伊利奶粉公司營銷咨詢報告書課件

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內蒙古伊利實業(yè)（集團）股份有限公司

奶粉事業(yè)部

營銷咨詢報告

北京派力營銷管理咨詢有限公司

二零零七年七月

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內蒙古伊利實業(yè)（集團）股份有限公司

奶粉事業(yè)部

營2目錄A. 總體市場概述…………………3B. 營銷咨詢報告的總結………….21近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向…………….23目標與戰(zhàn)略分析……………….36營銷策略分析………………….41渠道、銷售管理分析………….70人力資源分析………………….98組織架構及業(yè)務流程分析…………………...111C. 下一步行動計劃……………...132頁碼2目錄A. 總體市場概述………………3A.總體市場概述

業(yè)績表現(xiàn)的主要問題小袋粉的銷售增長放緩，落后于行業(yè)及主要競爭對手；盈利水平下滑；品牌表現(xiàn)不盡如人意；在關鍵細分市場上的市場份額較差；更為重要的是：未來的市場競爭會更加嚴峻，對我們會提出更大的挑戰(zhàn)。我們準備如何迎接挑戰(zhàn)？3A.總體市場概述

業(yè)績表現(xiàn)的主要問題小袋粉的銷售增長放緩，4對伊利奶粉事業(yè)部整體營銷工作的基本評價伊利奶粉目前的營銷模式已經(jīng)充分發(fā)揮了潛力；但是，這種模式目前已經(jīng)出現(xiàn)了對市場的不適應；且不能滿足公司增長目標的實現(xiàn)；伊利奶粉需要對營銷系統(tǒng)進行全面的整合，以提升營銷系統(tǒng)的各方面能力，建立和保持競爭優(yōu)勢；我們認為：面向未來，伊利奶粉可能只需要向前邁一小步。但是，這是關鍵的一小步，是從量變到質變的一小步。跨出去海闊天空，跨不過前途黯淡！4對伊利奶粉事業(yè)部整體營銷工作的基本評價伊利奶粉目前的營銷模5向前一小步意味著什么？意味著伊利奶粉目前的營銷系統(tǒng)沒有重大的缺陷。用木桶理論打比方，就是我們沒有一塊明顯很短的板子，但每塊板子都短一點。如果我們要盛更多的水，我們改造木桶的難度要比其他企業(yè)更大；（容易的事兒，我們以前都做了）意味著我們要抓住一根主線，對伊利奶粉的營銷系統(tǒng)進行全面的升級換代；意味著各項改革要協(xié)同進行，才能真正邁出這一步我們不需要翻天覆地的革命，我們只需要在每個方面取得一點關鍵的進步。5向前一小步意味著什么？意味著伊利奶粉目前的營銷系統(tǒng)沒有重大6關鍵問題點（按嚴重程度及重要性排序）目標管理體系需要做出較大調整；營銷組織結構需要調整，并需要在明確職責的基礎上，加強各部門業(yè)務能力；調整人力資源政策，使之更有競爭力；建設和完善關鍵業(yè)務流程：管理流程信息溝通流程營運流程提高資源利用效率，增加資源投入；調整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法；6關鍵問題點（按嚴重程度及重要性排序）目標管理體系需要做出較7目標管理體系需要做出較大調整目標的制定一要符合外部環(huán)境提供的發(fā)展機會；二要符合集團公司的期望及事業(yè)部發(fā)展目標；需要進一步準確理解整體目標與具體的經(jīng)營指標的關系；經(jīng)營指標的向下分解應當進一步合理化；保持中期目標與短期目標的一致性；必須根據(jù)經(jīng)營指標進行全方位的考核；7目標管理體系需要做出較大調整目標的制定一要符合外部環(huán)境提供8為什么目標管理體系是核心問題目標問題本來就是我們事業(yè)的核心，它既是我們工作的方向，也是評價我們工作好壞的依據(jù)無論對于每個部門，還是每個人，目標（以及由目標而來的具體指標）就是行為的指揮棒；所以，如果每個部門、每個人的行為發(fā)生偏差，要么是指揮棒本身出了差錯，要么是大家對方向的理解出了差錯（一直到最終端的導購也是如此）；說到底，工作的好壞取決于方向正確，措施得當而后者是一個能力問題。就現(xiàn)狀而言，我們認為能力問題是第二位的，再能干的人，如果誤入歧途，只能錯上加錯。許多具體的問題，如果做出深入分析，都能發(fā)現(xiàn)對方向的把握不準是最重要的原因；例如：為什么產(chǎn)品結構調整遲遲不能落實、不能到位？看上去這個大方向沒錯，但為什么現(xiàn)狀卻不令人樂觀呢？為什么終端建設始終不能令人滿意？它的重要性似乎人人都明白，而且，我們在這方面還花了這么多錢？8為什么目標管理體系是核心問題目標問題本來就是我們事業(yè)的核心9調整營銷組織結構加強市場部的力量；明確市場部與銷售部的職責及雙方配合流程；有條件地建立大區(qū)經(jīng)理制；明確區(qū)域營銷組織結構及職責；用全員營銷的思想，理順和規(guī)范各部門、各崗位的配合流程和標準；9調整營銷組織結構加強市場部的力量；10調整人力資源政策調整薪資政策，把費用與報酬進行劃分；建設科學的考核體系（考核，關鍵績效指標考核），并嚴格執(zhí)行；調整薪資水平與結構，使之更有競爭力；加強人員培訓，不斷提升一線人員的能力；加強企業(yè)文化建設；10調整人力資源政策調整薪資政策，把費用與報酬進行劃分；11對人的因素進一步說明我們同意，所有的問題，歸根結蒂是人的問題；所有的競爭，歸根結蒂是人力資本的競爭。。但是，在解決伊利奶粉目前人力資源問題之前，我們需要明確：我們需要人才做什么？做到什么標準？我們?yōu)槿瞬虐l(fā)揮作用提供什么樣的工作條件和工作環(huán)境？上述兩大問題是我們考慮解決人的問題先決條件。11對人的因素進一步說明我們同意，所有的問題，歸根結蒂是人的12建設和完善關鍵業(yè)務流程加強管理流程建立產(chǎn)品研發(fā)管理流程；優(yōu)化營銷計劃流程；改進信息管理流程；健全營運流程引入科學的需求計劃方法和信息收集流程；規(guī)范產(chǎn)品上市/推廣/定價流程改善溝通流程改善各部門信息溝通和整合；與客戶相互溝通信息，打通市場信息鏈；12建設和完善關鍵業(yè)務流程加強管理流程13提高資源利用效率，增加資源投入持續(xù)改善許多活動的效率，例如：市場推廣、物流、客戶拜訪等；整體費用的結構需要進一步合理化，使得市場所需的各項活動都能夠順利開展并保證效果；在此基礎上保證總體目標的實現(xiàn)；13提高資源利用效率，增加資源投入持續(xù)改善許多活動的效率，例14調整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法明確的經(jīng)銷商功能定位；明確的區(qū)域銷售人員的職能定位；區(qū)域營銷工作所需的各項資源要到位，且總部對下面的支持也要到位；需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略的變化，檢討或調整渠道設計；14調整渠道策略及區(qū)域銷售策略，改變過于依賴經(jīng)銷商的做法明確15其它問題點營銷策略的合理性及有效性問題，對于這個問題，我們認為：一方面是各項營銷策略本身相關流程的不完善，如：信息溝通、計劃等，導致策略本身的科學性可能出現(xiàn)偏差；部門職責不清或配合不足，導致總部的策略與區(qū)域市場策略的脫節(jié)；目標管理體系的不完善，導致中長期策略與短期策略之間的不一致;另一方面是對策略的實施目前的組織結構、目標管理體系、考核體系，無法保證營銷策略自上而下的貫徹執(zhí)行；簡而言之，營銷策略方面的問題，主要的根源在于我們前面提到的其他方面的問題，而不在于觀念或方法；15其它問題點營銷策略的合理性及有效性問題，對于這個問題，我16產(chǎn)品/價格管理目前的現(xiàn)狀問題從戰(zhàn)略目標和年度目標設定上明確產(chǎn)品組合的任務和指標，嚴格考核每個的實際情況；從費用、人力等資源的傾斜加大產(chǎn)品結構調整的力度；改善新產(chǎn)品研發(fā)流程，從市場需求和推廣需要出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品、包裝、制定價格、確定渠道和推廣策略；從區(qū)域的實際需求出發(fā)，制定并執(zhí)行各個區(qū)域的產(chǎn)品/價格策略；16產(chǎn)品/價格管理目前的現(xiàn)狀問題從戰(zhàn)略目標和年度目標設定上明17提高推廣效率，改善推廣效果制定合理的符合市場實際的費用預算并嚴格監(jiān)控和效果評估；加強市場部對各區(qū)域推廣計劃的指導和執(zhí)行監(jiān)督，明確市場、銷售分工；通過內外部的培訓、人才招募提升一線人員的推廣戰(zhàn)斗力；17提高推廣效率，改善推廣效果制定合理的符合市場實際的費用預18解決問題的基本思路建設目標管理體系；調整組織結構，明確部門及崗位職責，包括區(qū)域營銷組織結構的調整；建設以考核為核心的人力資源管理體系；改進營銷信息系統(tǒng)；修訂、完善并執(zhí)行各項關鍵業(yè)務流程；調整渠道策略及渠道管理；提升人員工作能力；解決上述問題的前提是：有一個清晰、科學并得到一致認可的中長期營銷戰(zhàn)略思路規(guī)劃方案18解決問題的基本思路建設目標管理體系；19下一步的主要工作完成營銷戰(zhàn)略規(guī)劃建設目標管理體系完成組織結構調整關鍵業(yè)務流程設計渠道策略及銷售策略制定人員培訓19下一步的主要工作完成營銷戰(zhàn)略規(guī)劃20分析現(xiàn)狀及改進方向的框架根據(jù)內外部訪談以及各種資料所獲信息，我們將對照面向未來的理想模式，從以下七個方面分析目前營銷工作的不足；目標與戰(zhàn)略營銷組織關鍵業(yè)務流程渠道及銷售策略市場推廣投入產(chǎn)出效率與工作效率人力資源20分析現(xiàn)狀及改進方向的框架根據(jù)內外部訪談以及各種資料所獲信21目錄A. 總體市場概述 B. 營銷咨詢報告的總結近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向目標與戰(zhàn)略分析營銷策略分析渠道、銷售管理分析人力資源分析組織架構及業(yè)務流程分析C. 下一步行動計劃 21目錄A. 總體市場概述 22目標與戰(zhàn)略

－目標管理體系存在較大問題，這些問題往往成為引發(fā)其他方面問題的根本原因潛在收益改進建議評估相關最佳實踐業(yè)務現(xiàn)狀建立科學的目標管理體系掌握科學的目標制定方法目標的制定及方法：制定目標的方法需要提高科學性；由于關鍵目標是自上而下的，缺少執(zhí)行層的參與，其合理性缺乏足夠的保證；關鍵是無法保證執(zhí)行層的深入理解。目標應當是上下結合制定出來的核心目標應分解為容易控制和容易執(zhí)行的各項運營指標。例如：銷量目標和利潤目標。一個合理的目標管理體系能極大的改善伊利奶粉整體營銷工作的開展及績效22目標與戰(zhàn)略

－目標管理體系存在較大問題，這些問題往往成為23目標與戰(zhàn)略

－目標管理體系存在較大問題，這些問題往往成為引發(fā)其他方面問題的根本原因（續(xù)）潛在收益改進建議評估相關最佳實踐業(yè)務現(xiàn)狀建立科學的目標管理體系掌握科學的目標制定方法指標體系的建立：沒有把關鍵目標分解為容易控制的經(jīng)營指標，使得整體目標的實現(xiàn)缺乏運營層面的保證；指標體系的不完善，導致從中期戰(zhàn)略到年度計劃的斷層；指標體系的不完善，導致從整體策略到區(qū)域市場策略的斷層；目標的分解目標向區(qū)域分解的過程仍可以完善；由于指標體系的不完善，區(qū)域目標與整體戰(zhàn)略的要求不匹配；長期目標與短期目標長短期目標的一致性較差，不吻合分解的過程應有執(zhí)行層的全方位參與；分解的結果應得到執(zhí)行層的理解和接受；一個合理的目標管理體系能極大的改善伊利奶粉的整體營銷工作的開展及績效23目標與戰(zhàn)略

－目標管理體系存在較大問題，這些問題往往成為24目標與戰(zhàn)略

－營銷戰(zhàn)略本身的問題沒有戰(zhàn)略制定及實施相關方面的問題嚴重潛在收益改進建議評估相關最佳實踐業(yè)務現(xiàn)狀建立高效的營銷信息系統(tǒng)；明確營銷規(guī)劃的流程及相關部門的崗位責任；完善營銷分析和規(guī)劃方法；加強區(qū)域營銷計劃能力；加強對計劃執(zhí)行情況的跟進與監(jiān)控；分析與規(guī)劃：缺乏可靠的信息系統(tǒng)的支持是分析環(huán)節(jié)最主要的問題；策略規(guī)劃缺乏一線的參與；對市場機會的把握是粗線條的、籠統(tǒng)的，應當進一步深入；缺乏對消費需求的關注，只注重競爭因素。目標市場營銷：市場細分的標準較單一；目標市場選擇及定位不明確，或需要調整；各項營銷策略未能準確反映目標市場的特點及定位要求；營銷策略產(chǎn)品結構調整未能實現(xiàn)；市場推廣工作的效果和效率都有待提高；渠道策略與管理需要調整；營銷計劃及執(zhí)行從戰(zhàn)略到計劃缺乏有效的銜接，尤其是到區(qū)域層面的計劃。由于主要的執(zhí)行責任和資源分散在各區(qū)域，對執(zhí)行過程缺乏有效的和正式的監(jiān)控和調整過程；區(qū)域能力的不足是導致行動計劃及執(zhí)行軟弱的主要問題強大的營銷信息系統(tǒng)是分析工作的可靠保證上下結合共同完成分析與計劃工作目標市場營銷是營銷管理工作的核心強調營銷策略的協(xié)調性；注重推和拉兩個方面的因素；根據(jù)戰(zhàn)略制定行動計劃計劃執(zhí)行過程的反饋、修正和跟進一個合理的目標管理體系能極大的改善伊利奶粉的整體營銷工作的開展及績效24目標與戰(zhàn)略

－營銷戰(zhàn)略本身的問題沒有戰(zhàn)略制定及實施相關方25目錄A. 總體市場概述 B. 營銷咨詢報告的總結近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向目標與戰(zhàn)略分析營銷策略分析渠道、銷售管理分析人力資源分析組織架構及業(yè)務銷售分析C. 下一步行動計劃 25目錄A. 總體市場概述 26產(chǎn)品與價格管理－主要問題點產(chǎn)品與價格產(chǎn)品結構調整效果甚微，低利潤、低價格的普通粉系列依然占據(jù)銷售主導，高利潤的配方粉尤其是嬰兒系列產(chǎn)品銷售表現(xiàn)不理想；產(chǎn)品組合整體缺乏科學的規(guī)劃和設計，品種、包裝過于繁雜、重疊，對產(chǎn)品的生命周期管理未落實在實際產(chǎn)品工作中，沒有有效的產(chǎn)品淘汰、更新、開發(fā)系統(tǒng)；定價依然更多的注重內部成本的考慮，欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮，因而無法制定有競爭力的價格；產(chǎn)品包裝、名稱、識別混亂，質量參差不一，未形成統(tǒng)一的包裝規(guī)劃。26產(chǎn)品與價格管理產(chǎn)品與價格產(chǎn)品結構調整效果甚微，低利潤、低27產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品結構調整效果甚微業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益目前伊利產(chǎn)品結構依然以普通老品為主導的局面沒有實質性改觀中高檔、高檔獲利較豐厚、帶動品牌的產(chǎn)品：托菲爾、罐裝產(chǎn)品銷量表現(xiàn)不佳，基本處于市場的邊緣地帶，新嬰兒定價偏低中低檔產(chǎn)品的獲利空間在不斷被壓縮，而新的獲利產(chǎn)品沒有出現(xiàn)。普通奶粉從99年來出廠價基本沒有調整，而終端費用卻在大幅度上升處理好長期利益與短期利益的關系。不斷瞄準市場的需求變化和需求趨勢，及時調整產(chǎn)品結構和產(chǎn)品策略，以期在市場運做中持續(xù)獲取預期的最佳收益和市場份額。從目標、考核上向配方粉傾斜。同時在費用上應該明確專款專用的原則。同時，財務應與營銷部門密切配合，監(jiān)督控制各產(chǎn)品線的收益并及時反饋制定詳細、有效的配方粉營銷計劃。從價格設計、渠道設計、推廣傳播上根據(jù)其顧客群體的需求差異而形成與老品差異化的營銷思路和計劃合理的、動態(tài)的產(chǎn)品結構是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證有效的產(chǎn)品結構調整，既可以不斷提高企業(yè)的市場競爭能力，又可確保企業(yè)的收益

27產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品結構調整效果甚微業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實28產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品結構調整效果甚微業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益

嬰兒系列的新產(chǎn)品：新嬰兒、托菲爾推出與老產(chǎn)品的退出沒有詳細的策略與規(guī)劃，導致嬰兒奶粉市場份額的下降；處理好長期利益與短期利益的關系。不斷瞄準市場需求變化和需求趨勢，及時調整產(chǎn)品結構和產(chǎn)品策略，以期在市場運做中持續(xù)獲取預期的最佳收益和市場份額。對嬰兒系列奶粉在組織、費用、政策上重點支持，制定可行性的策略計劃與目標。做到專人負責，指標明確，任務落實，考核嚴肅，激勵到位。合理的、動態(tài)的產(chǎn)品結構是企業(yè)健康發(fā)展保證的根本有效的產(chǎn)品結構調整，既可以不斷提高企業(yè)的市場競爭能力，又可確保企業(yè)的收益28產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品結構調整效果甚微業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實29產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品組合整體缺乏科學的規(guī)劃與設計業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益品種超過50種，難以突出核心競爭力，有限的資源無法集中在主要盈利產(chǎn)品上目前會對不同區(qū)域市場及顧客進行分類，但未夠細致，例如沒有深入了解不同地區(qū)顧客對產(chǎn)品質量、營養(yǎng)功能、包裝等方面的需求差異，難以據(jù)此制定有針對性的產(chǎn)品開發(fā)和上市計劃只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標的機會發(fā)現(xiàn)隱藏的機會，更好地服務顧客。從顧客需求和愿望出發(fā)研發(fā)的產(chǎn)品和服務能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠不可能成功的產(chǎn)品上繼續(xù)提高產(chǎn)品的通用性，精減產(chǎn)品品種，集中80%資源投放于20%可提升公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品的研發(fā)和營銷上從地域、人口、心理以及行為等不同方面進行細致的市場細分來識別市場中各類型的需求群體，按照公司競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品新舊性價等因素設計有效的差異化產(chǎn)品組合有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位細分市場戰(zhàn)略使產(chǎn)品在選定的消費層針對顧客的需要發(fā)揮最大效力，從而提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力福建晉江賣場29產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品組合整體缺乏科學的規(guī)劃與設計業(yè)務現(xiàn)30業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益（續(xù)）在制定營銷計劃時，未從產(chǎn)品生命周期考慮老品的產(chǎn)品管理。對于老品的淘汰、更新缺乏計劃。只從事可以提高戰(zhàn)略和績效目標的機會發(fā)現(xiàn)隱藏的機會，更好地服務顧客。從顧客需求和愿望出發(fā)制造的產(chǎn)品和服務能夠很快地流行，公司也能避免把時間和金錢浪費到那些永遠不可能成功的設計上（續(xù)）營銷相關人員在制定營銷策略和促銷計劃，及調整銷售預測時，應充分考慮老品的更新、淘汰問題。從績效考評、財務處理等方面，加強對滯銷產(chǎn)品的處理要求。有效率的資源分配可以提高企業(yè)整體營運績效和競爭地位細分市場戰(zhàn)略使產(chǎn)品在選定的消費層針對顧客的需要需要發(fā)揮最大效力，從而提高顧客的滿意度和忠誠感，有利于擴大市場制定有效的產(chǎn)品組合，提高市場競爭力產(chǎn)品與價格管理

－產(chǎn)品組合整體缺乏科學的規(guī)劃與設計（續(xù)）30業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益（續(xù)）只從事可以31產(chǎn)品與價格管理

－欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定有競爭力的價格業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益在制訂產(chǎn)品成本預算時考慮產(chǎn)品流通過程中費用的分類，并由財務部門和產(chǎn)品管理負責人根據(jù)費用，調節(jié)產(chǎn)品預算，全面考慮產(chǎn)品在生命周期內的銷售、推廣成本和服務成本。確定成本來源及實際單項成本；避免主觀因素判斷，規(guī)范成本目標制定方法收集資料估算競爭對手的成本和定價（包括其銷售折扣模式）在制定產(chǎn)品價格時,計算產(chǎn)品成本主要考慮生產(chǎn)成本，但忽視從產(chǎn)品生命周期考慮的完全成本概念，即未把銷售費用（如傳播、渠道等）、售后服務費用、開發(fā)成本等包含在內，對產(chǎn)品做全方位利潤分析充分了解渠道和服務所需的成本是定價流程的關鍵，也是平衡客戶希望獲得的價值與公司收回成本并盈利兩者關系的關鍵縮減成本，適當改變營銷戰(zhàn)略以更好的進行定價管理，挖掘更多資源促進節(jié)約成本和革新營銷戰(zhàn)略，以提高銷量，減輕對價格的壓力研究成本結構，確定可以改善的方面成本目標的準確能提高產(chǎn)品競爭力和獲利能力提高產(chǎn)品成本目標的說服力分析產(chǎn)品的主要成本結構，有效地控制以降低成本能幫助分析產(chǎn)品的實際利潤和對公司的長期盈利31產(chǎn)品與價格管理

－欠缺對產(chǎn)品成本及利潤率的全面考慮而制定32終端的爭奪。終端的生動化陳列，類店的導購人員，終端的促銷、豐富的宣傳品已經(jīng)白熱化。終端的表現(xiàn)直接決定了一個產(chǎn)品的銷售狀況。嬰兒奶粉等配方奶粉的特殊渠道爭奪。對于嬰兒奶粉來說，僅依靠終端是不夠的。醫(yī)院、婦幼保健站、專家推薦等特殊渠道的工作是必不可少的。而對于中老年奶粉來說，也應該有其特定的特殊渠道。電視等媒體對消費者的影響不可忽視。當各廠家終端表現(xiàn)同質化、同檔次價格表現(xiàn)同質化的時候，除了質量本身，品牌的號召力是決勝的武器。而消費者對品牌的認知更多的是通過媒體獲取，尤其是電視。

市場推廣分析目前各奶粉生產(chǎn)商市場推廣的主要表現(xiàn)為：32市場推廣分析目前各奶粉生產(chǎn)商市場推廣的主要表現(xiàn)為：33市場推廣－主要問題點分析：計劃指導的喪失沒有全年度的整體行動計劃、區(qū)域推廣計劃。在制定各區(qū)域的銷售計劃的同時，沒有一個相應的推廣計劃的配合?？偛恐贫ǖ耐茝V計劃，執(zhí)行性不理想，對各區(qū)域的指導幾乎沒有。新品推廣沒有嚴密有效的計劃。尤其是未來主力產(chǎn)品的新品推廣，往往是產(chǎn)品到位幾個月，促銷才能跟進。且促銷方式單一、整合性不強、操作性差，不能起到造勢的作用。這是這幾年新品推廣不成功的因素之一。區(qū)域市場的問題沒有人指導、解決。公司沒有系統(tǒng)的針對營銷人員的培訓計劃，對出現(xiàn)的問題沒有及時指導解決。整體營銷隊伍的專業(yè)提高依然是師傅帶徒弟的模式。33市場推廣34終端的建設沒有系統(tǒng)性和專業(yè)性。更多的是模仿對手的做法，沒有自己的終端建設思路。店建設、類店建設均存在較大問題。類店的建設除了費用的因素，我們對終端的掌控問題也需要認真解決。推廣手段單一、平面化。除了終端的促銷活動，媒體、公關、其他渠道的推廣對各個區(qū)域的支持效果不好或基本空白。業(yè)務人員素質問題不可小視。除了激勵和薪資的問題外，人員的總體水平和穩(wěn)定性均不高。對產(chǎn)品知識的掌握、溝通技巧等均存在不足。市場推廣－主要問題點分析：推廣執(zhí)行不利34市場推廣35市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當?shù)木嚯x。終端建設表現(xiàn)為：店談判能力偏弱。類店還有空白，費用是最大的因素。類店的建設基本是空白，個別地區(qū)在試點，但方法和效果均不理想。終端的開發(fā)工作職責不清，目前更多的是經(jīng)銷商在做。地區(qū)級城市以下的終端建設薄弱。35市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推36市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當?shù)木嚯x。終端維護表現(xiàn)為：終端貨架陳列與對手相比處于劣勢，位置好的都是經(jīng)銷商關系好的終端，端頭幾乎沒有。終端人員的數(shù)量與競爭對手相比處于劣勢。相關的宣傳品遠遠少于競爭對手。導購人員無專業(yè)指導和培訓，產(chǎn)品知識、推銷技巧均待加強。大日期產(chǎn)品問題，對手不管什么手段，其產(chǎn)品日期均對伊利保持優(yōu)勢。福建晉江36市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推37市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推廣執(zhí)行不利是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當?shù)木嚯x。終端促銷表現(xiàn)為：沒有自己的東西，活動總是跟在別人屁股后面跑。終端促銷推廣的力度、方式手法遠遠落后競爭對手。基本沒有統(tǒng)一設計的有伊利的促銷品，完全是區(qū)域經(jīng)銷商在運做。促銷品品種、質量參差不齊，消費者接受度不一，反應不一。缺乏對活動的總結，只能從銷量上判別，缺乏對活動整體的檢討和修正。促銷費用的控制不利，經(jīng)銷商究竟用了多少，沒有人知道。37市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推38市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推廣水平低下是目前各個區(qū)域市場推廣表現(xiàn)不佳的最大問題。市場上的表現(xiàn)與我們的定位有相當?shù)木嚯x。非終端推廣表現(xiàn)為：基本是空白，對嬰兒類、學生類、中老年類均未有任何針對活動。公關意識淡漠，與當?shù)孛襟w、政府、主管部門未建立良好關系。沒有全區(qū)域性的主題性促銷活動，對品牌支持明顯不足?？罩械孛娓餍衅涞?，缺乏整體聯(lián)動效力?？罩兄С置黠@不足，所選媒體的覆蓋率和投入產(chǎn)出需要商榷。不同區(qū)域主銷產(chǎn)品的不同，未體現(xiàn)推廣方式、費用的差異。38市場推廣分析（續(xù)）費用預算的不合理、計劃和指導的喪失和推39市場推廣分析（續(xù)）－新產(chǎn)品上市推廣問題目標單一、不合理化，對新品從指標、政策、激勵上沒有相應的傾斜和支持。由于各部門之間職責不清、協(xié)調溝通不暢，是計劃執(zhí)行效率低下的主要原因。針對新品的營銷預算費用沒有單獨的一塊，造成費用的不足和被挪用。新產(chǎn)品上市計劃執(zhí)行性偏低，也是效果不理想的原因。39市場推廣分析（續(xù)）目標單一、不合理化，對新品從指標、政策40市場推廣管理

－預算不合理、計劃指導喪失和推廣執(zhí)行不利業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益?zhèn)鞑ビ媱澟c促銷計劃過程中沒有掌握地區(qū)性的市場特色，針對性的開拓市場，而偏重于籠統(tǒng)的全國市場傳播及促銷活動；亦因市場發(fā)展策略未明確，傳播/促銷計劃未能配合不同市場開拓，出現(xiàn)上下脫節(jié)的問題營銷費用突出反映出總量不夠，且有限的費用使用效率又不高的尷尬局面各區(qū)域推廣執(zhí)行中存在經(jīng)驗不足、專業(yè)度不夠的實際問題推廣工作應有明確的戰(zhàn)略性指導，對集中統(tǒng)一的管理和分權下放的工作進行清晰的分類與規(guī)定經(jīng)過全面的分析市場狀態(tài)、競爭狀態(tài)、消費者狀態(tài)后根據(jù)各個區(qū)域的目標、產(chǎn)品進行費用預算，在費用使用過程中應做到合理、明晰和事后評估市場推廣應本著全局統(tǒng)一、個體差異的原則和立體、多樣的準則進行系統(tǒng)、有計劃的工作本部制定公司的傳播策略、市場目標、廣告主體等，而具體的促銷活動，應在本部指導下由各地區(qū)域策劃經(jīng)本部審批后執(zhí)行（含財務預算的控制）通過區(qū)域市場信息的收集，掌握較客觀的市場局面下根據(jù)區(qū)域任務、主銷產(chǎn)品、渠道狀況、消費能力、競爭態(tài)勢制定各個區(qū)域的預算和計劃，本部協(xié)調討論后執(zhí)行通過培訓（如第三方培訓和內部經(jīng)驗分享）、招募，提升促銷人員、業(yè)務人員對終端的敏感性，互相配合實施有效的終端管理明確總部與辦事處的職責分工，使推廣工作更條理化良好的推廣管理是企業(yè)保持競爭力的有效武器40市場推廣管理

－預算不合理、計劃指導喪失和推廣執(zhí)行不利業(yè)41目錄A. 總體市場概述 B. 營銷咨詢報告的總結近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向目標與戰(zhàn)略分析營銷策略分析渠道、銷售管理分析人力資源分析組織架構及業(yè)務流程分析C. 下一步行動計劃 41目錄A. 總體市場概述 42分銷與渠道

－目前伊利的主要問題點分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點零售終端的陳列水準應進一步提高剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在各級渠道的價格體系制定存在問題跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影響投入的渠道建設費用不足42分銷與渠道

－目前伊利的主要問題點43分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益建立健全有效的業(yè)務流程與組織架構，促進相關部門與人員間的溝通配合，明確總部與區(qū)域之間的職責劃分，總部能夠給予區(qū)域市場相關的指導與管理在制定分銷目標、分銷策略以及渠道設計時，要考慮到與營銷戰(zhàn)略和相關市場策略的匹配，在制定時，至少需要有市場營銷人員的指導或參與事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷目標與分銷策略以及渠道設計之間相互脫節(jié)。從分銷目標、分銷策略以及渠道設計上，不能反映出事業(yè)部相關的市場策略；同樣，事業(yè)部相關的市場策略也不能與營銷戰(zhàn)略相匹配。造成分銷的效果與效率相應降低。事業(yè)部的系列產(chǎn)品雖然在其形式上都是奶粉類的產(chǎn)品，但各類產(chǎn)品在其核心層——用來滿足不同消費者不同需要的核心利益上是有相當大的差別的，同時其市場定位也就有相當?shù)牟町?。因而就各系列產(chǎn)品而言，其最優(yōu)化的分銷目標、分銷策略、渠道設計顯然應存在明顯差異。但在伊利的營銷實踐中，卻表現(xiàn)的過于偏向一致。造成分銷的效果與效率相應降低分銷目標與分銷策略的制定以及渠道設計必須配合營銷戰(zhàn)略和相關市場策略，即配合市場和產(chǎn)品的變化，根據(jù)營銷戰(zhàn)略和市場定位來調整分銷渠道根據(jù)產(chǎn)品的核心層——核心利益來進一步區(qū)隔各系列產(chǎn)品，進而制定差別的分銷目標、分銷策略以及渠道設計通過與營銷戰(zhàn)略、相關市場策略相匹配的分銷目標、分銷策略、渠道設計，保證營銷戰(zhàn)略的貫徹確保企業(yè)長期利益與短期利益的結合，保證公司利潤的成長性43分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層44分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益應有專人進行渠道研究工作，其工作成果對分銷目標、分銷策略的制定以及渠道設計提供支持和部分評估依據(jù)重視企業(yè)的長期商業(yè)利益總部制定的分銷策略、渠道設計的指引過于寬泛，并不能根據(jù)區(qū)域市場情況的差異給予適合于各區(qū)域有差異的指導各地區(qū)缺乏來自市場處與銷售處的指導與管理，區(qū)域經(jīng)理各自為政，區(qū)域分銷目標與分銷策略的制定以及渠道設計的責任由區(qū)域經(jīng)理承擔。由于組織的過度扁平化，區(qū)域經(jīng)理的專業(yè)水準參差不齊，表現(xiàn)出各區(qū)域分銷目標、分銷策略、渠道設計的合理性呈現(xiàn)較大差異各區(qū)域根據(jù)被分配的不足的費用預算來參考制定分銷策略和渠道設計，而不是根據(jù)分銷目標、分銷策略以及渠道設計來制定費用預算有效的業(yè)務流程與組織架構總部與區(qū)域間職責明確，并且相應的部門與人員具備承擔責任的能力與精力根據(jù)目標任務來制定合理的費用預算提高分銷策略的效果與效率合理的預算，確保達到合理的既定分銷目標44分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層45分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層次考慮（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益根據(jù)目標任務來制定合理的費用預算建立健全實用且相對全面的考核體系，并能夠嚴格貫徹執(zhí)行通過對相關崗位人員的培訓或調整，使之具備承擔相應責任的能力造成以上現(xiàn)象的原因是多方面的，主要包括：—歷史上原有渠道的延續(xù)—對相關部門與崗位的考核體系設計不合理，或執(zhí)行不嚴格，使相關部門和相應崗位的人員忽視長期利益—業(yè)務流程與組織架構存在缺陷；過于扁平化與區(qū)域經(jīng)理的現(xiàn)實水準存在差距，使區(qū)域經(jīng)理承擔的責任超出了他們實際的能力與精力—戰(zhàn)略研究室、市場處、銷售處的溝通與配合不到位，區(qū)域市場應來自于總部的支持與管理沒有得到體現(xiàn)—相關人員的專業(yè)素質與能力應得到進一步提高追隨客戶發(fā)現(xiàn)和預見分銷渠道的革新，而采取相應的變革和調整策略能夠有效整合原有渠道和新渠道依靠有效的業(yè)務流程與組織架構來保障部門間的溝通重視長期利益實用而且相對全面的考核體系合理的職責分工與稱職的人員水準，確保相關部門和人員能夠承擔相應的責任，從而保障分銷目標的完成45分銷與渠道

－分銷的目標與策略的制定以及渠道設計欠缺深層46分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益市場處與銷售處做出各區(qū)域的進店品種規(guī)劃市場處與銷售處對產(chǎn)品的渠道價格體系進行調整以托菲爾系列產(chǎn)品為試點，由獨立的營銷隊伍開發(fā)醫(yī)院渠道建立健全銷售隊伍仍有相當數(shù)量的店和A類店，公司的產(chǎn)品未能覆蓋。相當多的店和A類店，適銷品種未能全部覆蓋相當數(shù)量的B、C、D類店，適銷品種未能全部覆蓋。同時有存在適銷品種未覆蓋，而不適銷品種卻進店的情況在郊縣市場和批發(fā)渠道，未能做到全部適銷品種的有效覆蓋由于產(chǎn)品覆蓋存在的缺陷，使導購人員的配置效率降低公司制定的價格體系中，部分產(chǎn)品沒有為二級客戶給出足夠的利潤空間醫(yī)院既是嬰兒配方粉重要的促銷渠道，又是銷售渠道，但沒有被開發(fā)伊利的銷售人員普遍缺乏幫助客戶再銷售的服務意識和方法店和A類店要做到適銷品種的全部覆蓋對進店品種進行合理的規(guī)劃合理的渠道價格體系高檔嬰兒配方粉要重視醫(yī)院的推廣渠道銷售人員既是廠商的銷售代表，又是客戶的專業(yè)顧問提高渠道覆蓋的效果與效率46分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點業(yè)務現(xiàn)狀相關47分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益事業(yè)部推行全員營銷和全面顧客滿意，配送、財務、人力資源承擔支持一線銷售的責任與義務建立健全完善的銷售策略與銷售管理體系，對經(jīng)銷商實行“影子管理”通過培訓或人員調整，使銷售人員具備承擔相應責任的能力相當多的經(jīng)銷商對伊利的配送部門與財務部門提供的服務以及退換貨服務不滿意經(jīng)銷商的銷售人員缺乏幫助其下級客戶再銷售的意識和方法部分經(jīng)銷商下級客戶對經(jīng)銷商提供的配送服務以及退換貨服務不滿意由于自身缺乏談判技能，或缺乏足夠的預算，很多伊利銷售人員懼怕與店和A類店接觸相關部門承擔支持銷售的責任與義務對經(jīng)銷商實行“影子管理”建立資深的銷售隊伍通過良好的客戶服務提升品牌形象，為公司建立商譽47分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)48分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)）潛在收益改進建議評估相關最佳實踐業(yè)務現(xiàn)狀給予合理的費用預算支持調整銷售人員的薪資政策與結構，使之具有積極的激勵作用完善銷售計劃、銷售預測、產(chǎn)銷協(xié)調的相關流程分析造成以上現(xiàn)象的主要原因，包括：—公司缺乏由市場處和銷售處指導和管理的進店品種規(guī)劃，各區(qū)域各自為政，而并不是所有的區(qū)域經(jīng)理都有能力承擔進店品種規(guī)劃的責任—投入渠道建設、客情維護的費用預算不足—區(qū)域投入的銷售人員與銷售支持人員數(shù)量不足，質量也存在差距—不合理的薪資政策使銷售人員失去銷售的積極性—經(jīng)銷商斷貨現(xiàn)象和廠商斷貨現(xiàn)象—事業(yè)部相關部門的部門本位主義導向和成本導向湮沒了顧客服務導向有效的組織架構與人員規(guī)模合理的費用預算支持相對穩(wěn)定的渠道政策和經(jīng)銷商體系有積極激勵作用的薪資政策準確的銷售計劃與預測，良好的后勤保障與產(chǎn)銷協(xié)調提升市場份額48分銷與渠道

－對有效渠道的覆蓋與服務仍有盲點（續(xù)）潛在收49分銷與渠道

－零售終端的陳列水準應進一步提高業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益由市場處和銷售處制定統(tǒng)一的指導性陳列規(guī)范或商品陳列手冊，區(qū)域應據(jù)此制定區(qū)域的具體陳列標準投入合理的陳列費用預算改進對銷售人員的考核指標對基層銷售人員培訓相關的專業(yè)知識與能力，或通過人員及組織架構調和相應的人力資源政策整解決人員素質問題市場處制作充足與適用的零售終端的陳列缺少統(tǒng)一的指導性規(guī)范總體而言，陳列位置、陳列面、陳列效果均需進一步提高特殊陳列少陳列與促銷的預算資源傾斜與事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略不相匹配造成以上問題的原因包括：—市場處與銷售處對于產(chǎn)品陳列缺乏統(tǒng)一的指導和規(guī)范—基層銷售人員相關專業(yè)知識與能力（產(chǎn)品陳列、賣場談判）欠缺—沒有足夠的費用預算支持—對銷售人員實際執(zhí)行的考核指標單一，以銷量為主，忽視綜合考核—產(chǎn)品包裝設計缺陷—數(shù)量明顯不足統(tǒng)一的指導性陳列規(guī)范或商品陳列手冊合理的陳列費用預算對基層銷售人員的陳列考核產(chǎn)品包裝設計要考慮陳列的需要充足與適用的樹立品牌形象增加市場份額49分銷與渠道

－零售終端的陳列水準應進一步提高業(yè)務現(xiàn)狀相關50分銷與渠道

－剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益總部制定選擇渠道伙伴的指標及一般評估經(jīng)銷商的指標，如其銷售量、資金實力、信用、對伊利產(chǎn)品主推力度等，以文件形式下發(fā)各區(qū)域，由各區(qū)域根據(jù)當?shù)鼐唧w情況增減相關評估指標，具體對經(jīng)銷商進行篩選利用信息技術，建立經(jīng)銷商資料庫，定期審核渠道伙伴的業(yè)績，保證網(wǎng)點的效率與質量回饋高效率的渠道伙伴選擇經(jīng)銷商時，各區(qū)域各自為政，缺乏來自銷售處的統(tǒng)一指導和管理，或不嚴格執(zhí)行銷售處的相關標準與制度。對于渠道代表的篩選與評估，沒有成文的規(guī)定與量化的指標，主要依賴各區(qū)域對各地經(jīng)銷商的判斷和市場銷售的經(jīng)驗在與經(jīng)銷商的合作過程中，過分倚賴經(jīng)銷商的資源投入，而伊利本身缺少必要資源的投入，缺乏對經(jīng)銷商的支持與服務伊利各區(qū)域基層銷售人員為完成自身的銷售指標，不惜采用犧牲經(jīng)銷商利益的做法（如不合理地壓庫存、過份的經(jīng)銷商密度等方式）選擇能夠提供價值、增加利潤的渠道伙伴與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作伙伴關系在管理經(jīng)銷商的同時，服務于經(jīng)銷商和渠道伙伴合作，改善他們的業(yè)務，渠道伙伴在大多數(shù)情況下是最終使用者和制造商之間唯一的聯(lián)系，因此在他們身上投資增強他們的效率對制造商十分重要好的渠道伙伴能夠幫助公司更好地宣傳銷售產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務目標公司在制定選擇渠道伙伴時采用高標準，能夠提高公司運營效果，避免在不合適的伙伴身上浪費資源50分銷與渠道

－剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作51業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行整合篩選，去粗取精。妥善解決目前已經(jīng)出現(xiàn)的損害經(jīng)銷商利益的問題，立即糾正損害經(jīng)銷商利益的行為建立獎勵機制，鼓勵經(jīng)銷商主動與伊利分享市場和競爭情報不斷提供多種形式的培訓和交流活動，努力幫助渠道伙伴提高產(chǎn)品知識和銷售能力，同時宣傳伊利的經(jīng)營目標和理念，以達到戰(zhàn)略性“捆綁”的效果缺乏對經(jīng)銷商資料的持續(xù)收集與更新，尚未能建立經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫動態(tài)地分析其業(yè)績，并據(jù)此制定相應的策略對渠道的控制力不從心，許多網(wǎng)點受到經(jīng)銷商的約束，營銷策略（如品牌價格定位，銷售成本控制，產(chǎn)品推廣）執(zhí)行效果不理想缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解伊利的相關動態(tài)與信息，伊利也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置市場及銷售工作，從而失去市場良機缺少對經(jīng)銷商的培訓，不能使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展對經(jīng)銷商的“影子管理”定制營銷綱要，滿足渠道伙伴的需要制定明確的目標和指導，使區(qū)域銷售隊伍能有效配合公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展方向主動關心和了解渠道伙伴的需求，可以提高其經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性分銷與渠道

－剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）51業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行52業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益增加對經(jīng)銷商合理的支持與資源投入，改善剝削經(jīng)銷商的現(xiàn)象實施全員營銷與全面顧客滿意管理改進考核指標體系對銷售人員進行培訓或調整產(chǎn)生以上問題的原因包括：—伊利的營銷觀念沒有及時更新或更新速度跟不上市場的發(fā)展—考核指標體系不合理—銷售人員的專業(yè)知識與能力欠缺—預算不足，缺少必要的資源投入與經(jīng)銷商建立有效的溝通渠道，采用有效的溝通方式，分享信息對經(jīng)銷商培訓，使經(jīng)銷商與企業(yè)共同發(fā)展與經(jīng)銷商實現(xiàn)戰(zhàn)略性聯(lián)盟，可加強伊利對渠道的控制力，加速實現(xiàn)銷售目標分銷與渠道

－剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立并保持戰(zhàn)略合作關系的現(xiàn)象普遍存在（續(xù)）52業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益增加對經(jīng)銷商合理53分銷與渠道

－各級渠道的價格體系制定存在問題業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益銷售處制定更系統(tǒng)化、合理化的渠道價格體系指導恢復大區(qū)銷售管理，由大區(qū)承擔制定所屬各區(qū)域渠道價格體系的責任銷售處制定的全國性通路、終端指導價格過于粗糙，過于寬泛，浮動范圍過大。而各區(qū)域經(jīng)理的能力并不能完全承擔制定區(qū)域渠道價格體系的責任，并且無全局性部分產(chǎn)品的渠道價格體系空間過小，不能滿足各級渠道成員的利潤要求造成以上問題的原因：—組織架構缺陷，職責不清，過度放權并過高估計了區(qū)域經(jīng)理的平均能力水準—沒有充分考慮渠道成員的利益系統(tǒng)、合理的渠道價格體系，滿足各級渠道成員的利潤要求，同時符合相關的市場策略增加渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善伊利產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，完成業(yè)務目標有助于實現(xiàn)相關的市場策略53分銷與渠道

－各級渠道的價格體系制定存在問題業(yè)務現(xiàn)狀相關54分銷與渠道

－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影響大于正面影響業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益銷售處調整銷售政策改善對經(jīng)銷商的管理重視幫助經(jīng)銷商再銷售各地區(qū)普遍存在竄貨現(xiàn)象，既有區(qū)域之間竄貨，也有區(qū)域內部竄貨，且目前對銷售的負面影響大于正面影響竄貨使經(jīng)銷商、分銷商和批發(fā)商經(jīng)營伊利產(chǎn)品的利潤降低，影響他們經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性伊利產(chǎn)品在批發(fā)商處的陳列最差，批發(fā)商不愿意向下級客戶推薦伊利產(chǎn)品，也影響伊利適銷產(chǎn)品在郊縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋對竄貨現(xiàn)象進行監(jiān)控，最多只能容忍有限的竄貨現(xiàn)象，保持竄貨對銷售所產(chǎn)生的正面影響大于負面影響提高渠道成員經(jīng)營伊利產(chǎn)品的積極性，改善市場表現(xiàn)，有助于完成業(yè)務目標54分銷與渠道

－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影55分銷與渠道

－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影響大于正面影響（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益調整事業(yè)部的銷售組織架構產(chǎn)生以上問題的原因：—暢銷產(chǎn)品本身就容易引發(fā)竄貨—伊利銷售政策存在缺陷—伊利銷售人員在幫助客戶再銷售方面做的遠遠不夠—伊利銷售人員對經(jīng)銷商的管理需要進一步加強—是經(jīng)銷商在承受了伊利銷售人員的一些不負責任的行為之后，所出現(xiàn)的必然結果由竄貨現(xiàn)象導致的渠道成員利潤降低，不能觸及到他們對利潤合理預期的心理底線改善渠道的系統(tǒng)性、通暢性、可控性與有序性，構建有新品分銷能力的渠道55分銷與渠道

－跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象對渠道建設產(chǎn)生負面影56分銷與渠道

－投入的渠道建設費用不足業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益根據(jù)目標任務導向來分配合理的預算由有效的組織、稱職的人員采用合理的流程與方法來的提高資源的使用效率加強對費用使用的咨詢與監(jiān)控，避免浪費由于受費用預算制約，沒有完善的組織架構與充足的銷售人員及銷售支持人員來承擔渠道建設的責任對各級渠道成員的支持不足，使各級客戶不能得到良好的支持與服務，使經(jīng)銷商承擔了過多的進店費用以及其他費用，使伊利產(chǎn)品不能在零售終端取得更好的覆蓋（甚至存在店和A類店未進場），在零售終端得不到很好的陳列表現(xiàn)，使渠道信息不能有效取得和利用，最終影響業(yè)務的成長性較少有有效的通路促銷活動產(chǎn)生以上問題的原因：—銷售費用預算不足—使用效率不高或其他方面存在浪費—營銷思路需要更新根據(jù)目標確定所要做的工作任務，根據(jù)需要完成哪些工作任務，確定合理的預算把掌控的系統(tǒng)性的渠道看作企業(yè)的資產(chǎn)，而資產(chǎn)是需要投資來建設的健全有系統(tǒng)的渠道改善市場表現(xiàn)保持業(yè)務的成長性56分銷與渠道

－投入的渠道建設費用不足業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐57銷售管理

－目前伊利的主要問題點基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務嚴重不到位；廠商銷售人員對店和A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力；基層的銷售業(yè)務流程需要規(guī)范和統(tǒng)一；當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要；銷售預測的偏差太大；銷售費用預算嚴重不足；現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用；銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務）未能提供良好的支持服務57銷售管理

－目前伊利的主要問題點基層銷售人員對經(jīng)銷商的管58銷售管理

－基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務嚴重不到位業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益增加和調整銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點業(yè)務區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經(jīng)理）管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個投入合理的資源用于對經(jīng)銷商的管理、支持與服務相當數(shù)量的經(jīng)銷商存在對公司的抱怨和不滿意經(jīng)銷商的業(yè)務運作缺乏公司的指導，經(jīng)營方向和運作方式與公司的期望存在偏差基層銷售人員對經(jīng)銷商的業(yè)務拜訪數(shù)量和質量都不能令人滿意基層銷售人員對經(jīng)銷商的具體經(jīng)營信息掌握不全面，甚至個別的一無所知從轉變到對經(jīng)銷商的“影子管理”增強對經(jīng)銷商的管理與服務，有助于完成銷售目標保持業(yè)務的成長性58銷售管理

－基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務嚴重不到位業(yè)59銷售管理

－基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務嚴重不到位（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益建立上級是下級導師的人才培養(yǎng)與儲備機制調整薪資標準、差旅與津貼標準產(chǎn)生以上問題的原因：—從對經(jīng)銷商的管理思路上，事業(yè)部營銷人員上下普遍存在著剝削經(jīng)銷商而不是與經(jīng)銷商建立和保持戰(zhàn)略合作伙伴關系的觀念（已在前面分銷與渠道部分分析）—每個基層銷售人員（業(yè)務代表）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量過多—基層銷售人員的專業(yè)知識與業(yè)務能力不足—基層銷售人員的上級沒有給予他們充分的指導和足夠有效的管理工具—基層銷售人員的薪資結構、差旅與津貼標準不合理，影響他們工作的積極性—投入用于管理、支持和服務經(jīng)銷商的資源不足以總工作量和個人承擔的工作量設定銷售隊伍的規(guī)模上級主管同時也是下級的培訓老師為公司創(chuàng)造有增值潛力的優(yōu)質渠道資產(chǎn)獲取接近市場的信息資料59銷售管理

－基層銷售人員對經(jīng)銷商的管理與服務嚴重不到位（60銷售管理

－廠商銷售人員對店和A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益銷售處要制定針對的統(tǒng)一性指導政策改進銷售隊伍的組織架構，設立大區(qū)性的銷售隊伍市場處、銷售處、大區(qū)要共同/協(xié)作制定針對店和A類店的全國性/區(qū)域性的年度/季度促銷計劃大量與店、A類店的業(yè)務工作只通過經(jīng)銷商去完成，伊利銷售人員很少直接參與伊利銷售人員普遍不接觸店和A類店的業(yè)務，特別是進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談，也很少對零售商相關工作人員進行工作拜訪，只能獲得較少的相關信息伊利銷售人員對店、A類店的進店談判、促銷談判以及陳列位置的洽談能力幾乎為零伊利銷售人員對店、A類店的零售價格維護、陳列與促銷維護能力幾乎為零伊利銷售人員與賣場的客情關系相當生疏通過銷售隊伍，有效進行店的管理針對店和A類店制定全國性/地區(qū)性的年度/季度促銷計劃公司較好掌握今后最具潛力的渠道有助于樹立品牌形象和完成目標銷量60銷售管理

－廠商銷售人員對店和A類店的管理、服務與客情維61銷售管理

－廠商銷售人員對店和A類店的管理、服務與客情維護實際上相當蒼白無力（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益伊利銷售人員要參與甚至主導與店、A類店的業(yè)務工作（包括進店、促銷、陳列等各項），而不能只是由經(jīng)銷商去完成對相關各級銷售人員進行客戶管理的全面培訓投入合理的費用與資源產(chǎn)生以上問題的原因：—伊利對店、A類店表面上相當重視，但所表現(xiàn)出的實際工作行動（如客戶拜訪、專門針對類店的行銷計劃、資源的重點投入等方面）卻無充分表現(xiàn)，想法與實際工作相脫節(jié)—基層銷售人員普遍認為對店和A類店的管理、服務與客情維護不是他們的責任，而是經(jīng)銷商的責任，說明區(qū)域經(jīng)理的銷售思路還停留在過去的模式—銷售人員對店和A類店的管理與談判能力和經(jīng)驗欠缺—組織架構上沒有區(qū)域性（或大區(qū)性）的銷售隊伍，并且總部的銷售部門對區(qū)域沒有指導—沒有針對店和A類店的全國性/地區(qū)性的年度/季度促銷計劃—缺少相應的費用預算與資源投入總部的部門要對地區(qū)的相關業(yè)務進行策略性指導，或建立地區(qū)（大區(qū)）性的銷售隊伍協(xié)調渠道間的競爭關系獲取接近市場的信息資料61銷售管理

－廠商銷售人員對店和A類店的管理、服務與客情維62銷售管理

－基層的銷售業(yè)務流程需要規(guī)范和統(tǒng)一業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理加強總部的管理職能各區(qū)域的業(yè)務流程很多方面是由區(qū)域經(jīng)理制定，其合理性與優(yōu)化程度受區(qū)域經(jīng)理的水平制約，參差不齊，缺乏規(guī)范與統(tǒng)一造成以上問題的原因：—組織架構的過度扁平化—缺乏總部的管理、支持與指導—區(qū)域經(jīng)理所承擔的責任與他們的平均水平不匹配組織的適度扁平化業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配改善后的業(yè)務流程使基層的工作更具效率加強對區(qū)域的管理和監(jiān)控62銷售管理

－基層的銷售業(yè)務流程需要規(guī)范和統(tǒng)一業(yè)務現(xiàn)狀相關63銷售管理

－當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益調整業(yè)務流程與組織架構適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理在銷售處和大區(qū)增設市場協(xié)調經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設市場推廣專員和促銷/陳列代表加強總部的管理、指導與服務職能過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理也沒有精力來負責區(qū)域市場的營銷與銷售工作區(qū)域市場推廣工作不能被有效計劃與執(zhí)行市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持市場處、銷售處與區(qū)域之間的協(xié)作相互脫節(jié)，造成營銷與銷售、全國與區(qū)域間的策略與行動不相匹配人力不足，客戶管理服務的質量不高組織的適度扁平化取得更好的運作效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發(fā)與控制，促進銷售目標的完成63銷售管理

－當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成64銷售管理

－當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成目標的需要（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益合理增加銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經(jīng)理）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量產(chǎn)生以上問題的原因：—組織架構不完善—崗位職責與業(yè)務流程不清晰—銷售隊伍的規(guī)模不足—相關崗位人員的現(xiàn)有質量不能適應其所承擔的責任業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配取得更好的資源使用效率64銷售管理

－當前銷售組織的結構、規(guī)模和質量都不能滿足達成65銷售管理

－銷售預測的偏差太大業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益重新設計銷售預測的流程與方法至少掌握經(jīng)銷商庫存加強對非市場因素的控制充分利用信息技術銷售預測的偏差太大，造成產(chǎn)銷協(xié)調出現(xiàn)障礙出現(xiàn)大日期產(chǎn)品渠道成員庫存也不能穩(wěn)定在合理水平，有的單品斷貨，有的單品積壓，有的單品出現(xiàn)大日期的庫存產(chǎn)生以上問題的原因：—進行銷售預測的方法與流程不正確—對企業(yè)系統(tǒng)外（經(jīng)銷商庫存）信息沒有足夠掌握與利用—對促銷等波動因素考慮不周全—經(jīng)銷商的訂貨被附加了非市場因素（如銷售人員單純?yōu)橥瓿射N售指標而壓庫存等）正確的流程與方法必須至少掌握經(jīng)銷商庫存，如有可能，掌握各級渠道成員的庫存防止斷貨和大日期產(chǎn)品對銷售的影響，有利于銷售目標的完成減少資金的占壓，加速流轉，提高資金的使用效率避免產(chǎn)品報廢或降價處理等損失避免有限的促銷資源被用于處理大日期產(chǎn)品65銷售管理

－銷售預測的偏差太大業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改66銷售管理

－銷售費用預算嚴重不足業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益建立合理的預算制定流程根據(jù)目標任務來確定費用預算加強對費用使用的管理與監(jiān)控，提高使用效率現(xiàn)有的銷售費用預算不能支持合理的銷售隊伍規(guī)?，F(xiàn)有的銷售費用預算不能支持必需的銷售隊伍質量現(xiàn)有的銷售費用預算不能支持銷售隊伍有競爭力的薪資、差旅與津貼等費用現(xiàn)有的銷售費用預算不能支持對經(jīng)銷商提供有效的支持與服務現(xiàn)有的銷售費用不能支持產(chǎn)品對店和A類店的覆蓋以及在店內良好的陳列表現(xiàn)產(chǎn)生以上問題的原因：—銷售費用預算制定的流程不合理—費用的使用效率不高—區(qū)域費用的使用缺乏有效控制建立合理的預算制定流程根據(jù)目標任務來確定費用預算合理的預算制定及使用，既保證業(yè)務目標的完成，又是關鍵的成本控制點66銷售管理

－銷售費用預算嚴重不足業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估67銷售管理

－現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益對銷售報告系統(tǒng)進行重新設計改進考核指標體系，不單純以銷量作為考核指標培訓銷售人員從報表與報告上解讀信息的能力與方法在大區(qū)增設文員等行政人員崗位銷售報表與報告沒有發(fā)揮應有的作用，匯總后的數(shù)據(jù)和信息無人分析與利用造成以上問題的原因：—現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)設計存在缺陷—銷售人員只重視“賣貨”，對報表與報告不重視—各級銷售人員缺乏從報表與報告上解讀信息的能力與方法—區(qū)域（大區(qū)）缺少文員建立高效實用的銷售報告系統(tǒng)保障信息及時的收集、整理、分析、利用通過從報表與報告上解讀相關市場信息，提高工作效率67銷售管理

－現(xiàn)有的銷售報告系統(tǒng)沒有發(fā)揮有效的作用業(yè)務現(xiàn)狀68銷售管理

－銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務）未能提供良好的支持服務業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益實行全員營銷與全面顧客滿意管理建立健全高效的組織架構與業(yè)務流程針對配送不及時、送錯貨、退換貨等方面立即加以改善設立專門為銷售服務的財務部門和人員制定對帳、代墊費用報銷等流程，加快代墊費用報銷的速度內部解決報銷進店及陳列費用所需地稅發(fā)票問題相當數(shù)量的經(jīng)銷商對伊利的配送以及后勤服務存在抱怨，抱怨的主要內容包括配送不及時、缺貨、送錯貨、退換貨等方面，同競爭對手比較，伊利存在諸多令經(jīng)銷商不滿的地方絕大部分經(jīng)銷商對伊利的銷售財務不滿意，主要內容包括對帳、代墊費用報銷、報銷進店及陳列費用所需地稅發(fā)票等方面產(chǎn)生以上問題的原因：—伊利自身的組織架構與業(yè)務流程存在問題—部門本位主義嚴重，各部門溝通障礙—缺乏全員營銷與顧客服務意識—沒有把經(jīng)銷商看作是戰(zhàn)略合作伙伴—過度的成本導向湮沒了顧客服務導向實行全員營銷與全面顧客滿意管理建立健全高效的組織架構與業(yè)務流程提高顧客滿意度減少經(jīng)銷商缺貨及無效庫存，增加銷售的機會，有利于完成銷售目標68銷售管理

－銷售支持系統(tǒng)（配送、銷售財務）未能提供良好的69目錄A. 總體市場概述 B. 營銷咨詢報告的總結近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向目標與戰(zhàn)略分析營銷策略分析渠道、銷售管理分析人力資源分析組織架構及業(yè)務流程分析C. 下一步行動計劃 69目錄A. 總體市場概述 70與營銷相關的人力資源管理

－目前伊利的主要問題點對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足相關人員的工資水平和結構不能提供充分的激勵作用和獎勵作用過低的差旅費用和銷售津貼等于變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶相關人員的士氣低落，部分人員的實際能力與承擔的責任不匹配本地化員工缺少歸屬感基層人員缺少專業(yè)化的培訓70與營銷相關的人力資源管理

－目前伊利的主要問題點71與營銷相關的人力資源管理

－對營銷人員和銷售人員的考核指標以銷量為主，過于單一業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益重新設計實用且相對全面的考核指標體系，體現(xiàn)出事業(yè)部對業(yè)務和利潤的可成長性的要求是造成事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷策略相互脫節(jié)的重要因素之一強調短期利益，缺乏對長期利益和總體營銷效果的綜合考量，忽略產(chǎn)品結構調整、業(yè)務成長性、利潤成長性、利潤率、成本費用等多項重要目標的考量在管理不嚴時，導致銷售人員欺壓、剝削客戶現(xiàn)象的發(fā)生產(chǎn)生以上問題的原因：—目標管理體系的設定與執(zhí)行存在問題考核指標體系要體現(xiàn)出分銷策略的制定必須配合營銷戰(zhàn)略、相關市場策略、分銷策略的導向在銷售和分銷策略選擇上堅持業(yè)務和利潤的可成長性優(yōu)先，同時在設計考核指標體系時給予充分體現(xiàn)明確的指導可提高營銷工作的效率，增強各部門的共識和凝聚力持續(xù)增加公司及其品牌的價值，保證業(yè)務和利潤的成長性避免盲目追求短期銷量目標而影響長期收益71與營銷相關的人力資源管理

－對營銷人員和銷售人員的考核指72與營銷相關的人力資源管理

－營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益盡快完善市場處以產(chǎn)品與職能劃分的矩陣式組織結構調整業(yè)務流程與組織架構銷售組織適度扁平化，設立并強化大區(qū)銷售管理在銷售處和大區(qū)增設市場協(xié)調經(jīng)理；在區(qū)域和基層增設市場推廣專員和促銷/陳列代表市場處的組織架構的完善進程緩慢銷售組織過度扁平化，不可能找到大量的有能力能夠承擔相應責任的區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理也沒有精力來負責區(qū)域市場的營銷與銷售工作區(qū)域市場推廣工作不能被有效計劃與執(zhí)行市場處與銷售處沒有給予一線足夠的支持組織的適度扁平化保障公司長期利益的實現(xiàn)，保證業(yè)務和利潤的成長性72與營銷相關的人力資源管理

－營銷和銷售的組織架構不完善，73與營銷相關的人力資源管理

－營銷和銷售的組織架構不完善，存在缺陷，人員的規(guī)模也不足（續(xù)）業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益加強總部的管理、指導與服務職能合理增加銷售隊伍的規(guī)模，重點和次重點區(qū)域每名業(yè)務代表（客戶經(jīng)理）所管理的經(jīng)銷商數(shù)量不超過三個通過人員調整或培訓提高銷售隊伍的質量市場處、銷售處與區(qū)域之間的協(xié)作相互脫節(jié)，造成營銷與銷售、全國與區(qū)域間的策略與行動不相匹配人力不足，客戶管理服務的質量不高產(chǎn)生以上問題的原因：—組織架構不完善—崗位職責與業(yè)務流程不清晰—銷售隊伍的規(guī)模不足—相關崗位人員的現(xiàn)有質量不能適應其所承擔的責任—組織架構沒有隨著公司目標以及內、外部環(huán)境的改變而適時調整業(yè)務流程、組織架構、崗位職責、能力要求之間必須相互匹配取得更好的運作效果，增加客戶滿意度，增強對渠道的開發(fā)與控制，促進銷售目標的完成取得更好的資源使用效率73與營銷相關的人力資源管理

－營銷和銷售的組織架構不完善，74與營銷相關的人力資源管理

－相關人員的工資水平和結構不能提供充分的激勵作用和獎勵作用業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益重新制定和調整相關的薪資政策提高市場處產(chǎn)品經(jīng)理和各職能經(jīng)理的薪資水平提高基層銷售人員（含導購人員）的薪資水平調整薪資結構，適當增加基本薪資部分，降低浮動薪資部分保障基本薪資的足額發(fā)放，是對員工付出勞動的尊重，不應隨意扣除對區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務銷售代表，改提成制為獎金制加強企業(yè)文化的建設總體工資結構的不合理進一步引導營銷人員重視短期利益，忽視長期利益市場處營銷人員的薪資水平過低，不能招募到足夠有能力的員工，影響工作的效果基層銷售人員的薪資水平過低，導致不能招募到有能力的員工，同時造成工作積極性降低，士氣低落產(chǎn)生以上問題的原因：—人力資源觀念需要更新—忽視員工的生活質量具有競爭力的薪資水平合理的薪資結構招募到并留住稱職的員工提高員工工作的積極性74與營銷相關的人力資源管理

－相關人員的工資水平和結構不能75與營銷相關的人力資源管理

－過低的差旅費用和銷售津貼等于變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益由銷售處和大區(qū)（主要作用是地區(qū)差別的調整）制定基層人員的銷售津貼和差旅標準給予合理的費用，鼓勵銷售人員對客戶進行積極有效的拜訪將費用與報酬的概念分開，取消基層銷售人員從銷售提成中彌補自己的差旅費用的方式銷售人員的差旅費用和銷售津貼過低，而且基層銷售人員從銷售提成中彌補自己的差旅費用，等于在變相不鼓勵銷售人員積極拜訪客戶致使各級銷售人員的短期行為降低了員工的生活質量水準產(chǎn)生以上問題的原因：—管理方法過于簡單—人力資源觀念需要更新—忽視員工的生活質量—費用預算不足鼓勵基層銷售人員積極地進行有效的業(yè)務拜訪通過好的過程，取得好的結果提高基層銷售人員的工作積極性75與營銷相關的人力資源管理

－過低的差旅費用和銷售津貼等于76與營銷相關的人力資源管理

－相關人員的士氣低落，部分人員的實際能力與承擔的責任不匹配業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益合理的設定目標改善相關營銷人員的待遇對銷售系統(tǒng)的組織架構進行調整，總體上減輕區(qū)域經(jīng)理的責任，加強銷售處和大區(qū)經(jīng)理的責任加強企業(yè)文化的建設，增強基層銷售人員的歸屬感對實際能力與所承擔責任有較大差距的人員進行培訓或調整相關營銷人員壓力過重，動力不足，士氣低落部分營銷人員的實際能力與水準不能勝任所承擔的責任產(chǎn)生以上問題的原因：—目標設定不合理，或與目標相匹配的資源投入不足—薪資水平偏低或薪資結構不合理—銷售津貼和差旅標準不足以維持員工的生活水準—組織結構過度扁平化，賦予區(qū)域經(jīng)理的責任超出了他們現(xiàn)實的平均水平—對各區(qū)域基層銷售人員（包括導購人員）的招募缺乏上級的管理與監(jiān)控員工實際能力與承擔的責任相匹配有效的激勵措施提高相關營銷人員工作的積極性通過對銷售系統(tǒng)的組織架構調整，取得更有效的銷售運作。76與營銷相關的人力資源管理

－相關人員的士氣低落，部分人員77與營銷相關的人力資源管理

－本地化員工缺少歸屬感業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益加強企業(yè)文化建設，用統(tǒng)一的企業(yè)文化取代“圈子”內的地域文化無論呼市外派員工還是本地化員工，對于晉升、發(fā)展與接受培訓的機會，應當一視同仁薪資的標準應該相同，呼市外派員工的駐外津貼應單獨列項，不應合并在工資之中給予區(qū)域合理的預算，用于每季度組織一次集體活動（包括導購人員）本地化員工缺少歸屬感造成以上問題的原因：—同樣的工作職責，薪資水平不同—提升的機會不同—企業(yè)文化沒有很好的得到貫徹，而是代之以“圈子”內的地域文化—缺少集體活動用統(tǒng)一的企業(yè)文化取代“圈子”內的地域文化對于晉升、發(fā)展與接受培訓的機會，應當一視同仁提高本地化員工的積極性是伊利在邁向全國性企業(yè)的過程中必須要解決的問題最終實現(xiàn)員工本地化77與營銷相關的人力資源管理

－本地化員工缺少歸屬感業(yè)務現(xiàn)狀78與營銷相關的人力資源管理

－基層人員缺少專業(yè)化的培訓業(yè)務現(xiàn)狀相關最佳實踐評估改進建議潛在收益在銷售處和大區(qū)設立銷售培訓經(jīng)理和銷售培訓專員把培養(yǎng)下屬確定為每一級營銷人員的責任之一設定專項的培訓費用預算基層人員缺少專業(yè)化培訓的機會，造成專業(yè)知識與專業(yè)技能提高緩慢影響員工工作的積極性造成以上問題的原因：—公司對基層員工培訓的重視程度不夠—組織架構中，無人負責培訓—相當多的區(qū)域銷售經(jīng)理不具有培訓下屬的意識與技能—沒有培訓計劃—沒有培訓費用預算員工是企業(yè)的資產(chǎn)，投資于人根據(jù)培訓需求確定培訓計劃上級同時是下屬的培訓導師培訓是對員工激勵的手段之一使員工勝任工作，有利于業(yè)務目標的完成78與營銷相關的人力資源管理

－基層人員缺少專業(yè)化的培訓業(yè)務79整體目標與實際執(zhí)行的具體經(jīng)營指標之間脫節(jié)經(jīng)營指標的向下分解存在問題長期目標、中期目標、短期目標的一致性不能很好協(xié)調沒有堅持根據(jù)經(jīng)營指標對營銷人員進行全方位的考核營銷組織架構存在缺陷各部門業(yè)務能力亦有不足市場處與銷售處、總部與區(qū)域之間的配合效果不佳各區(qū)域無法有效地承擔區(qū)域營銷的責任非營銷部門的顧客服務意識欠缺部門本位主義對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結－目前伊利的主要問題點目標管理體系需要做出較大調整營銷組織架構需要調整，職責需要進一步明確，業(yè)務能力需要進一步加強79對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結目標管理體系80對營銷人員的目標考核體系不完善和貫徹不徹底薪資水平與結構缺乏競爭力，起不到激勵作用基層銷售人員的報酬與費用不合理混合人員專業(yè)知識與能力不足對基層人員培訓不夠本地化員工缺乏歸屬感企業(yè)文化建設不到位部門間、總部與區(qū)域間配合不佳信息搜集、整理、分析與傳遞存在障礙工作效率不高對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結－目前伊利的主要問題點（續(xù)）人力資源政策迫切需要調整關鍵的業(yè)務流程需要進一步建立健全80對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結人力資源政策81銷售費用預算不足同時在銷售預算使用的某些方面存在浪費分銷目標、分銷策略、渠道策略欠缺深層次考慮剝削經(jīng)銷商而不是同經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作關系對經(jīng)銷商的管理、支持、服務均存在欠缺過于倚賴經(jīng)銷商的資源投入與渠道開發(fā)分銷效果還有進一步提升的空間跨區(qū)域銷售（竄貨）現(xiàn)象的負面影響大于正面影響對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結－目前伊利的主要問題點（續(xù)）既需要增加資源投入，又需要提高使用效率分銷目標、分銷策略、渠道策略需要進一步調整，經(jīng)銷商的功能定位和對經(jīng)銷商的管理、支持與服務需要檢討81對渠道、銷售管理、人力資源部分問題的綜合總結既需要增加資82目錄A. 總體市場概述 B. 營銷咨詢報告的總結近幾年經(jīng)營狀況分析及改進方向目標與戰(zhàn)略分析營銷策略分析渠道、銷售管理分析人力資源分析組織架構及業(yè)務流程分析C. 下一步行動計劃 82目錄A. 總體市場概述 83業(yè)務流程及組織架構1、業(yè)務流程診斷分析報告2、組織結構診斷分析報告3、下一步工作目標83業(yè)務流程及組織架構1、業(yè)務流程診斷分析報告業(yè)務流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理產(chǎn)品提供與服務付款和售后服務管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號業(yè)務流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品財務與成本管理業(yè)務流程12345市場與85市場和客戶分析信息溝通不暢，溝通機制不健全缺乏信息系統(tǒng)的輔助和利用85市場和客戶分析信息溝通不暢，溝通機制不健全86

市場和客戶分析

-信息溝通不暢，溝通機制不健全

主要問題評估改進建議潛在收益掌握信息的人不做決策，決策者獲得不了真實的信息：很多信息只是停留在企業(yè)各地人員的頭腦中，或是通過口頭形式傳達，公司無法將信息作系統(tǒng)的歸納和分析，使這些寶貴的信息失去其應有價值。而對于信息提供的人員，也更加減少信息提供的積極性各部門在信息需求未能滿足情況下自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導致重復工作。目前技術部、銷售部、市場部各有各的相關市場信息收集人員，造成人力資源的浪費。建立和完善信息溝通的流程，明確信息收集的責任人，將準確并準時遞交信息作為相關部門和人員的業(yè)績考核條件之