張利戰(zhàn)略贏思維-

戰(zhàn)略贏思維

主講：張利管理是一種實(shí)踐,其本質(zhì)不在于“知”,而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯,而在于成果.管理不同于物理與化學(xué),它不是一門科學(xué),而是一種做法,很大程度上依賴藝術(shù).

大師論“管理”彼得.德魯克亨利.明茨伯格

管理的三角模型科學(xué)藝術(shù)手藝-----美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家卡爾．韋克所有社會(huì)科學(xué)理論都有一定的局限性,必須在概括,準(zhǔn)確,簡(jiǎn)潔三個(gè)之間選擇兩個(gè),不可能三者兼得.理論的局限與無(wú)奈不知而言,不智.知而不言,不忠.

----《韓非子.初見(jiàn)秦》關(guān)于學(xué)習(xí)的思考學(xué)什么?----學(xué)規(guī)律，找感覺(jué)怎么學(xué)?----跳出行業(yè)，實(shí)踐，案例公司必須增長(zhǎng)，但是以錯(cuò)誤的方法尋求增長(zhǎng)比不增長(zhǎng)更糟糕！----克里斯.藤森保持警惕！因?yàn)閷?duì)人類社會(huì)的永恒威脅，恰是理性自身的狂妄。-----哈耶克關(guān)注！關(guān)注！再關(guān)注！很多情況下，發(fā)生變化的并不是事物的本身，而是我們做事的方式。不管別人的宣揚(yáng)是如何的鋪天蓋地，只要我們能夠分辨出常量和變化，就能有效地應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)，并且從變化中獲利。----《定見(jiàn)》約翰.奈斯比不變的規(guī)律什么是戰(zhàn)略?企業(yè)生存、發(fā)展戰(zhàn)勝對(duì)手和超越對(duì)手的策略.紅海戰(zhàn)略--------戰(zhàn)勝對(duì)手--------生存藍(lán)海戰(zhàn)略--------超越對(duì)手--------發(fā)展戰(zhàn)略略的的特特征征1、全全局局性性與與復(fù)復(fù)雜雜性性2、未未來(lái)來(lái)性性與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性性3、系系統(tǒng)統(tǒng)性性與與層層次次性性4、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性與與合合作作性性5、穩(wěn)穩(wěn)定定性性與與動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)性性關(guān)于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略是是一一套套計(jì)計(jì)劃劃戰(zhàn)略略是是一一種種經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)模模式式戰(zhàn)略略是是組組織織內(nèi)內(nèi)部部的的人人普普遍遍接接受受的的看看法法戰(zhàn)略略是是對(duì)對(duì)局局勢(shì)勢(shì)的的一一種種評(píng)評(píng)估估戰(zhàn)略略是是一一種種想想法法、、概概念念、、靈靈感感戰(zhàn)略略不不是是通通過(guò)過(guò)一一個(gè)個(gè)正正式式規(guī)規(guī)范范的的過(guò)過(guò)程程制制定定的的，，更像像是是一一個(gè)個(gè)漸漸進(jìn)進(jìn)的的和和隨隨意意的的過(guò)過(guò)程程。。----亨利利.明茨茨伯伯格格戰(zhàn)略略從從何何而而來(lái)來(lái)？？從““不不要要會(huì)會(huì)打打仗仗，，只只要要會(huì)會(huì)打打圈圈””到““不不但但會(huì)會(huì)打打仗仗，，還還要要會(huì)會(huì)打打圈圈””“敵敵進(jìn)進(jìn)我我退退；；敵敵駐駐我我擾擾；；敵敵疲疲我我打打；；敵敵退退我我追追””“大大步步進(jìn)進(jìn)退退；；誘誘敵敵深深入入；；集集中中兵兵力力；；各各自自擊擊破破””在認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)過(guò)過(guò)程程中中，，戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)決決定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；在實(shí)實(shí)踐踐過(guò)過(guò)程程中中，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決定定戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)。?！珴蓾蓶|東好的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略孕孕育育于于已已在在公公司司流流傳傳的的思思想想，，以以及及公公司司各各類類員員工工已已經(jīng)經(jīng)采采用用的的新新做做法法。。起決決定定作作用用的的不不僅僅僅僅是是絕絕妙妙的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。這意意味味著著很很多多優(yōu)優(yōu)秀秀的的所所謂謂戰(zhàn)戰(zhàn)略略家家或或CEO的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)不不是是提提出出了了絕絕妙妙的的新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。他們的功功勞是建建立了能能夠激勵(lì)勵(lì)和鼓勵(lì)勵(lì)員工的的體制，，使公司司迸發(fā)活活力。亨利.明茨伯格格談戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)者的的影響力力常常在在于他們們能夠激激勵(lì)別人人，而不不是他們們帶來(lái)了了什么““偉大的的戰(zhàn)略””現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略略意外戰(zhàn)略略期望戰(zhàn)略略深思熟慮慮戰(zhàn)略戰(zhàn)略的現(xiàn)現(xiàn)代概念念一切戰(zhàn)術(shù)術(shù)要適合合一定的的歷史時(shí)時(shí)代，如如果新的武器器出現(xiàn)了，，則軍隊(duì)隊(duì)的組織形式式與指揮也要隨之之改變。。----伏龍芝軍軍事學(xué)院院武器決定定論長(zhǎng)尾理論論的啟示示最大的財(cái)財(cái)富來(lái)自自最小的的銷量傳統(tǒng)零售售商力不不能及的的新市場(chǎng)場(chǎng)的規(guī)模模很大新的增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)就是是傳統(tǒng)零零售店根根本找不不到的東東西案例：設(shè)設(shè)計(jì)行業(yè)業(yè)的“長(zhǎng)長(zhǎng)尾”應(yīng)應(yīng)用某印刷廠廠接到任任務(wù)，為為一批紫紫砂壺做做日文包包裝。印印刷廠老老板在K68.cn網(wǎng)上進(jìn)行行了招標(biāo)標(biāo)。他只只想花50元錢請(qǐng)人做做日文翻翻譯外加加排版設(shè)設(shè)計(jì)。結(jié)結(jié)果幾十十位專業(yè)業(yè)人員給給出了方方案，其其中一位位“中標(biāo)標(biāo)”。如如果找專專業(yè)公司司需花費(fèi)費(fèi)1000元。K68.cn的運(yùn)營(yíng)：：客戶自由由定價(jià)、、發(fā)布任任務(wù)會(huì)員自由由參與、、公開(kāi)交交稿任務(wù)款100%預(yù)付、發(fā)發(fā)布后即即不退款款。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)對(duì)郵政的的沖擊目前中國(guó)國(guó)網(wǎng)民人人數(shù)達(dá)2.5億人，Email,IM替代了紙紙和筆。。1997年2006年全國(guó)集郵人口2000萬(wàn)200萬(wàn)業(yè)務(wù)收入占郵政總收入26.91%13.67%其中，福建省20%4.8%中國(guó)郵政政連續(xù)10年不景氣氣！案例：UU定制網(wǎng)的的藍(lán)海2008年6月16日，中國(guó)國(guó)郵政授授權(quán)的個(gè)個(gè)性化郵郵票網(wǎng)絡(luò)絡(luò)定制業(yè)業(yè)務(wù)在UU定制網(wǎng)正正式上線線。人們們登錄UU定制網(wǎng)，，上傳照照片就可可以定制制個(gè)性化化郵票，，4版起訂，，有299元和399元兩種套套餐，15天快遞發(fā)發(fā)出。案例：WiKi的力量汶川地震震9小時(shí)后，，譯言網(wǎng)網(wǎng)的創(chuàng)始始人張雷雷和趙凱凱，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)中文互互聯(lián)網(wǎng)全全面救援援的資料料缺乏，，他們?cè)谠诿绹?guó)國(guó)國(guó)家緊急急救援局局的網(wǎng)站站上找到到一份《地震搜救救手冊(cè)》。5月13日下午放放WiKi平臺(tái)上，，5月14日凌晨5時(shí)翻譯完完成。發(fā)布下載載，一小小時(shí)后《北京晚報(bào)報(bào)》引用出版版。到5月22日，參與與翻譯的的人員到到600人，翻譯譯三本手手冊(cè)，下下載10萬(wàn)次。顧客企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略思考考模式社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)技術(shù)企業(yè)如何何“過(guò)冬冬”端正心態(tài)態(tài)認(rèn)清形勢(shì)勢(shì)反思教訓(xùn)訓(xùn)抓住機(jī)會(huì)會(huì)苦練內(nèi)功功面對(duì)危機(jī)機(jī)——向農(nóng)民學(xué)學(xué)習(xí)安時(shí)處順順——不怨天，，不尤人人牢記先人人教訓(xùn)——手中有糧糧，心中中不慌。。量入為為出拋棄幻想想——種瓜得瓜瓜，種豆豆得豆腳踏實(shí)地地——人哄地皮皮，地哄哄肚皮瑪芙尼.霍特NINJA(NoIncomeNoJobandNoAssets)不足50平米的棚棚屋評(píng)估師邁邁克爾做做資產(chǎn)評(píng)評(píng)估此棚棚屋估價(jià)價(jià)＄13.2萬(wàn)來(lái)自《華爾街日日?qǐng)?bào)》的報(bào)道—故事的發(fā)發(fā)生正直基金金IntegrityFundingLLC＄10.3萬(wàn)貸款價(jià)值＄13.2萬(wàn)房屋抵抵押富國(guó)銀行行匯豐銀行行賣給賣給投資人A投資人B投資人C。。。。。。賣給瑪芙尼.霍特曼NINJA獲得6153美元的手手續(xù)費(fèi)和和中介費(fèi)費(fèi)賣給富國(guó)國(guó)銀行后后再賺3090美元2007年共辦理理197個(gè)類似貸貸款，總價(jià)值4700萬(wàn)美元，，利潤(rùn)在在25%以上。用這筆錢錢消費(fèi)，，住881美元的公公寓2008年1月停止還還貸5月喪失抵抵押房產(chǎn)產(chǎn)的贖回回權(quán)最后投資資者“幸幸運(yùn)”的的收回1.5萬(wàn)美元??！正直基金金評(píng)估師邁邁克爾獲得評(píng)估估費(fèi)350美元來(lái)自《華爾街日日?qǐng)?bào)》的報(bào)道—故事的結(jié)結(jié)局本次危機(jī)機(jī)帶來(lái)的的經(jīng)驗(yàn)和和教訓(xùn)在經(jīng)濟(jì)繁繁榮時(shí)專專注現(xiàn)金流，以備經(jīng)經(jīng)濟(jì)低迷迷時(shí)擁有有更大的的靈活性性和雄厚厚的財(cái)力力基礎(chǔ)。。在經(jīng)濟(jì)繁繁榮時(shí)期期進(jìn)行戰(zhàn)略定位位，在經(jīng)濟(jì)濟(jì)低迷時(shí)時(shí)期鞏固固其戰(zhàn)略略定位，，利用機(jī)機(jī)會(huì)發(fā)展展，而不不是成為為經(jīng)濟(jì)低低迷的犧犧牲品。。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)時(shí)期，必須在在產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式等方面面實(shí)現(xiàn)差異化。案例：萬(wàn)和集集團(tuán)“冬天里里的春天”2006年銷量增長(zhǎng)35%2007年增長(zhǎng)40%2008年增長(zhǎng)35%（2008年1～11月中國(guó)燃?xì)鉄釤崴髁闶墼鲈龇鶅H為0.38%）2009年保持增長(zhǎng)35%溫家寶總理參參觀萬(wàn)和時(shí)說(shuō)說(shuō)：所謂冬季季來(lái)了，不是是所有行業(yè)、、所有企業(yè)、、所有產(chǎn)品都都進(jìn)入冬季，，你們還在春春天。萬(wàn)和的“反周周期”經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略明確：2005年開(kāi)始將多元元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為為聚焦戰(zhàn)略。定位成為中國(guó)國(guó)燃?xì)饩哳I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，世界燃燃?xì)饩咧圃熘兄行?。?chǔ)備核心技術(shù)術(shù)，建立技術(shù)術(shù)門檻：擁有440多項(xiàng)專利和3~5年的技術(shù)儲(chǔ)備備，12次填補(bǔ)國(guó)內(nèi)技技術(shù)空白。完備產(chǎn)業(yè)鏈配配套保守的財(cái)務(wù)策策略，負(fù)債率不高淡化家族色彩彩，完善公司治理理結(jié)構(gòu)，引入職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人案例：合俊集集團(tuán)的破產(chǎn)2008年6月該集團(tuán)總負(fù)債債5.32億元，流動(dòng)負(fù)負(fù)債5.3億元；凈凈負(fù)負(fù)債率71.8%，比2007年增加30%。三年前在福建建買了一個(gè)銀銀礦，投資幾幾個(gè)億，銀礦礦不斷抽血，，玩具不斷失失血，最后債臺(tái)高筑筑，現(xiàn)金流斷斷裂。企業(yè)“冬天””里的作為塑造技術(shù)差異化，帶來(lái)技術(shù)的的先發(fā)優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)營(yíng)銷力量量，開(kāi)拓新市市場(chǎng)，塑造市場(chǎng)差異化利用行業(yè)洗牌牌的機(jī)會(huì)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式式善用資本手段段進(jìn)行品牌與渠道的的升級(jí)案例：華為——冬天里的一把把火路透社報(bào)道：：華為2008年全球銷售收入入233億美元同比增長(zhǎng)46%國(guó)際市場(chǎng)收入入占75%2009年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)28.8%案例：華為——冬天里的一把把火世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)組織(WIPO)公布2008年全球?qū)＠晟暾?qǐng)情況：華為技術(shù)有限限公司2008年提交了1737項(xiàng)PCT國(guó)際專利申請(qǐng)請(qǐng)，超過(guò)了第第二大國(guó)際專專利申請(qǐng)大戶戶松下(日本)的1729項(xiàng)，和皇家飛飛利浦電子有有限公司(荷蘭)的1551項(xiàng)華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)企企業(yè)專利申請(qǐng)請(qǐng)數(shù)量第一所申請(qǐng)的專利利絕大部分為為發(fā)明專利連續(xù)3年中國(guó)發(fā)明專專利申請(qǐng)數(shù)量量第一截至2008年12月底，華為累累計(jì)申請(qǐng)專利利35773件從內(nèi)部持續(xù)革革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)構(gòu)，舊的技術(shù)術(shù)不斷被破壞壞，新的技術(shù)術(shù)不斷產(chǎn)生，，這一創(chuàng)造性性破壞的過(guò)程程就是資本主主義的精髓。。----約瑟夫.熊彼特技術(shù)替代--創(chuàng)造性的破壞壞就是機(jī)會(huì)2009年1月9日，國(guó)際消費(fèi)費(fèi)電子展(CES)在美國(guó)拉斯維維加斯開(kāi)幕，，全球共有2700家廠家參展，，中國(guó)企業(yè)383家。今年的熱點(diǎn)是是：“更薄更更高清”的顯顯示器。三星推出6.5mm——7mm的液晶電視JVC推出最輕的液液晶電視32英寸5公斤SONY推出21英寸厚度只有有10mm的OLED電視試驗(yàn)樣機(jī)機(jī)2008年10月8日北京維信諾諾科技有限公公司的大陸第第一條OLED大規(guī)模生產(chǎn)線線在昆山投產(chǎn)產(chǎn)。大尺寸的的“夢(mèng)幻顯示示技術(shù)”AMOLED技術(shù)正在推動(dòng)動(dòng)中。曾經(jīng)的教訓(xùn)2007年國(guó)產(chǎn)液晶電電視生產(chǎn)企業(yè)業(yè)集體敗北。。原因很簡(jiǎn)單，，2007年下半年液晶晶面板嚴(yán)重缺缺貨，夏普、、三星、LG、SONY等日韓企業(yè)牢牢牢掌控面板板優(yōu)勢(shì)，一方方面太高面板板的價(jià)格，一一方面在整機(jī)機(jī)終端大打價(jià)價(jià)格戰(zhàn)。國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品牌既無(wú)產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)也無(wú)無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。。中國(guó)企業(yè)的短短板：一是缺乏核心心技術(shù)二是缺乏高額額的資金投入入政府的力量2008年工信部將發(fā)發(fā)展TFT-LCD、PDP屏及模塊生產(chǎn)產(chǎn)線，OLED、SED技術(shù)開(kāi)發(fā)列入入“十一五””規(guī)劃中央制定的4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激激計(jì)劃中高科科技電子產(chǎn)品品也包括在內(nèi)內(nèi)地方政府更加加積極，在6代線上合肥政政府投資175億元，在8代線上北京政政府投資120億元技術(shù)改變世界界英特爾前董事事長(zhǎng)格羅夫建建議，抓住汽汽車制造業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向電動(dòng)汽車車的機(jī)遇帶領(lǐng)領(lǐng)公司進(jìn)入電電池生產(chǎn)領(lǐng)域域。2008年9月，巴菲特投投資2.3億美元入股比比亞迪，對(duì)預(yù)預(yù)計(jì)2009年5月推出的純電電汽車E6充滿期待。磷酸亞鐵鋰電電池的壽命超超乎想象，重重放電2200次，電容量保保持在90%以上。鎳氫電電池最多只有有500次；成本低而而且環(huán)保；安安全系數(shù)高，，不易爆炸。。案例：TCL的翻身仗如何在價(jià)格波波動(dòng)的環(huán)境下下實(shí)現(xiàn)盈利是是廠家的核心心能力。建立立以庫(kù)存為核核心的供應(yīng)鏈鏈管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了37.5天供應(yīng)鏈管理理，在毛利率率上比對(duì)手高高1～5%。從2006年開(kāi)始投入15億在高端產(chǎn)品品上進(jìn)行技術(shù)術(shù)儲(chǔ)備、自主主研發(fā)，2008年高端產(chǎn)品突突破，推出E6、X9等產(chǎn)品。據(jù)TCL集團(tuán)公布的數(shù)數(shù)據(jù)：TCL多媒體2008年1～10月液晶電視銷量量達(dá)311.5萬(wàn)臺(tái)，同比增增長(zhǎng)234.9%。中小企業(yè)的機(jī)機(jī)會(huì)2009年1月，美克國(guó)際家具具股份公司894萬(wàn)美元收購(gòu)美美國(guó)Schnadig公司2008年7月，山東潤(rùn)興收購(gòu)購(gòu)美國(guó)品牌家家具公司2008年7月，福建雙飛日化化有限公司收收購(gòu)美國(guó)Solar據(jù)報(bào)道：2007年美國(guó)倒閉企企業(yè)為2.8萬(wàn)家2008年美國(guó)倒閉企企業(yè)為4.2萬(wàn)家2009年美國(guó)倒閉企企業(yè)可能達(dá)到到6.2萬(wàn)家案例：管理帶帶來(lái)利潤(rùn)成功研發(fā)出““神七”宇航航員出艙行走走的臍帶電纜纜的湖南華菱線纜纜股份公司宣布：2008年銷售額突突破10億元稅利8000萬(wàn)元平均利潤(rùn)率率5%（行業(yè)平均2～3%）案例：管理理帶來(lái)利潤(rùn)潤(rùn)2006年銅等原材材料價(jià)格上上漲吞噬了了企業(yè)微薄薄的利潤(rùn)。。公司引入ERP系統(tǒng)，優(yōu)化化管理流程程，共享信信息與數(shù)據(jù)據(jù)：資金周轉(zhuǎn)率率提高50%、準(zhǔn)確交貨貨率提高99%、庫(kù)存降低25%、生產(chǎn)效率率提高30%、利潤(rùn)提高高15%。2007年原材料波波動(dòng)大，在在ERP基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)發(fā)商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制系統(tǒng)統(tǒng)。由成品價(jià)格格通過(guò)成本本還原即時(shí)時(shí)倒推出原原材料價(jià)格格，然后在合適適的價(jià)位鎖鎖定原材料料價(jià)格進(jìn)行行采購(gòu)。還可根據(jù)原原材料價(jià)格格和市場(chǎng)的的情況對(duì)2萬(wàn)多種產(chǎn)品品實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)價(jià)。SCPSMSSCE案例：旺旺旺米果的三三道門檻第一、技術(shù)術(shù)門檻第二、資金金門檻第三、規(guī)模模門檻如果沒(méi)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，，就沒(méi)有必必要制定戰(zhàn)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的的唯一目的的是使公司司盡可能有有效地比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占占有持久的的優(yōu)勢(shì)。——大前研一抓戰(zhàn)略主要要抓兩點(diǎn)：：一是抓主動(dòng)動(dòng)權(quán)，二是是抓戰(zhàn)略方方向。失去了主動(dòng)動(dòng)權(quán)，就等等于被打敗敗。毛澤東論戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的的框架使命抓方向目標(biāo)經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)抓主動(dòng)權(quán)戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力力贏在資源整合獲得結(jié)果的的途徑使命戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)果結(jié)構(gòu)決定結(jié)結(jié)果小至：銷售售員管理大到：產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)管理與人性性蓬生麻中不不扶而直直白沙在涅與之俱黑無(wú)恒產(chǎn)者無(wú)無(wú)恒心茍茍無(wú)恒心心放僻邪侈反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題題,要從規(guī)律性上找原因,普遍出現(xiàn)的問(wèn)題題,要從制度上找原因。---李瑞環(huán)問(wèn)題與原因因案例：海海天天線的的股權(quán)之爭(zhēng)爭(zhēng)海天的創(chuàng)始始人肖良勇勇64歲創(chuàng)業(yè)，幾幾年內(nèi)打造造了一個(gè)快快速成長(zhǎng)的的天線企業(yè)業(yè)海天天線主主席肖兵等等三兄妹，，向父親興興訴，要求求瓜分他名名下的1.8億股海天天天線內(nèi)資股股。2006年轉(zhuǎn)盈為虧虧，虧損6910.9萬(wàn)元。案例例三一重工技技術(shù)人員的的職稱通道道每一個(gè)級(jí)別別對(duì)應(yīng)一個(gè)個(gè)管理崗位位四級(jí)高工享享受部長(zhǎng)待待遇專家團(tuán)專家家相當(dāng)于總總經(jīng)理助理理，配一部部專車，一一個(gè)專職秘秘書，年薪薪30萬(wàn)以上首席科學(xué)家家享受集團(tuán)團(tuán)副總裁待待遇主任工程師師五至一級(jí)高高工專家團(tuán)專家家首席專家首席科學(xué)家家案例：張?jiān)Ｔ５母闹疲ㄒ唬?989年，虧損400萬(wàn),部分生產(chǎn)線線停產(chǎn),庫(kù)存嚴(yán)重.孫利強(qiáng)調(diào)任任張?jiān)＜瘓F(tuán)團(tuán)總經(jīng)理,2005年,銷售收入30.8億,利稅8.2億.2004年,煙臺(tái)國(guó)資委委向煙臺(tái)裕裕華投資發(fā)發(fā)展有限公公司轉(zhuǎn)讓張?jiān)＜瘓F(tuán)45%的國(guó)有股3.8799億人民幣,與評(píng)估的5.025億相差1.145億.案例：張?jiān)Ｔ５母闹疲ǘ?全球著名的的產(chǎn)業(yè)投資資基金以葡萄酒為為主業(yè)的戰(zhàn)略投資者者：具有較高的的行業(yè)知名度度；擁有成熟的的技術(shù)和全球一流流的銷售網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)資源源；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與張?jiān)＞哂杏谢パa(bǔ)性；過(guò)去連續(xù)贏利；最近的會(huì)計(jì)計(jì)年度主營(yíng)營(yíng)收入不低低于20億人民幣資產(chǎn)負(fù)債率率不超過(guò)60%案例：張?jiān)Ｔ５母闹疲ㄈ熍_(tái)國(guó)資委委對(duì)國(guó)有股股的受讓條條件達(dá)能“圈套套”1996年，當(dāng)百富富勤與娃哈哈哈正式簽簽訂合同時(shí)時(shí)，改為百百富勤與達(dá)達(dá)能在新加加坡組建的的金加公司投入，，形成娃哈哈哈占41%，金加占51%的合資公司司。1998年百富勤將將金加公司的股權(quán)權(quán)出售給達(dá)能能，金加投資資變成了達(dá)能獨(dú)家控控股公司。案例：TCL的“增量獎(jiǎng)獎(jiǎng)股”方案案1997年4月，惠州市市政府批準(zhǔn)準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營(yíng)性國(guó)有有資產(chǎn)授權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)點(diǎn)，與李東東生簽署了了為期5年的放權(quán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。。TCL到1999年的3億凈資產(chǎn)全全部劃歸惠惠州市政府府此后每年的的凈資產(chǎn)回回報(bào)率不得得低于10%，如果多增長(zhǎng)長(zhǎng)10%-25%。管理層可可獲得其中中的15%；多增長(zhǎng)25%-40%，管理層可可獲得其中中30%；多增長(zhǎng)40%以上，管理理層可獲得得其中的45%。使命決定戰(zhàn)戰(zhàn)略使命是什么么：使命即即定位什么是定位位：定位三問(wèn)1）我的業(yè)務(wù)務(wù)是什么？？2）我的顧客客是誰(shuí)？3）我為顧客客提供的獨(dú)獨(dú)特價(jià)值是是什么？《中國(guó)電信三三年規(guī)劃(2006-2008)》3年內(nèi)非語(yǔ)音業(yè)務(wù)務(wù)占到總收入入的35%;6年內(nèi)把把這個(gè)個(gè)比例再提提高10%;10年內(nèi)傳統(tǒng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)營(yíng)商現(xiàn)代綜合信信息服務(wù)提提供商案例：中國(guó)國(guó)電信--遠(yuǎn)見(jiàn)成就未未來(lái)“商務(wù)領(lǐng)航航”是中國(guó)國(guó)電信牽頭頭,聯(lián)手國(guó)內(nèi)外外軟硬件廠廠商為中小小企業(yè)提供供的一種系系統(tǒng)集成服服務(wù).就是說(shuō)把IT硬件和軟件件統(tǒng)一集成成在中國(guó)電電信的客戶戶資源平臺(tái)臺(tái)上,中小企業(yè)在在需要這些些軟件和硬硬件時(shí),不需要承擔(dān)擔(dān)購(gòu)買的費(fèi)費(fèi)用,只需要支付付使用的費(fèi)費(fèi)用,以租賃的形形式付費(fèi),電信與用戶戶結(jié)算后再再與軟、硬硬件和服務(wù)務(wù)商分成.案例：諾基基亞的轉(zhuǎn)型型諾基亞宣布布從2007年開(kāi)始，它它已經(jīng)是一一家互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)公司了。。2006年6月6000萬(wàn)美元收購(gòu)購(gòu)了擁有160萬(wàn)首歌曲的的音樂(lè)網(wǎng)站站Loudeye2007年6月，收購(gòu)提提供互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)共享服務(wù)務(wù)的美國(guó)多多媒體公司司Twango2007年9月，收購(gòu)移移動(dòng)廣告公公司Enpocket2007年10月，，81億美美元元收收購(gòu)購(gòu)提提供供汽汽車車導(dǎo)導(dǎo)航航系系統(tǒng)統(tǒng)、、個(gè)個(gè)人人導(dǎo)導(dǎo)航航設(shè)設(shè)備備、、地地圖圖的的服服務(wù)務(wù)公公司司Navteg公司司Google的使使命命整合合天天下下信信息息,讓人人人人能能獲獲取取,使人人人人能能受受益益.謝爾爾蓋蓋.布林林和和拉拉里里.佩奇奇在在與與工工程程師師一一起起討討論論產(chǎn)產(chǎn)品品時(shí)時(shí),總是是問(wèn)問(wèn):這對(duì)對(duì)世世界界有有什什么么好好處處?世界界會(huì)會(huì)因因此此而而變變得得更更美美好好嗎嗎??Wise(China)InternationalEducationGroup要了了解解一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)，，我我們們必必須須從從了了解解它它的的目目的的著著手手。。企企業(yè)業(yè)的的目目的的必必然然定定位位于于企企業(yè)業(yè)的的外外部部。。事事實(shí)實(shí)上上，，由由于于企企業(yè)業(yè)是是社社會(huì)會(huì)的的一一個(gè)個(gè)器器官官，，企企業(yè)業(yè)的的目目的的必必然然居居于于社社會(huì)會(huì)之之中中。。因因此此，，企企業(yè)業(yè)的的目目的的只只有有一一個(gè)個(gè)正正確確的的定定義義：：企業(yè)業(yè)的的首首要要任任務(wù)務(wù)就就是是““創(chuàng)創(chuàng)造造顧顧客客””創(chuàng)造造顧顧客客!?Wise(China)InternationalEducationGroup它們們只只是是一一種種工工具具：：每每一一個(gè)個(gè)組組織織都是是用用以以執(zhí)執(zhí)行行某某種種社社會(huì)會(huì)功功能能的的社社會(huì)會(huì)機(jī)機(jī)構(gòu)。。對(duì)對(duì)于于組組織織而而言言，，光光是是求求生生存存并并不不夠。。這這是是它它與與生生物物體體很很大大的的不不同同。。組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)，，是是對(duì)個(gè)個(gè)人人和和社社會(huì)會(huì)做做某某種種貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)。。因因此此，，對(duì)對(duì)其其功功能能的的考考驗(yàn)驗(yàn)，，都來(lái)來(lái)自自外外在在。。這這也也是是它它與與生生物物體體不不一一樣樣的的地地方方。?！说玫?德魯魯克克組織織并并不不是是為為了了自自己己而而存存在在許多多患患者者的的生生命命僅僅剩剩幾幾個(gè)個(gè)月月、、幾幾天天，，先先聲聲的的使使命命是是為為患患者者尋尋求求更更有有效效的的藥藥物物，，為為了了患患者者的的期期待待，，我我們們不不能能懈懈怠怠。。-----任晉晉生生（（先先聲聲藥藥業(yè)業(yè)的的總總經(jīng)經(jīng)理理））先聲聲藥藥業(yè)業(yè)的的使使命命既以以為為人人,己愈愈有有;既以以與與人人,己愈愈多多。。利人人實(shí)實(shí)利利己己之之根根基基生財(cái)財(cái)有有大大道道知止止而而后后有有定定定而而后后能能靜靜靜而而后后能能安安安而而后后能能慮慮慮而而后后能能得得———《《大學(xué)學(xué)》曾子子企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)企業(yè)業(yè)使使命命的的具具體體化化目標(biāo)標(biāo)是是企企業(yè)業(yè)的的基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意義義企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)必必須須包包括括獲利能力產(chǎn)出能力競(jìng)爭(zhēng)地位技術(shù)領(lǐng)先員工發(fā)展公共責(zé)任社會(huì)責(zé)任也是是競(jìng)爭(zhēng)力邁克爾.波特認(rèn)為，企企業(yè)的社會(huì)責(zé)責(zé)任分兩類：：一類是反應(yīng)型型的，如：社社會(huì)捐助另一類是戰(zhàn)略略型的。戰(zhàn)略型的社會(huì)會(huì)責(zé)任是尋找找能為企業(yè)和和社會(huì)創(chuàng)造共共享價(jià)值的機(jī)機(jī)會(huì)，包括價(jià)價(jià)值鏈上的創(chuàng)創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境的投資。。案例：渣打銀銀行的“關(guān)心心艾滋行動(dòng)””渣打集團(tuán)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)非洲的業(yè)務(wù)務(wù)不理想，調(diào)調(diào)查顯示撒哈哈拉以南地區(qū)區(qū)10%的員工由于受受艾滋病的影影響無(wú)法正常常上班。開(kāi)始始了“關(guān)心艾艾滋行動(dòng)”。。贊比亞的采礦礦企業(yè)，由于于受艾滋病的的影響，平均均在每個(gè)員工工身上花費(fèi)9000美元，而與渣渣打合作開(kāi)展展預(yù)防艾滋的的活動(dòng)每位員員工每年僅花花費(fèi)47美元。參加NGO組織的活動(dòng)，，進(jìn)而接觸到到更多的NGO組織為大企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)，建立伙伴伴關(guān)系，包括括：維珍集團(tuán)團(tuán)、嘉柏物流流、可口可樂(lè)樂(lè)等。戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力贏在資源整合企業(yè)創(chuàng)新的五五個(gè)方向新產(chǎn)品新市場(chǎng)新的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)新的替代原材材料新的經(jīng)營(yíng)模式式新什么是經(jīng)營(yíng)模模式經(jīng)營(yíng)模式是指企業(yè)在使命的引領(lǐng)下,抓關(guān)鍵環(huán)節(jié),整合一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng),構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈.一個(gè)企業(yè)的成成就依賴于整整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值值鏈的成熟度度.它會(huì)受制于價(jià)價(jià)值鏈中最薄薄弱的環(huán)節(jié)??！著名品牌企業(yè)可以沒(méi)有自己己的工廠，但是他們對(duì)生生產(chǎn)的管控能力甚至精于生產(chǎn)產(chǎn)商！案例：乳業(yè)危危機(jī)中的光明明（一）2009年1月光明乳業(yè)常溫產(chǎn)品的銷銷售全面恢復(fù)復(fù)到危機(jī)發(fā)生生以前酸奶和鮮奶也也恢復(fù)了95%推出國(guó)內(nèi)首款款無(wú)需冷藏的的常溫酸奶—莫斯利安酸奶奶。受“外傷”的的光明國(guó)內(nèi)乳業(yè)三巨巨頭中，光明明被檢測(cè)出問(wèn)問(wèn)題產(chǎn)品的品品類最少且區(qū)區(qū)域最集中，，5批次是北京生生產(chǎn)銷售的，，1批次是武漢生生產(chǎn)銷售的。。問(wèn)題出在使用用了國(guó)內(nèi)某供供應(yīng)商提供的的工業(yè)奶粉。。光明的奶源革革命——預(yù)防了“內(nèi)傷傷”！2003年光明在上海海開(kāi)始拒收散散戶牛奶，原因是要推出出“無(wú)抗奶””2004年在上海實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了養(yǎng)牛規(guī)模?；?，戶均養(yǎng)牛超百百頭，全部采采用機(jī)械化擠擠奶和就地冷冷卻系統(tǒng)。全國(guó)采取奶牛牛的“身份證證”管理，為每頭奶牛制制定承載綜合合信息的編碼碼，管理人員員可以迅速掌掌握奶牛的各各種信息。制訂“安心牧牧場(chǎng)”的考核核標(biāo)準(zhǔn)，幫助農(nóng)民整改改。自營(yíng)牧場(chǎng)210個(gè)，合作牧場(chǎng)場(chǎng)500個(gè)，散奶只占占5%左右（而伊利等散奶奶占80%左右）案例：乳業(yè)危危機(jī)中的光明明（二）基于價(jià)值鏈的的經(jīng)營(yíng)模式現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是各各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)參參與的價(jià)值鏈鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的企業(yè)不但但要關(guān)心自己己價(jià)值鏈的培培養(yǎng)，而且要要關(guān)心上、下下游和客戶價(jià)價(jià)值鏈的培養(yǎng)養(yǎng)。不斷深化與上上、下游的關(guān)關(guān)系，確立不不可替代的存存在價(jià)值。發(fā)育價(jià)值鏈關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核核心能力，確確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)價(jià)值鏈中的主主導(dǎo)地位。案例：德力力西的供應(yīng)鏈鏈整合2006年12月，德力西與與全球低壓電電器老大施耐耐德電器合資資，用12.5億元進(jìn)行供應(yīng)應(yīng)鏈的整合，，承諾對(duì)供應(yīng)應(yīng)商的科研支支持。在用地地極其緊張的的樂(lè)清開(kāi)發(fā)區(qū)區(qū)征地上百畝畝，幫助供應(yīng)應(yīng)商改善生產(chǎn)產(chǎn)條件，提高高產(chǎn)能。和諧“價(jià)值鏈鏈”在利樂(lè)看來(lái)，，企業(yè)要想獲獲得長(zhǎng)久的生生命力，離不不開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈的的和諧發(fā)展，，只有產(chǎn)業(yè)鏈鏈和諧了，鏈鏈條中的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)才能實(shí)實(shí)現(xiàn)共贏。這這種互相依存存和促進(jìn)的關(guān)關(guān)系就需要企企業(yè)跳出“各各家自掃門前前雪”的框框框，把為產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈做貢獻(xiàn)看看成是自己的的責(zé)任。----李赫遜（利樂(lè)樂(lè)中國(guó)總裁））案例：利樂(lè)的的產(chǎn)業(yè)鏈整合合利樂(lè)沒(méi)有把自自己局限為一一個(gè)單純的包包材和機(jī)器供供應(yīng)商，而是是憑借優(yōu)勢(shì)資資源、豐富的的經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)務(wù)活躍在乳業(yè)業(yè)的整個(gè)價(jià)值值鏈中。2008年初啟動(dòng)“利利樂(lè)原奶支持持項(xiàng)目”成立立“奶業(yè)研究究中心”，培培訓(xùn)基層奶業(yè)業(yè)干部，建立立“奶農(nóng)學(xué)校?！?。支持“學(xué)生飲飲用奶計(jì)劃””，培養(yǎng)喝奶奶的習(xí)慣扶持再生資源源企業(yè)建立廢廢棄包裝的回回收網(wǎng)絡(luò)案例杜比如何成為為鏈主1975年杜比開(kāi)發(fā)出出含杜比聲道道的電影原聲聲編碼設(shè)備。。以不高的價(jià)價(jià)格租給好萊萊塢的電影制制作公司，并并全程的提供供設(shè)備的維護(hù)護(hù)保養(yǎng)及技術(shù)術(shù)支持。同時(shí)時(shí)，杜比的音音頻顧問(wèn)為電電影制作人員員提供各種可可能的培訓(xùn)。。這樣杜比的的編碼設(shè)備迅迅速的占領(lǐng)了了電影公司的的攝影棚，同同時(shí)與電影公公司建立了良良好、穩(wěn)定的的關(guān)系，在業(yè)業(yè)界建立了““聲音”專家家的口碑。在電影制作領(lǐng)領(lǐng)域扎根后，，杜比開(kāi)始在在電影院推廣廣與編碼設(shè)備備采用同樣技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的影影院音頻解碼碼處理器。1977年《星球大戰(zhàn)》上市時(shí)只在配配備杜比設(shè)備備的影院放映映。關(guān)于價(jià)值鏈的的競(jìng)爭(zhēng)樹(shù)立利潤(rùn)來(lái)自自于一條價(jià)值值鏈的概念一條鏈對(duì)一個(gè)個(gè)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)是是不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)企業(yè)面對(duì)未來(lái)來(lái)的兩種活法法：主動(dòng)引領(lǐng)打造造一條價(jià)值鏈鏈鑲嵌在客戶的的價(jià)值鏈上。。案例：格力和和美的的選擇擇原材料漲價(jià)下游渠道強(qiáng)勢(shì)勢(shì)人民幣升值行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)大大上下夾擊何何去何從從？1998年收購(gòu)控股與與東芝合作進(jìn)入壓縮機(jī)行行業(yè)；2006年壓縮機(jī)達(dá)到到955萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售33.29億元，增長(zhǎng)24.35%市場(chǎng)份額行業(yè)業(yè)第一。案例：格力和和美的的選擇擇--延伸上游美的格力2004年和2006年兩次次收購(gòu)珠海凌凌達(dá)壓縮機(jī)有有限公司的全全部股權(quán)。戰(zhàn)略贏思維贏在使命目標(biāo)贏在經(jīng)營(yíng)模式贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力贏在資源整合思考：未來(lái)能否被清清晰的預(yù)見(jiàn)?1、未來(lái)到底是是什么樣子?2、有沒(méi)有有效效的預(yù)測(cè)未來(lái)來(lái)的方法?3、企業(yè)面對(duì)未未來(lái)的決策應(yīng)應(yīng)該怎么作?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀觀：未來(lái)可以以預(yù)見(jiàn)可用分析工具具如下：1、宏觀環(huán)境分分析2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分分析5、企業(yè)自身業(yè)業(yè)務(wù)分析6、SWOT分析7、其它目的：確認(rèn)企企業(yè)的機(jī)會(huì)和和威脅,認(rèn)清自身的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),用優(yōu)勢(shì)把握外外部的機(jī)會(huì),規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),獲得競(jìng)爭(zhēng)地位位.宏觀環(huán)境分析析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度度產(chǎn)品生命周周期新技術(shù)構(gòu)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)、貨幣幣與財(cái)務(wù)務(wù)政策、、利率、、匯率、、消費(fèi)、、投資、、就業(yè)等等社會(huì)環(huán)境境人口、地地理分布布、教育育、職業(yè)業(yè)、商業(yè)業(yè)觀念、、生活方方式、社社會(huì)價(jià)值值、自然然資源、、生態(tài)保保護(hù)宏觀環(huán)境境分析的的目的企業(yè)的決決策與全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化化、信息息化一致致企業(yè)的決決策與國(guó)國(guó)家的政政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)等政政策一致致企業(yè)的決決策與本本行業(yè)的的發(fā)展趨趨勢(shì)一致致企業(yè)的決決策與本本企業(yè)的的發(fā)展趨趨勢(shì)一致致同行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)者者狼羊羊潛在的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者狼供應(yīng)商狼經(jīng)銷商客戶狼替代產(chǎn)品品狼市場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析--“5力模型””建立戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位及資資源的配配置波士頓市市場(chǎng)成長(zhǎng)長(zhǎng)——份額矩陣陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)份額12345678明星類問(wèn)題類金牛類瘦狗類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的目標(biāo)發(fā)展：擴(kuò)大戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的市場(chǎng)份份額，特特別適合合問(wèn)題類類的業(yè)務(wù)務(wù)，使其其變?yōu)槊髅餍穷惖牡臉I(yè)務(wù)。。維持：保持戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的市場(chǎng)份份額，適適合金牛牛類業(yè)務(wù)務(wù)，使之之繼續(xù)產(chǎn)產(chǎn)生大量量的現(xiàn)金金流。收獲：增加戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位短短期現(xiàn)金金收入，，而不考考慮長(zhǎng)期期影響。。這類業(yè)業(yè)務(wù)前景景黯淡而而企業(yè)又又需要從從它身上上獲得現(xiàn)現(xiàn)金流。。適合處處境不佳佳的現(xiàn)金金流業(yè)務(wù)務(wù)，也適適合問(wèn)題題類和瘦瘦狗類的的業(yè)務(wù)。。放棄：目的在在于出售售或清算算業(yè)務(wù)，，把資源源轉(zhuǎn)移到到更有利利的業(yè)務(wù)務(wù)，適合合問(wèn)題類類和瘦狗狗類的業(yè)業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位的的生命周期期問(wèn)題類明星類金牛類瘦狗類幾種常見(jiàn)見(jiàn)的錯(cuò)誤誤要求所有有的業(yè)務(wù)務(wù)單位都都要達(dá)到到同樣的的增長(zhǎng)率率或回報(bào)報(bào)率。給金牛類類業(yè)務(wù)的的留存資資金太少少，從而而減弱業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展。給金牛類類的業(yè)務(wù)務(wù)留存資資金太多多，公司司無(wú)法在在新的成成長(zhǎng)業(yè)務(wù)務(wù)上投入入足夠的的資金。。給瘦狗類類的業(yè)務(wù)務(wù)投入大大量的資資金，希希望扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)局面。。保留太多多的問(wèn)題題類業(yè)務(wù)務(wù)并逐項(xiàng)項(xiàng)投資。。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略的制定定目標(biāo)描繪繪出企業(yè)業(yè)的發(fā)展展方向，，戰(zhàn)略則則說(shuō)明如如何達(dá)到到目標(biāo)。。1、總成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略：企業(yè)力力求達(dá)到到生產(chǎn)成成本和分分銷成本本最低化化，這樣樣就可以以以低于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的價(jià)價(jià)格贏得得較大的的市場(chǎng)份份額。2、差異化化戰(zhàn)略：企業(yè)通通過(guò)對(duì)整整個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)的評(píng)估估找出某某些重要要的顧客客利益區(qū)區(qū)域。集集中力量量在這些些區(qū)域完完善經(jīng)營(yíng)營(yíng)。企業(yè)業(yè)可以在在服務(wù)、、質(zhì)量、、款式、、技術(shù)等等方面成成為領(lǐng)先先者，以以培養(yǎng)在在某些效效益范圍圍內(nèi)產(chǎn)生生差別化化經(jīng)營(yíng)利利益的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。3、集中化化戰(zhàn)略：企業(yè)將將力量集集中在幾幾個(gè)細(xì)分分市場(chǎng)上上，而不不是追求求全部市市場(chǎng)。企企業(yè)在選選中的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)上，運(yùn)運(yùn)用總成成本領(lǐng)先先、產(chǎn)品品差異化化或兩者者兼有的的戰(zhàn)略。。戰(zhàn)略選選擇擇集中差異化總成本領(lǐng)領(lǐng)先細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)范范圍被顧客察察覺(jué)的獨(dú)獨(dú)特性低成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)案例：隱隱形冠軍軍--法因數(shù)控控2004年12月4日與世界界老大意意大利菲菲賽普(FICEP)結(jié)成戰(zhàn)略略聯(lián)盟.協(xié)議期為為六年.法因數(shù)控控成為FICEP在中國(guó)的的合作基基地獲得部分分產(chǎn)品的的制造技技術(shù)和商商標(biāo)使用用權(quán)獲得了FICEP在中國(guó)的的唯一代代理權(quán)FICEP成為法因因數(shù)控的的國(guó)際分分銷商法因數(shù)控控用七年年的時(shí)間間成為中中國(guó)最大大的鐵塔塔和鋼結(jié)結(jié)構(gòu)加工工機(jī)械制制造商,市場(chǎng)占有有率達(dá)95%.多數(shù)的隱隱形冠軍軍因?yàn)樾行袠I(yè)特征征所限，，或許不不為大眾眾所知，，但是任任何一個(gè)個(gè)隱形冠冠軍企業(yè)業(yè)在它們們的目標(biāo)標(biāo)客戶當(dāng)當(dāng)中都絕絕對(duì)是大大名鼎鼎鼎。---西蒙隱形冠軍軍也是冠軍他們都是是隱形冠軍軍寧波慈溪溪宏一電電子有限限公司生產(chǎn)的歐歐式插座座占領(lǐng)了了歐洲市市場(chǎng)的35%的市場(chǎng).青島宇峰峰制針有有限公司司年產(chǎn)16億支手縫針針,占世界手手縫針總總量的12%臺(tái)灣研華華科技全球最大大的工業(yè)業(yè)電腦生生產(chǎn)商,年收入4億美元,占全球的的17.8%丹麥諾和和諾得公公司世界上最最大的人人胰島素素公司占占世界市市場(chǎng)份額額的20%隱性冠軍軍做了些些什么？？目標(biāo)遠(yuǎn)大大，成為為所在市市場(chǎng)的優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)，成為為全球領(lǐng)領(lǐng)袖專注，專專注產(chǎn)品品的深度度而非廣廣度國(guó)際化，，掌握客客戶關(guān)系系貼近客戶，讓讓所有的職能能部門直接與與客戶直接接接觸從產(chǎn)品和流程程方面持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，堅(jiān)決捍衛(wèi)衛(wèi)市場(chǎng)地位自力更生，核核心競(jìng)爭(zhēng)力留留在企業(yè)內(nèi)部部與員工直接溝溝通，不養(yǎng)閑閑人強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)（（家族式管理理）關(guān)于多元化的的思考基于機(jī)會(huì)的多元化基于資本的多元化基于資源的多元化基于能力的多元化基于客戶的多元化案例：科寶·博洛尼的多元元化2002年科寶．博洛洛尼以年銷售售2.5億成為整體廚廚房的第一品品牌。目前發(fā)發(fā)展為提供從從設(shè)計(jì)到裝修修，再到整體體廚房、整體體衛(wèi)浴、內(nèi)門門、衣帽間、、家居飾品的的整體家居解解決方案的制制造商，2005年銷售收入達(dá)達(dá)６億元。差異化的途徑徑改善客戶體驗(yàn)驗(yàn)最高的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量利基基市市場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)新新的的商商業(yè)業(yè)模模式式設(shè)計(jì)計(jì)信息息集集中中制造造業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)升升級(jí)級(jí)之之路路產(chǎn)能能、、規(guī)規(guī)模模升升級(jí)級(jí)技術(shù)術(shù)和和工工藝藝升升級(jí)級(jí)設(shè)計(jì)計(jì)升升級(jí)級(jí)管理理升升級(jí)級(jí)品牌牌與與渠渠道道升升級(jí)級(jí)案例例：：領(lǐng)領(lǐng)先先0.1mm2005年收收入入3.4億元元，，繼電電器器用用漆漆包包線線國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)份份額額34%。近3年的的平平均均增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率達(dá)達(dá)50%。廣東東蓉蓉勝勝----國(guó)內(nèi)內(nèi)最最大大的的超超微微細(xì)細(xì)漆漆包包線線供供應(yīng)應(yīng)商商在一一個(gè)個(gè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性增增長(zhǎng)長(zhǎng)的的世世界界上上，，當(dāng)當(dāng)工工業(yè)業(yè)化化國(guó)國(guó)家家進(jìn)進(jìn)入入到到幾幾乎乎同同樣樣的的原原料料生生產(chǎn)產(chǎn)同同一一類類產(chǎn)產(chǎn)品品的的階階段段，，設(shè)計(jì)計(jì)便成成了了決定定的因因素素。。----保羅羅.雷萊萊斯斯案例例：：鉅鉅全全的的管管理理升升級(jí)級(jí)2005年12月，，鉅鉅全全通通過(guò)過(guò)了了福福特特的的Q1認(rèn)證證，，獲得得福福特特一一級(jí)級(jí)供供應(yīng)應(yīng)商商的的資資格格。。通過(guò)過(guò)認(rèn)認(rèn)證證用用了了3年時(shí)時(shí)間間，，購(gòu)買買并并實(shí)實(shí)施施了了ERP，保證證給給福福特特供供貨貨次次品品率率為為0PPM。2006年銷銷售額額增加了了1億，出口口占50%，增長(zhǎng)近近70%。案例：飛飛亞達(dá)的的產(chǎn)業(yè)升升級(jí)--研發(fā)2000年開(kāi)始研研發(fā)太空空表2003年和2005年成為““神5”、“神6”工作用表表2005年全年收收入3.42億元2006年的業(yè)績(jī)績(jī)比2005年增長(zhǎng)50%凈利潤(rùn)超超過(guò)3200萬(wàn)元,毛利率高高達(dá)50.36%案例：飛飛亞達(dá)的的產(chǎn)業(yè)升升級(jí)—渠道與品品牌1997年注冊(cè)“亨吉利利”商業(yè)品牌牌成立“亨亨吉利””世界名表表中心代理國(guó)際際名牌表表30多個(gè)2005年代理收收入1.80億元高于飛亞亞達(dá)表的的收入1.18億元毛利率達(dá)達(dá)21.31%2006年底全國(guó)國(guó)共有55家店歐米茄雷達(dá)天梭雅典寶鉑預(yù)測(cè)未來(lái)來(lái)是自找找苦吃!創(chuàng)業(yè)家會(huì)會(huì)去尋找變化,回應(yīng)變化,并把變化化視為機(jī)會(huì)會(huì)而加以利用.——彼得.德魯克我們的觀觀點(diǎn)：未來(lái)無(wú)法法清晰的的預(yù)測(cè),因?yàn)榄h(huán)境境發(fā)生的的變化!不確定的的年代開(kāi)開(kāi)始了!環(huán)境的不不確定性性不連續(xù)不可控持續(xù)突變變復(fù)雜多變變需求的不不確定性性競(jìng)爭(zhēng)的不不確定性性非理性因因素君子藏器器于身，，待時(shí)而而動(dòng)!--《周易》案例：中中興電子子的機(jī)會(huì)會(huì)2001年規(guī)模投投入技術(shù)術(shù)跟蹤2003年建立產(chǎn)產(chǎn)品線規(guī)規(guī)模投入入2005年室內(nèi)測(cè)測(cè)試2006年外場(chǎng)測(cè)測(cè)試中興投入入了數(shù)十十億元，，2000多人的研研發(fā)，是是國(guó)內(nèi)所所有廠商商中投入入最多、、最實(shí)質(zhì)質(zhì)的一個(gè)個(gè)。2007年4月7日，中移移動(dòng)10個(gè)城市TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)招標(biāo)。。中興成成為最大大的贏家家：30-50億元的訂訂單決策的依依據(jù)是什什么？組織面對(duì)對(duì)未來(lái)的的決策不是基于于事實(shí)的而是基于于價(jià)值和優(yōu)優(yōu)勢(shì)！案例:不可理喻喻的尼克克拉斯.尼葛洛龐龐帝2005年發(fā)起OLPC(onelaptopperchild)非盈利計(jì)計(jì)劃，推推出100美元的筆筆記本電電腦，開(kāi)開(kāi)啟了自自1981年IBM革命以來(lái)來(lái)最偉大大的變革革。基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略的收購(gòu)或或多或少少注定要要失??！成功的收購(gòu)?fù)ㄍǔＪ腔谑召?gòu)購(gòu)方如何何為被收購(gòu)方方做出貢獻(xiàn)，而不是是相反。。----彼得.德魯克并購(gòu)的成成功與失失敗案例：柯柯達(dá)怎怎么了？？1880年柯達(dá)成成立。100多年來(lái)一一直是膠膠卷行業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。1989年排在500強(qiáng)的第18位，全球球份額的的2/3。2000年底增長(zhǎng)長(zhǎng)停滯。。2003年傳統(tǒng)影影像利潤(rùn)潤(rùn)從＄143億銳減至至＄41.8億全球的需需求以每每年20%-30%的速度下下降。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的管理理學(xué)解釋釋1、相對(duì)優(yōu)優(yōu)勢(shì)2、相對(duì)持持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)持續(xù)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)是不不存在的的，企業(yè)業(yè)只有通通過(guò)打破破現(xiàn)狀才才能獲得得一系列列短暫優(yōu)優(yōu)勢(shì)。因因此，長(zhǎng)長(zhǎng)期的成成功需要要?jiǎng)討B(tài)的的戰(zhàn)略，，不斷去去創(chuàng)造、、毀滅又又再造短短暫優(yōu)勢(shì)勢(shì)。----邁克爾·波特優(yōu)勢(shì)總是是短暫的的什么是企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力？組織經(jīng)過(guò)過(guò)多年歷歷史經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)積累下下來(lái)的在某個(gè)方方面有專專長(zhǎng)的知知識(shí)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)所構(gòu)成的的技能體體系叫做這個(gè)個(gè)組織的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于核心心競(jìng)爭(zhēng)力力1、不是大大企業(yè)有有核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力,小企業(yè)也也能有核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2、不是高高科技才才是核心心競(jìng)爭(zhēng)力力,服務(wù)業(yè)也也能擁有有3、核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)來(lái)源于自自主研發(fā)發(fā)和對(duì)顧顧客的理理解4、核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力需需要時(shí)間間的積累累案例：逼逼出來(lái)來(lái)的自主主創(chuàng)新中航惠滕滕發(fā)電設(shè)設(shè)備公司司2000年擬于丹丹麥LM公司合作作生產(chǎn)，，但對(duì)方方只想搞搞獨(dú)資；；與荷蘭蘭公司合合作要先先購(gòu)買單單價(jià)75萬(wàn)美元的的7套模具。。無(wú)奈之下下只好自自己研發(fā)發(fā)，結(jié)合合中國(guó)特特色風(fēng)機(jī)機(jī)在-40度也能平平穩(wěn)運(yùn)行行。葉片片重心偏偏差比國(guó)國(guó)外主流流產(chǎn)品小小30毫米，一一舉打破破國(guó)外產(chǎn)產(chǎn)品的壟壟斷，使使國(guó)外同同類葉片片的價(jià)格格由130萬(wàn)猛降到到80萬(wàn)元。真正的核核心技術(shù)術(shù)、關(guān)鍵鍵技術(shù)是是買不來(lái)來(lái)的,必須依靠靠自主創(chuàng)創(chuàng)新.建設(shè)以企企業(yè)為主主體,市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向,產(chǎn)學(xué)研相相結(jié)合的的技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新體系