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)令企業(yè)業(yè)績(jī)“倒退”或成本過(guò)高4過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)上，會(huì)對(duì)企業(yè)的效率造成影響3適中處理方法有效針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并不影響企業(yè)的效率2低效處理方法針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的效果不理想，或投入處理該風(fēng)險(xiǎn)的資源不充分或/及對(duì)投入的資源未有適當(dāng)利用1近乎沒(méi)有效果處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒(méi)有處理方法，又或處理手法不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)處理方法的效果評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具—風(fēng)險(xiǎn)地圖舉例影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A–

人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–

開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–

過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–

系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–

主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–

欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–

政治風(fēng)險(xiǎn)J–

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–

科技風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具—風(fēng)險(xiǎn)地圖舉例影響近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎風(fēng)險(xiǎn)處理組合舉例

處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中超標(biāo)極度極高高中等低BCAGIDJKHE說(shuō)明:A–

人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–

開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–

過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F–

系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G–

主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H–

欺詐風(fēng)險(xiǎn)I–

政治風(fēng)險(xiǎn)J–

薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K–

科技風(fēng)險(xiǎn)F采取行動(dòng)密切監(jiān)控定期審閱風(fēng)險(xiǎn)處理組合舉例處理評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)近乎沒(méi)有效果低效適中規(guī)避-禁止交易-減少或限制交易量-離開(kāi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移-保險(xiǎn)-策略性聯(lián)盟-出售降低-去杠桿化-套期-訂價(jià)反映風(fēng)險(xiǎn)程度保留-預(yù)留儲(chǔ)備-增加監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移規(guī)避降低保留高低降低風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略影響程度大小可能性轉(zhuǎn)移規(guī)避降低保留高低風(fēng)險(xiǎn)控制措施建立完善相應(yīng)的管理政策和制度改善相應(yīng)業(yè)務(wù)流程完善相應(yīng)的內(nèi)部控制機(jī)制建立風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)控體系風(fēng)險(xiǎn)控制措施建立完善相應(yīng)的管理政策和制度第三道防線——風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)容對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理健全性、合理性、有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查監(jiān)督層次-各部門(mén)和業(yè)務(wù)單位對(duì)自身風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督和自查-風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)各部門(mén)和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查-審計(jì)部門(mén)定期對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與流程執(zhí)行情況及有效性進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督評(píng)價(jià)監(jiān)督內(nèi)容-持續(xù)監(jiān)督-專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督第三道防線——風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)容第一代（1980之前）第二代（80年代）第三代（90年代）第四代（21世紀(jì)）控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程控制結(jié)構(gòu)

出發(fā)點(diǎn)是已有的流程、程序和控制

以符合性測(cè)試為主

出發(fā)點(diǎn)是財(cái)務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)和符合性

風(fēng)險(xiǎn)

確定應(yīng)該存

在的控制

審計(jì)目的是評(píng)

估控制的設(shè)計(jì)、

運(yùn)行效果和合

規(guī)性

出發(fā)點(diǎn)是對(duì)企

業(yè)和各種風(fēng)險(xiǎn)

的充分理解

確定應(yīng)該存

在的控制

審計(jì)目的是評(píng)

估控制的設(shè)計(jì)、

運(yùn)行效果和合

規(guī)性

確定應(yīng)該存在的能有效控制風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程

評(píng)估在各個(gè)企業(yè)

風(fēng)險(xiǎn)管理流程的

設(shè)計(jì)、運(yùn)行效果

和合規(guī)性內(nèi)部審計(jì)的演變歷史出發(fā)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)和各種風(fēng)險(xiǎn)的充分理解第一代第二代第三代第四代控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程控制結(jié)構(gòu)存貨盤(pán)點(diǎn)發(fā)詢證函指標(biāo)考核符合性測(cè)試價(jià)值評(píng)估效率考察協(xié)助外審咨詢建議……...……….內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的監(jiān)督者防錯(cuò)糾弊的檢察員監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作和資源使用的效率和效果協(xié)助外部審計(jì)人員風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢存貨盤(pán)點(diǎn)發(fā)詢證函指標(biāo)考核符合性測(cè)試價(jià)值評(píng)估效率考察協(xié)助外審咨而是---企業(yè)內(nèi)部的咨詢?nèi)藛T。內(nèi)部審計(jì)員是簡(jiǎn)單的審計(jì)人員嗎?NO！內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能而是---企業(yè)內(nèi)部的咨詢?nèi)藛T。內(nèi)部審計(jì)員是簡(jiǎn)單的審計(jì)人員嗎?

保護(hù)資產(chǎn)

遵守政策、機(jī)會(huì)、程序和法律法規(guī)

對(duì)經(jīng)營(yíng)或項(xiàng)目的設(shè)定目標(biāo)的完成情況欺詐是如何發(fā)生的怎樣改正內(nèi)部控制中導(dǎo)致欺詐的缺陷怎樣杜絕未來(lái)欺詐的發(fā)生比發(fā)現(xiàn)欺詐更好的是通過(guò)有效的控制防止欺詐內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的角色企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的監(jiān)督者防錯(cuò)糾弊的檢察員保護(hù)資產(chǎn)欺詐是如何發(fā)生的內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的角色企業(yè)內(nèi)部通過(guò)檢查和評(píng)價(jià)控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)任的質(zhì)量來(lái)確保：

機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完備性

信息的可靠性和一致性有效地運(yùn)用資源

制定經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)效率

識(shí)別并報(bào)告低效使用內(nèi)部審計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)中的角色監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作和資源使用的效率和效果通過(guò)檢查和評(píng)價(jià)控制的有效性、完備性以及執(zhí)行分配責(zé)任的質(zhì)量來(lái)確目錄何為風(fēng)險(xiǎn)？為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理概述—內(nèi)部控制—風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督民生人壽的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐目錄演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！意義

風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和思路實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性民生人壽風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃幫助大家了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架包括:意義幫助大家了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架目錄何為風(fēng)險(xiǎn)？為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理概述民生人壽的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐目錄風(fēng)險(xiǎn)的概念中國(guó)古人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)——天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福?！溬飧Ｋ?，福兮禍所伏。

現(xiàn)代學(xué)界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義——風(fēng)險(xiǎn)是指在一定情況下的不確定性，此不確定性是指（1）發(fā)生與否不確定（2）發(fā)生時(shí)間不確定（3）發(fā)生狀況不確定（4）發(fā)生的后果嚴(yán)重程度不確定——企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種活動(dòng)中發(fā)生損失的可能性風(fēng)險(xiǎn)的概念中國(guó)古人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)平安富通事件作為中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)海外戰(zhàn)略投資，平安不斷買(mǎi)入富通股票，成為富通單一的最大股東。富通股票價(jià)值大大縮水，給平安帶來(lái)238億元人民幣浮虧近95％的傷痛。原因-投資過(guò)于激進(jìn)-投資過(guò)于單一。不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子里-投資價(jià)值未進(jìn)行有效評(píng)估平安富通事件作為中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)第一個(gè)海外戰(zhàn)略投資，平安不斷買(mǎi)入新華人壽挪用資金案前新華人壽董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮實(shí)際控制新華人壽8年間，累計(jì)挪用公司資金130億元，將新華人壽資金大規(guī)模用于違規(guī)投資、擔(dān)?；虿鸾琛Ｔ?公司管理缺乏有效性、合規(guī)性-資金使用授權(quán)管理不健全-監(jiān)控機(jī)制不健全新華人壽挪用資金案前新華人壽董事長(zhǎng)關(guān)國(guó)亮實(shí)際控制新華人壽8年美國(guó)安然公司(Enron)倒閉案安然公司曾是美國(guó)最大的石油和天然氣企業(yè)之一，在2000年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名第16位2001年末，安然宣布第三季度6.4億美元的虧損，美國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)該公司進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)5.8億美元2001年末，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，但在之前10個(gè)月內(nèi)，公司卻因股票價(jià)格超越預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級(jí)管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利美國(guó)安然公司(Enron)倒閉案安然公司曾是美國(guó)最大的石油安然的董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不干預(yù)(“hands-off”)監(jiān)控政策事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財(cái)務(wù)狀況、期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)安然重視短期的業(yè)績(jī)指標(biāo)安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度調(diào)查發(fā)現(xiàn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)美國(guó)世通公司(Worldcom)舞弊案世通是美國(guó)第二大電信公司2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營(yíng)運(yùn)性開(kāi)支反映為資本性開(kāi)支等弄虛作假的方法，多年來(lái)虛報(bào)利潤(rùn)735億美元世通于2002年末申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令，成為美國(guó)歷史上最大的破產(chǎn)個(gè)案世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO)承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴美國(guó)世通公司(Worldcom)舞弊案世通是美國(guó)第二大電信世通的董事會(huì)持續(xù)賦予公司的CEO(BernardEbbers)絕對(duì)的權(quán)力，讓他一人獨(dú)攬大權(quán)美國(guó)證監(jiān)會(huì)的調(diào)查報(bào)告指出：世通完全沒(méi)有制衡機(jī)制世通的董事會(huì)并沒(méi)有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任世通為公司的高級(jí)管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎(jiǎng)金調(diào)查發(fā)現(xiàn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)由案例得出的啟示與思考風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和行為，可以決定企業(yè)的興衰成敗過(guò)于追求高回報(bào)，卻忽視隨之而來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)，遲早會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的損失但風(fēng)險(xiǎn)并非都是壞事，對(duì)保險(xiǎn)業(yè)而言，本身就是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以獲取回報(bào)，消極地回避風(fēng)險(xiǎn)，只會(huì)被市場(chǎng)淘汰贏家都是能夠平衡好增長(zhǎng)、收益和風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)者那優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理又是怎樣做的呢？由案例得出的啟示與思考風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和行為，調(diào)查收到全球111家金融機(jī)構(gòu)的回復(fù)，這些機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)超過(guò)19萬(wàn)億美元，其中包括9家中國(guó)大中型銀行和保險(xiǎn)公司。調(diào)查顯示，49%的受訪機(jī)構(gòu)已經(jīng)完全或充分地將風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)融入高管人員的績(jī)效目標(biāo)與薪酬決策；77%的受訪機(jī)構(gòu)的董事會(huì)承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管與治理的整體責(zé)任，而63%的受訪機(jī)構(gòu)擁有經(jīng)正式批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好聲明；73%的受訪機(jī)構(gòu)設(shè)有CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）或同等職位；已有36%的受訪機(jī)構(gòu)有全面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（enterpriseriskmanagement，ERM），但另有23%的受訪機(jī)構(gòu)正在創(chuàng)建中。在資產(chǎn)不少于1,000億美元的受訪機(jī)構(gòu)中，58%已有ERM計(jì)劃。有ERM計(jì)劃的機(jī)構(gòu)都覺(jué)得該計(jì)劃非常有價(jià)值：85%的高管人員稱(chēng)其ERM計(jì)劃帶來(lái)的總價(jià)值（包括可計(jì)量及不可計(jì)量的價(jià)值）已經(jīng)超過(guò)了所付出的成本

德勤全球金融服務(wù)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)調(diào)查調(diào)查收到全球111家金融機(jī)構(gòu)的回復(fù)，這些機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)超過(guò)目錄何為風(fēng)險(xiǎn)？為什么要管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理概述—內(nèi)部控制—風(fēng)險(xiǎn)管理—風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督民生人壽的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐目錄風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段雛形階段4000多年前，我國(guó)皮貨商人的損失分擔(dān)運(yùn)貨；公元前916年國(guó)外的共同海損制度等初期階段，安全管理階段19世紀(jì)40年代以來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)的形成，風(fēng)險(xiǎn)多元化，一些大企業(yè)開(kāi)始重視自己的經(jīng)營(yíng)安全問(wèn)題。保險(xiǎn)管理階段20世紀(jì)30年代出現(xiàn)了保險(xiǎn)，進(jìn)入了保險(xiǎn)管理的時(shí)代，開(kāi)始運(yùn)用保險(xiǎn)來(lái)規(guī)避某些常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理階段20世紀(jì)中期以來(lái)，陸續(xù)發(fā)生了一些重大的人為和自然災(zāi)害事件，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界開(kāi)始認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段21世紀(jì)以來(lái)，動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理，整體風(fēng)險(xiǎn)管理，全面風(fēng)險(xiǎn)管理，公司治理，內(nèi)部控制，上市公司監(jiān)管有了飛速的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段雛形階段內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)控經(jīng)營(yíng)報(bào)告合規(guī)分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位職能部門(mén)企業(yè)整體COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的框架COSO是美國(guó)全國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)的英文縮寫(xiě)。1992年COSO公布了《內(nèi)部控制—綜合框架》（也稱(chēng)“COSO內(nèi)部控制框架”）并于2004年得到美國(guó)證券交易委員會(huì)的認(rèn)同，目前COSO框架已正式成為美國(guó)上市公司內(nèi)部控制框架的參照性標(biāo)準(zhǔn)。四種目標(biāo)用垂直方向的表示，八個(gè)構(gòu)成要素用水平方向的行表示，一個(gè)主體內(nèi)的各個(gè)單元用第三個(gè)維度表示?？梢詮恼w上關(guān)注一個(gè)主體的風(fēng)險(xiǎn)管理，也可以從目標(biāo)類(lèi)別、構(gòu)成要素或主體單元的角度，乃至其中的任何一個(gè)分項(xiàng)的角度加以認(rèn)識(shí)。目標(biāo)要素涉及的管理層級(jí)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)COSO內(nèi)控框架的淵源《薩班斯·奧克斯利》（SOX）法案—COSO內(nèi)控框架的應(yīng)用目的于2002年頒布的薩班斯法案，其目的是確保準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)狀況報(bào)告及公開(kāi)，以重塑公眾對(duì)公司營(yíng)業(yè)報(bào)告的信任；其核心理念是強(qiáng)化公司高管的財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露的責(zé)任，強(qiáng)調(diào)公司治理和內(nèi)部控制的重要性，提高外部審計(jì)的獨(dú)立性。薩班斯法案對(duì)企業(yè)管理者所需要承擔(dān)的法律責(zé)任更加嚴(yán)格。法案要求上市公司的管理者必須為公司對(duì)外披露的財(cái)務(wù)報(bào)告負(fù)責(zé)，一旦出現(xiàn)類(lèi)似安然事件的情況，公司的管理者甚至可能會(huì)被判入獄。因此許多企業(yè)的高層管理人員對(duì)此法案高度重視，千方百計(jì)地保證企業(yè)滿足薩班斯法案的要求。

與公司相關(guān)度最高的有404條款。COSO內(nèi)控框架的淵源《薩班斯·奧克斯利》（SOX）法案—404條款管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估規(guī)定，除對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進(jìn)行報(bào)告之外，上市公司還須負(fù)責(zé)保持內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行。主要內(nèi)容-管理層對(duì)建立和維護(hù)與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制充足的責(zé)任的聲明；-管理層對(duì)有關(guān)公司最近財(cái)務(wù)年度末與財(cái)務(wù)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制有效性評(píng)估的聲明；-識(shí)別管理層用以評(píng)價(jià)有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)內(nèi)部控制有效性的框架的聲明，以及外部審計(jì)師已就管理層的評(píng)估結(jié)果發(fā)表鑒證報(bào)告的聲明。

404條款全面風(fēng)險(xiǎn)管理八要素風(fēng)險(xiǎn)管理八要素內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含主體的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)容量、董事會(huì)監(jiān)督、人員誠(chéng)信和勝任能力、道德價(jià)值觀、管理層的職責(zé)分工和權(quán)力分配等。目標(biāo)設(shè)定是指一個(gè)主體力圖實(shí)現(xiàn)什么，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等四大類(lèi)。事件識(shí)別是指識(shí)別可能對(duì)公司的目標(biāo)達(dá)成產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)，包括代表風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)和代表機(jī)會(huì)的事項(xiàng)，以及可能二者兼有的事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指公司對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，以便形成如何對(duì)其管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策是指選擇和確定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的工具，包括規(guī)避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？刂苹顒?dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)有效的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。信息與溝通信息與溝通是公司及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞與風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在公司內(nèi)部、公司與外部之間進(jìn)行有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性。發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理八要素風(fēng)險(xiǎn)管理八要素內(nèi)容內(nèi)部環(huán)境保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的流程無(wú)效或經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略與市場(chǎng)環(huán)境和公司能力不匹配的風(fēng)險(xiǎn)。由于死亡率、疾病率、賠付率、退保率等精算假設(shè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與預(yù)期發(fā)生偏離而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的流程無(wú)效或經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于利率、匯率、權(quán)益價(jià)格和商品價(jià)格等的不利變動(dòng)而使公司遭受非預(yù)期損失的風(fēng)險(xiǎn)。由于債務(wù)人或交易對(duì)手不能履行或按時(shí)履行其合同義務(wù)，或者信用狀況的不利變動(dòng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn).戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于利率、匯率、權(quán)益價(jià)格和商品價(jià)格等的不利變動(dòng)而使公戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于不完善的內(nèi)部操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn),包括法律及監(jiān)管合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)務(wù)收入或費(fèi)用的不利變動(dòng)而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于不完善的內(nèi)部操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件而導(dǎo)致戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)操作風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)由于公司品牌及聲譽(yù)出現(xiàn)負(fù)面事件，而使公司遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。在債務(wù)到期發(fā)生給付義務(wù)時(shí)，由于沒(méi)有資金來(lái)源或必須以較高的成本融資而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于公司品牌及聲譽(yù)出現(xiàn)負(fù)面事件，而使公司遭受損失的風(fēng)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)二個(gè)目標(biāo)：公司利益最大化；履行保險(xiǎn)責(zé)任三道防線：內(nèi)控；風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部審計(jì)管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)保險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架一個(gè)基礎(chǔ)：企業(yè)治理結(jié)構(gòu)管理層第三道防線第企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)場(chǎng)和操作風(fēng)險(xiǎn)等等，系統(tǒng)化地進(jìn)行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新第一道防線-內(nèi)部控制管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合制定，于2008年6月28日發(fā)布，自2009年7月1日起施行?；疽?guī)范提出了企業(yè)內(nèi)部控制5要素，對(duì)COSO內(nèi)控框架8要素做了精簡(jiǎn)。

在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》基礎(chǔ)上,財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引）。操作風(fēng)險(xiǎn)概述課件《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對(duì)治理架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)等明確了指相關(guān)定義、應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》明確了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容、程序、內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告等?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》COSO內(nèi)部控制框架

內(nèi)部控制將管理、會(huì)計(jì)等方面控制在預(yù)想的范圍內(nèi)，目標(biāo)是減少風(fēng)險(xiǎn)。COSO內(nèi)部控制框架內(nèi)部控制目標(biāo)合理保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息可靠，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部控制原則全面性原則重要性原則制衡性原則適應(yīng)性原則成本效益原則內(nèi)部控制目標(biāo)COSO內(nèi)部控制五要素控制環(huán)境公司管理活動(dòng)執(zhí)行人員的操守，以及管理人員實(shí)施管理活動(dòng)的環(huán)境。包括：確立企業(yè)文化、樹(shù)立誠(chéng)信價(jià)值觀、管理能力、審計(jì)委員會(huì)與董事會(huì)的影響、管理哲學(xué)以及管理風(fēng)格等內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確立目標(biāo)與機(jī)制以識(shí)別、分析和管理風(fēng)險(xiǎn)。包括評(píng)估可謹(jǐn)慎接受的風(fēng)險(xiǎn)程度、建立在總公司與分公司層面上識(shí)別與分析風(fēng)險(xiǎn)的程序、區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)高低程度、計(jì)劃控制活動(dòng)等內(nèi)容。

COSO內(nèi)部控制五要素控制環(huán)境控制活動(dòng)管理當(dāng)局的指示得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。包括制定政策決定、使政策生效的程序與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)合等內(nèi)容。信息與溝通及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通的過(guò)程。監(jiān)督評(píng)價(jià)一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)部控制執(zhí)行質(zhì)量，并在情況變化下對(duì)內(nèi)控進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?/p>

控制活動(dòng)內(nèi)部控制制度框架內(nèi)部控制制度框架第二道防線—風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可能性重大程度評(píng)級(jí)與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)應(yīng)對(duì)評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)—降低—規(guī)避—轉(zhuǎn)移—保留檢查審計(jì)第二道防線—風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可能性評(píng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一項(xiàng)持續(xù)性的工作。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，將識(shí)別出來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整理和歸類(lèi)，形成公司風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)。公司至少每年開(kāi)展一次全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素-公司治理因素-組織因素-技術(shù)因素-經(jīng)營(yíng)管理因素識(shí)別外部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素-社會(huì)因素-經(jīng)濟(jì)因素-政治因素-自然因素識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)關(guān)注的因素風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估積累歷史損失數(shù)據(jù)，建立損失數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估內(nèi)容-風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性可能性是風(fēng)險(xiǎn)在指定時(shí)間內(nèi)發(fā)生的概率。-影響程度影響程度是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，對(duì)公司的財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、監(jiān)管和營(yíng)運(yùn)等方面的影響程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估積累歷史損失數(shù)據(jù)，建立損失數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估對(duì)象-固有風(fēng)險(xiǎn):是在沒(méi)有采取任何措施的情況下公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。-剩余風(fēng)險(xiǎn)是在公司采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制后公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估頻率-每年至少組織一次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。評(píng)估對(duì)象風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少1次4極可能在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1近乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)造成的影響評(píng)分損失程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)令企業(yè)業(yè)績(jī)“倒退”或成本過(guò)高4過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)上，會(huì)對(duì)企業(yè)的效率造成影響3適中處理方法有效針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)并不影響企業(yè)的效率2低效處理方法針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的效果不理想，或投入處理該風(fēng)險(xiǎn)的資源不充分或/及對(duì)投入的資源未有適當(dāng)利用1近乎沒(méi)有效果處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒(méi)有處理方法，又或處理手法不當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)處理方法的效果評(píng)分有效性說(shuō)明5極度過(guò)頭處理方法能直接針對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，但相信會(huì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具—風(fēng)險(xiǎn)地圖舉例影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A–

人力資源風(fēng)險(xiǎn)B–

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C–

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D–

開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E–