管理學(xué)概論B答案

9.9.控制工作的第一個(gè)步驟是（ )東莞理工學(xué)院（本科）試卷2007---2008學(xué)年第二學(xué)期、單項(xiàng)選擇題（共20分每題2分）請(qǐng)將正確選項(xiàng)的字母填在下列表格內(nèi)題號(hào)12345678910答案CDBCCAACAC研究了在不同燈光照明下工人工作情況的實(shí)驗(yàn)是（ ）。A法約爾實(shí)驗(yàn)?CA法約爾實(shí)驗(yàn)?C霍桑實(shí)驗(yàn)?2.決策遵循的是（A最優(yōu)原則D 韋伯實(shí)驗(yàn).）原則。B 最高原則C最經(jīng)濟(jì)原則D 滿意原則3.(）適用于產(chǎn)品多元化、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)。AC最經(jīng)濟(jì)原則D 滿意原則3.(）適用于產(chǎn)品多元化、跨地域經(jīng)營的大型企業(yè)。A直線一職能制B 事業(yè)部制C委員會(huì) D任務(wù)小組從外部選聘主管人員是人員配備的一條主要途徑，這種做法具有若干有利之處。下面所列舉的幾條優(yōu)點(diǎn)中，哪一條不對(duì)？（ ）A為組織帶來新鮮的血液B利用外來優(yōu)勢(shì)C有利于提高組織成員的士氣，調(diào)動(dòng)工作的積極性D有可能緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)職位者之間的矛盾本世紀(jì)五十年代后目標(biāo)管理出現(xiàn)于（ ）。A、 日本B、 中國C、 美國D、 英國在工業(yè)發(fā)展初期形成的最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。直線制職能制矩陣制事業(yè)部制激勵(lì)強(qiáng)化理論的提出者是（ ）。斯金納馬斯洛弗魯姆布萊克某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于（ ）A.1-1型 B.1-9型C.9-1型 D.9-9型A.確立標(biāo)準(zhǔn) B.分析問題C.糾正偏差 D.衡量成效10.馬斯洛需求層次論認(rèn)為，人的最高需求是（）。A、生理需求 B 、安全需求C、自我實(shí)現(xiàn)需求 D 、社交需求二、名詞解釋（共20分每題4分）工作定額原理泰羅認(rèn)為,要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,必須要給工人制定一個(gè)合理的日工作量。為此要進(jìn)行工時(shí)和動(dòng)作研究，計(jì)算出工人的合理的工作定額。（4分）德爾菲法請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。注意：①選擇好專家決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10~50人）擬定好意見征詢表（4分）管理層次“指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定的層級(jí)數(shù)目。管理寬度和管理層次成反比。 （4分）激勵(lì)所謂激勵(lì)，是指通過影響人類的一種心理狀態(tài)，從而加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)員工行為的管理活動(dòng)。激勵(lì)的主要目的是提高員工的工作積極性。（4分）控制的基本步驟：是指控制工作要經(jīng)歷的基本環(huán)節(jié)，包括（ 1）確立標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量成效（3）糾正偏差三個(gè)步驟。（4三、簡答題（共30分每題6分）1.在目標(biāo)管理模式下，目標(biāo)應(yīng)具有哪些特征 （性質(zhì)）？答：（1）層次性；（2）目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)性；（3）目標(biāo)的多樣性；（4）目標(biāo)的可考核性；（5）目標(biāo)的可接受性；（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性。（少一點(diǎn)扣1分，扣完為止）什么是職能制？它有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)（2分）優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效（ 2分）缺點(diǎn)：破壞了命令統(tǒng)一的原則有效的授權(quán)應(yīng)注意把握哪些基本原則？答：（1）重要性原則；（2）適度原則；（3）權(quán)責(zé)一致原則；（4）級(jí)差授權(quán)原則。（2分）簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容答：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由美國管理學(xué)者保羅?赫塞 （PaulHersey）和肯尼斯?布蘭查德（KennethBlanchard）提出的，該理論的核心思想是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織中下屬的成熟度 （maturity）來選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。一般而言，一個(gè)組織中員工的成熟度有一個(gè)從不成熟－比較成熟－成熟的發(fā)展過程，因此該理論發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1分）（1） 指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)一低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做。（1分）

TOC\o"1-5"\h\z（2） 推銷型（seiling） 領(lǐng)導(dǎo)者（高任務(wù)一高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。 （1分）（3） 參與型（participating） 領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。 （1分）（4） 授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)一低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。 （1分）在此基礎(chǔ)上，該理論指出了領(lǐng)導(dǎo)方式和下屬成熟度之間的關(guān)系，S代表四種領(lǐng)導(dǎo)方式。分別是授權(quán)、參與、推銷和指導(dǎo)，它們依賴于下屬的成熟度 MM1表示低成熟度，M4代表高成熟度。（1分）公平理論的主要內(nèi)容是什么？答：由美國心理學(xué)家、管理學(xué)家亞當(dāng)斯 20世紀(jì)60年代提出。（1分）主要理論觀點(diǎn)：人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個(gè)人的內(nèi)心感受是公平的，其工作積極性即激勵(lì)水平就高，反之，激勵(lì)水平則低。 （2分）當(dāng)自己的報(bào)酬自己的貢獻(xiàn)別人的報(bào)酬別人的貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人的感受則是公平的。當(dāng)自己的報(bào)酬自己的貢獻(xiàn)別人的報(bào)酬別人的貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人的感受則是公平的。主管人員的主要職責(zé)就是運(yùn)用各種方法和手段，使下屬員工處于擁有公平感的心理狀態(tài)。 （3分）四、案例分析題題（共30分每題15分）［案例一］20世紀(jì)80年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對(duì)外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來，傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無不喝彩，認(rèn)為廠領(lǐng)導(dǎo)有開拓精神，改革意識(shí)強(qiáng)。這種組織模式運(yùn)行不久， 就發(fā)現(xiàn)了一系列問題： 各事業(yè)部自行其是，不聽調(diào)遣，有利的活搶，無利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無法完成。最后形成主業(yè)不興，畐U業(yè)不旺，人心渙散的局面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來的直線職能制。問題：1?什么是職能制？2?什么是事業(yè)部制？3.從事業(yè)部制的適用情形的角度分析該企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制失敗的原因。答題要點(diǎn)：職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)是：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。 （5分）分部型結(jié)構(gòu)是指在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部， 各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)， 實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部制最大特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營（ 5分）事業(yè)部制特點(diǎn)是：（1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品（2）和市場(chǎng)具有獨(dú)立的利益（3）是一個(gè)分權(quán)單位。因此，事業(yè)部制適合產(chǎn)品或業(yè)務(wù)多元化的大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，這樣每個(gè)事業(yè)部針對(duì)自己所經(jīng)營的產(chǎn)品能夠有針對(duì)性的開展工作。本案例中的企業(yè)不是多元化的大型企業(yè)，因此不適合實(shí)施事業(yè)部制。（5分）［案例二］信奉“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是最高層次的競(jìng)爭(zhēng)” 理驗(yàn)的格蘭仕在1996年8月---2000年10月短短的6年時(shí)間內(nèi)，連續(xù)發(fā)動(dòng)了7次幾個(gè)戰(zhàn)。格蘭仕降價(jià)特點(diǎn)為：第一，不斷拉高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。格蘭仕歷次降價(jià)的目的很明顯， 即消滅散兵游勇、驅(qū)逐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“清除市場(chǎng)雜音”。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下， 當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，又把出廠價(jià)調(diào)到200萬臺(tái)規(guī)模的企業(yè)成本以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于這個(gè)限度的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。第二，降價(jià)幅度大。格蘭仕每次的降價(jià)幅度均在30%—40%,規(guī)模小、實(shí)力弱的微波爐生產(chǎn)廠商是很難抵御這樣的價(jià)格攻擊的。第三、進(jìn)攻性價(jià)格策略。運(yùn)用的是“降價(jià)---》增加銷售、擴(kuò)大產(chǎn)量和生產(chǎn)規(guī)模--》降低成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)--》進(jìn)一步降價(jià)格”。問：格蘭仕選擇了哪種基本戰(zhàn)略姿態(tài)？結(jié)