戰(zhàn)略管理任務(wù)課件

戰(zhàn)略制定的三項任務(wù)

第三章戰(zhàn)略制定的三項任務(wù)第三章本章要點開發(fā)戰(zhàn)略愿景/使命確立財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略塑造公司戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略與道德相關(guān)聯(lián)本章要點開發(fā)戰(zhàn)略愿景/使命開發(fā)戰(zhàn)略愿景管理努力——“我們將被帶向哪里”創(chuàng)建一套未來導(dǎo)向的指導(dǎo)方針我們正準(zhǔn)備滿足的顧客需要我們將要選定的購買者集團和市場我們試圖成為的公司類型第一項設(shè)定方向的任務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略愿景管理努力——“我們將被帶向哪里”第一項設(shè)定方向的戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略制定開始于關(guān)于組織有必要走向何方的愿景。戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略制定開始于關(guān)于組織有必要走向何方的愿景我們是誰？通過與世界上生產(chǎn)率最高的農(nóng)民的長期合作，約翰·迪瑞公司已經(jīng)成長起來并取得了成功。如今，約翰·迪瑞是一家擁有許多設(shè)備經(jīng)營和配套服務(wù)業(yè)務(wù)的全球公司。這些業(yè)務(wù)密切相關(guān)，為公司帶來了顯著的成長機會和其他協(xié)同效應(yīng)。例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們是誰？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿我們要到哪里？迪瑞承諾為公司的利益相關(guān)者提供真正的價值。迪瑞有志于：成長并在我們每一項業(yè)務(wù)里尋求領(lǐng)導(dǎo)地位在世界農(nóng)業(yè)設(shè)備市場內(nèi)擴展我們的突出的領(lǐng)導(dǎo)地位在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造機會發(fā)揮“約翰·迪瑞”品牌的杠桿作用例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們要到哪里？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)我們怎樣到那里?通過追求明確的企業(yè)目標(biāo)——有利可圖的成長和持續(xù)的改進，公司的每一項義務(wù)被期望：憑借在目標(biāo)市場的強有力的地位，達到世界級的績效超越顧客對質(zhì)量和價值的期望從業(yè)務(wù)循環(huán)資本成本的差額中獲益例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣到那里?例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的我們怎樣到那里？通過有利可圖的成長和持續(xù)不斷的改進，公司的每一項業(yè)務(wù)將會得益于迪瑞的無形資產(chǎn)，并對它做出貢獻：我們卓越的品牌我們的誠信和團隊合作的傳統(tǒng)我們先進的技能公司與遍布世界的雇員、顧客、經(jīng)銷商和其他生意伙伴之間長期存在的特殊關(guān)系例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣到那里？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的我們怎樣測量績效？每一項業(yè)務(wù)將會對公司的“致力于為利益相關(guān)者創(chuàng)造真正價值”的目標(biāo)做出積極貢獻。我們的“計分卡”包括人力資源—雇員滿意，培訓(xùn)顧客關(guān)注—忠誠度，市場領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)流程—生產(chǎn)效率，質(zhì)量，成本，環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)果—資產(chǎn)回報，銷售增長例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣測量績效？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景..我們希望德爾塔航空公司成為您選擇的世界性航空公司DELTAAIRLINES例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的世界性,

因為我們計劃繼續(xù)作為一個創(chuàng)新、進取、道德和成功的競爭者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供通達世界各地的航班。我們將繼續(xù)尋找機會，憑借新的航線和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴展我們的經(jīng)營范圍。例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景DELTAAIRLINES世界性,因為我們計劃繼續(xù)作為一個創(chuàng)新、進取、道德和成功的競例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景航空公司,

我們計劃留在我們最熟悉的業(yè)務(wù)——航空運輸和相關(guān)服務(wù)。不偏離我們的根基。我們對航空行業(yè)長遠的利潤增長前景充滿信心，我們會集中時間、注意力和投資來提升我們在這個業(yè)務(wù)環(huán)境中的地位。DELTAAIRLINES例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的您的選擇,

我們重視顧客、雇員和投資者的忠誠。對乘客和貨主，我們將繼續(xù)提供最好的服務(wù)和價值。對員工，我們將繼續(xù)提供永遠充滿挑戰(zhàn)、獎勵和結(jié)果導(dǎo)向的工作環(huán)境，認可并重視他們的貢獻。對我們的股東，我們將賺取穩(wěn)定的豐厚的財務(wù)回報。例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景DELTAAIRLINES您的選擇,我們重視顧客、雇員和投資者的忠誠。對乘客和貨主，戰(zhàn)略愿景的三個基本要素以使命陳述作為出發(fā)點開發(fā)能夠指明行動方向的戰(zhàn)略愿景以清晰和令人振奮的方式溝通愿景戰(zhàn)略愿景的三個基本要素以使命陳述作為出發(fā)點開發(fā)能夠指明行動方使命陳述的特點定義當(dāng)前的業(yè)務(wù)活動明確當(dāng)前業(yè)務(wù)的邊界告知我們是誰我們做什么我們現(xiàn)在在哪里公司特性，而非一般性—以便給出公司自己的特征

公司的使命并不是去賺取利潤，真正的使命陳述總是——“我們要做什么去賺取利潤？”使命陳述的特點定義當(dāng)前的業(yè)務(wù)活動定義公司業(yè)務(wù)一個好的業(yè)務(wù)定義包括三個要素顧客需要

–什么正在被滿足顧客群體

–誰正在被滿足投入的技術(shù)和能力–

價值是怎樣傳遞給顧客去滿足他們的需求的定義公司業(yè)務(wù)一個好的業(yè)務(wù)定義包括三個要素卡迪納健康公司是一個世界健康護理服務(wù)的主要提供者公司為健康護理提供者和生產(chǎn)商提供寬廣的服務(wù)系列，幫助他們改進健康護理的效率和質(zhì)量這些服務(wù)包括：藥品配送，健康護理產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送，藥物傳送系統(tǒng)的開發(fā)，……，零售藥店特許經(jīng)營以及健康護理信息系統(tǒng)開發(fā)。業(yè)務(wù)使命：卡迪納健康公司

（CardinalHealth）卡迪納健康公司是一個世界健康護理服務(wù)的主要提供者業(yè)務(wù)使命：卡JDS尤利菲斯（JDS

Uniphase）是先進的光纖零件和模具的主要供應(yīng)商這些產(chǎn)品銷售給世界上主要的電信和有線電視網(wǎng)系統(tǒng)供應(yīng)商在可自由選擇的纖維網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，我們的產(chǎn)品有僅具有光學(xué)功能的，也有具有光電功能的我們的產(chǎn)品包括半導(dǎo)體激光裝置，……，和絕緣體光纖應(yīng)用裝置除此之外，我們?yōu)楸姸嗟腛EM實施者設(shè)計、生產(chǎn)和銷售激光次系統(tǒng)，包括……業(yè)務(wù)使命:JDS尤利菲斯（JDSUniphase）是先進的光纖零拉塞爾公司是一家縱向整合的國際公司，設(shè)計、生產(chǎn)和銷售運動服裝，……，和一系列的輕型純纖維紡織品公司的生產(chǎn)經(jīng)營包括將純纖維原材料轉(zhuǎn)化成最終的服裝和紡織品的整個過程產(chǎn)品銷售給體育用品經(jīng)銷商、百貨公司、專業(yè)商店、批發(fā)商和其他的服裝廠商業(yè)務(wù)使命：拉塞爾公司（RussellCorp.）拉塞爾公司是一家縱向整合的國際公司，業(yè)務(wù)使命：拉塞爾公司（R公司使命可寬可窄廣義的使命描述好處是公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業(yè)務(wù)和市場，但限定了公司的產(chǎn)品和市場德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與愿景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命可寬可窄足夠狹窄以便明確真正的利益競爭市場適合作為做什么和不做什么的界限最高管理曾打算將公司帶往何處的指路明燈多元化公司比單一業(yè)務(wù)公司擁有更加寬泛的業(yè)務(wù)定義寬泛的還是狹窄的使命陳述？足夠狹窄以便明確真正的利益競爭市場寬泛的還是狹窄的使命陳述？定義:寬泛vs.狹窄廣義家具電信飲料全球郵遞旅游狹義鐵質(zhì)草地家具長途電話服務(wù)軟飲料隔夜包裹遞送加勒比旅游定義:寬泛vs.狹窄廣義狹義以需求為導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向公司需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公司創(chuàng)造魅力與希望生產(chǎn)女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產(chǎn)程控交換機某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務(wù)提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務(wù)表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高1-2檔以需求為導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向公司需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公例子：使命陳述輝瑞公司是一家以研究為基礎(chǔ)的全球藥品公司。我們發(fā)現(xiàn)并開發(fā)全新的有附加值的產(chǎn)品，以改善全世界人們的生活質(zhì)量，幫助他們享受更長久、更健康和更有效率的生活。公司有三個業(yè)務(wù)部分：健康護理，動物健康和消費者健康護理。我們的產(chǎn)品出現(xiàn)在150個以上的國家中。輝瑞公司例子：使命陳述輝瑞公司是一家以研究為基礎(chǔ)的全球藥品公司。輝瑞利茲·卡爾頓酒店（Ritz-CarltonHotel）是一個以真正的照料和客人的舒適為我們的最高使命的地方。我們保證為那些將一直享受溫暖、放松的優(yōu)雅環(huán)境的客人提供最好的個人服務(wù)和設(shè)施。利茲·卡爾頓的體驗活躍了客人的感官，增添了客人的康樂，甚至滿足了客人無法言語的希望和需要。利茲·卡爾頓酒店例子：使命陳述利茲·卡爾頓酒店（Ritz-CarltonHotel）是例子：使命陳述蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代以AppleII引發(fā)了個人電腦的革命，在80年代又和馬金托什公司（TheMacintosh）一起重新界定了個人電腦。蘋果公司現(xiàn)在致力于他最初的使命—為全世界140多個國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商人和消費者帶來最好的個人電腦產(chǎn)品和支持。蘋果電腦例子：使命陳述蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代以AppleII例子：使命陳述吉列公司（TheGilletteCompany）是一家全球消費品公司，在質(zhì)量、有附加值的個人護理和私人用產(chǎn)品上尋求競爭優(yōu)勢。我們在四大全球性業(yè)務(wù)中競爭：個人修飾產(chǎn)品、消費者便攜式動力產(chǎn)品、辦公用品和小型電器。作為一家公司，我們在業(yè)務(wù)單元之間共享技能和資源以使績效達到最優(yōu)。我們致力于一向可以認可和平衡長期與短期目標(biāo)的維持銷售和利潤增長的計劃。吉列公司例子：使命陳述吉列公司（TheGilletteCompa例子：吉列公司我們的使命是在我們選擇競爭的現(xiàn)有的或新的核心消費品種類中，實現(xiàn)或提高領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)前的核心種類是：男士修飾產(chǎn)品—刀片和剃刀，電動剃須刀，剃刀配套產(chǎn)品和除臭劑……女士修飾產(chǎn)品—濕刮產(chǎn)品，脫毛和頭發(fā)護理器具以及除臭劑……堿性專用電池組和電池書寫工具和改正產(chǎn)品口腔護理市場的某些領(lǐng)域—牙膏，……精選的高質(zhì)量小型家電業(yè)務(wù)—咖啡制造機，……吉列公司例子：吉列公司我們的使命是在我們選擇競爭的現(xiàn)有的或新的核心消職能部門的使命陳述明晰部門的角色和活動范圍需要努力的方向?qū)臼姑呢暙I職能部門的使命陳述明晰部門的職能部門的使命陳述人力資源

通過開發(fā)有效的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)建高績效的團隊，最大化個體的潛能，對組織的成功作出貢獻。公司安全通過預(yù)防性的措施和調(diào)查，為公司員工和資產(chǎn)提供服務(wù)。職能部門的使命陳述人力資源戰(zhàn)略愿景的特點詳細規(guī)劃公司未來的戰(zhàn)略方向定義5年的業(yè)務(wù)組成（或更長）明確未來的技術(shù)—產(chǎn)品—顧客關(guān)注點指明需要發(fā)展的能力要求管理者深謀遠慮戰(zhàn)略愿景的特點詳細規(guī)劃公司未來的戰(zhàn)略方向形成戰(zhàn)略愿景對企業(yè)家的挑戰(zhàn)怎樣使公司創(chuàng)造性地為未來做好準(zhǔn)備怎樣使公司迅速應(yīng)對不斷演變的顧客需要競爭壓力新技術(shù)新的市場機會成長或收縮的機會形成戰(zhàn)略愿景對企業(yè)家的挑戰(zhàn)怎樣使公司創(chuàng)造性地為未來做好準(zhǔn)備因特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點20世紀(jì)80年代中期以前專注于存儲器80年代中期開始放棄存儲器業(yè)務(wù)，并且成為PC微處理器的主要供應(yīng)商使PC成為工作場所和家庭的核心電器成為驅(qū)使PC技術(shù)前進的的領(lǐng)導(dǎo)者1998將注意力從PC技術(shù)轉(zhuǎn)向成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟主要的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商因特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點20世紀(jì)80年代中期以前溝通愿景一個令人振奮、鼓舞人心的愿景鞭策和激勵勞動者喚起組織強烈的目的感吸引員工“買入”召喚人們體驗這項業(yè)務(wù)溝通愿景一個令人振奮、鼓舞人心的愿景經(jīng)過良好構(gòu)思的戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值使長期目標(biāo)具體化降低不一致的決策制定的風(fēng)險明確組織的目的和特征保證日常管理的一致性幫助組織為未來做好準(zhǔn)備經(jīng)過良好構(gòu)思的戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值使長期目標(biāo)具體化確立目標(biāo)表達在某一時間達到特定的績效目標(biāo)的承諾應(yīng)該以量化的形式表達，并包括完成的截止日期說明到什么后什么種類的績效有多少第二項設(shè)定方向的任務(wù)確立目標(biāo)表達在某一時間達到特定的績效目標(biāo)的承諾第二項設(shè)定方向設(shè)定目標(biāo)的目的以結(jié)果導(dǎo)向的決策制定代替對該做什么的漫無邊際提供一套判斷組織績效的基準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)的目的以結(jié)果導(dǎo)向的決策制定代替對需要兩種類型的目標(biāo)能夠改善公司財務(wù)績效的收入能夠增強公司競爭力和長期市場地位的收入財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$需要兩種類型的目標(biāo)能夠改善公司財務(wù)績效的收入能夠增強公司競爭戰(zhàn)略管理原則每一家公司都同時需要戰(zhàn)略的和財務(wù)的目標(biāo)!戰(zhàn)略管理原則每一家公司都同時需要戰(zhàn)略的和財務(wù)的目標(biāo)!例子：財務(wù)目標(biāo)每年實現(xiàn)收入增長10%年度利潤增長15%每股股利每年增長5%凈利潤從2%增加到4%更高的債權(quán)和信用等級提高股票價格有吸引力的市場附加值（MVA）增長更加多樣的收入基礎(chǔ)例子：財務(wù)目標(biāo)每年實現(xiàn)收入增長10%例子：公司目標(biāo)花旗集團（戰(zhàn)略目標(biāo)）在全世界獲得10億顧客。麥當(dāng)勞（戰(zhàn)略目標(biāo)）每一天在每一家餐館讓每一位顧客實現(xiàn)100%的滿意。例子：公司目標(biāo)花旗集團（戰(zhàn)略目標(biāo)）在全世界獲得10億顧客。例子：公司目標(biāo)成為世界上最有競爭力的公司在我們所在的每一項業(yè)務(wù)內(nèi)數(shù)一數(shù)二使公司的每一項活動全球化樂于利用因特網(wǎng)成為全球化的電子商務(wù)企業(yè)通用電氣（戰(zhàn)略目標(biāo)）例子：公司目標(biāo)成為世界上最有競爭力的公司通用電氣（戰(zhàn)略目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略使我們的所有公司在質(zhì)量和超越顧客期望方面成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者獲得美國啤酒市場50%的份額在國際啤酒市場上建立和維持壓倒性的領(lǐng)導(dǎo)地位為我們所有的雇員提供富有創(chuàng)造性和獎勵的工作，……。以及個人發(fā)展、提高和競爭性補償?shù)臋C會通過實現(xiàn)兩位數(shù)的每股收益的增長……為我們的股東提供優(yōu)厚的回報百威啤酒公司(戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo))例子：公司戰(zhàn)略使我們的所有公司在質(zhì)量和超越顧客期望方面成為所例子：公司戰(zhàn)略自有資金收益年增長15%平均資產(chǎn)回報13%-15%平均股東凈資產(chǎn)投資回報16%-18%強勢資產(chǎn)負債表摩托羅拉（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略自有資金收益年增長15%摩托羅拉（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略達到20%的凈資產(chǎn)回報實現(xiàn)凈銷售額年增長10%保持每股平均收益率年增長15%保持總資產(chǎn)負債率在40%或更少在股利上支付25%-35%的凈收入進行有選擇的并購，補充我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)，提升整體回報剝離業(yè)務(wù)中那些沒有或不能產(chǎn)生足夠回報或者不適合于我們業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的部分McCormick&Company（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略達到20%的凈資產(chǎn)回報McCormick&戰(zhàn)略管理原則建立較強的長期競爭地位比改善短期獲利能力能使股東更持久的獲益戰(zhàn)略管理原則建立較強的長期競爭地位比改善短期獲利能力能使股東戰(zhàn)略意圖的概念當(dāng)一家公司義無反顧地追求其戰(zhàn)略目標(biāo)并將其競爭行動和精力專注于那個目標(biāo)時，它就顯示了戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖的概念當(dāng)一家公司義無反顧地追求其戰(zhàn)略目標(biāo)并將其競爭行短期目標(biāo)VS.長期目標(biāo)短期目標(biāo)即將實現(xiàn)的目標(biāo)適合于作為達到長期績效的階梯長期目標(biāo)3-5年內(nèi)實現(xiàn)的目標(biāo)現(xiàn)在的行動有可能在以后實現(xiàn)既定的目標(biāo)短期目標(biāo)VS.長期目標(biāo)短期目標(biāo)各個層次上都需要目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定過程是自上而下，而不是從下到上的1.

首先，確定總的組織目標(biāo)和績效目標(biāo)2.

下一步，設(shè)定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)然后，確定職能和部門目標(biāo)個人目標(biāo)最后確定各個層次上都需要目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定過程是自上而下，而不是從下到上的戰(zhàn)略管理原則目標(biāo)設(shè)定必須是自上而下、而非從下到上的過程，以便指導(dǎo)較低層次的管理者和組織單元朝著能支持總的業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)實現(xiàn)的收入努力。戰(zhàn)略管理原則目標(biāo)設(shè)定必須是自上而下、而非從下到上的過程，以便制定戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略包括怎樣使戰(zhàn)略愿景成為現(xiàn)實，實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)滿足消費者管理經(jīng)營過程建立持久競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略建立了能夠產(chǎn)生好的盈利能力的管理模式第三項設(shè)定方向的任務(wù)制定戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略包括第三項設(shè)定方向的任務(wù)戰(zhàn)略包括怎樣……達到績效目標(biāo)使競爭對手出局，獲得持久的競爭優(yōu)勢應(yīng)對變化著的市場條件和顧客需要使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實Ourgameplanforrunningthecompanywillbe...戰(zhàn)略包括怎樣……達到績效目標(biāo)Ourgameplanfo明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式：由一個鐵腕人物制定，關(guān)注焦點和機遇，問題在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅韌不拔和技術(shù)自信，都來自蓋茨精神。易犯冒失、盲目的毛病。適應(yīng)模式：響應(yīng)現(xiàn)有問題，給出解決方案，不主動尋求機會。零碎戰(zhàn)略，小步前進。規(guī)劃模式：系統(tǒng)收集信息，總結(jié)多種可行戰(zhàn)略，選擇適宜戰(zhàn)略。主動尋求新機會，也響應(yīng)現(xiàn)有問題。循序漸進模式：由規(guī)劃模式、適應(yīng)模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。高層對使命和目標(biāo)有合理明確的想法，制定時，又選擇反復(fù)、交互學(xué)習(xí)、試探方式，小步探索，逐步確定。明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式：由一個鐵腕人物制定，關(guān)注焦戰(zhàn)略制定的特點戰(zhàn)略是行動導(dǎo)向的戰(zhàn)略隨著時間而演變戰(zhàn)略制定是一項沒有終點的持續(xù)不斷的任務(wù)戰(zhàn)略制定的特點戰(zhàn)略是行動導(dǎo)向的打破規(guī)則的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)基本的慣例重新構(gòu)思一種產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)造一次性相機）重新定義市場（通過在公司網(wǎng)站在線銷售繞開零售商）重新繪制行業(yè)邊界藥品和保健品——腦白金、腦神經(jīng)打破規(guī)則的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)基本的慣例公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響公司層管理者業(yè)務(wù)層管理者運營管理者職能管理者圖2.1:多元化公司的戰(zhàn)略制定層次公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響公司圖2-1:單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略制定層次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略高級管理層運營管理者職能管理者圖2-1:單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略制定層次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙圖2.2:多元化公司的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略資本配置方式狹窄或?qū)挿旱亩嘣?jīng)營的地理范圍增加新業(yè)務(wù)的舉措在新興行業(yè)建立地位的舉措贏得交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配的努力使薄弱業(yè)務(wù)單元改變方向的舉措相關(guān)，非相關(guān)還是混合多元化？圖2.2:多元化公司的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略資本配置方式狹窄公司戰(zhàn)略的任務(wù)實現(xiàn)多元化的舉措刺激個別業(yè)務(wù)增長的行動贏得有價值的能夠產(chǎn)生1+1=3效果的交叉業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配確定投資優(yōu)先序列，指引公司資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的任務(wù)實現(xiàn)多元化的舉措圖2.3:確定單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢的努力使競爭對手出局的有計劃的先發(fā)制人的舉措應(yīng)對變化著的條件地理覆蓋范圍合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟研發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略圖2.3:確定單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢的努業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括什么形成對行業(yè)和競爭條件、購買者需要和偏好、經(jīng)濟、規(guī)劃等方面的變化的應(yīng)對制定競爭舉措以產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢建立有競爭價值的專長和能力整合職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略舉措提出面向整個公司的戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括什么形成對行業(yè)和競爭條件、購買者需要和偏好、經(jīng)濟職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性相關(guān)的職能、活動或業(yè)務(wù)的游戲計劃有關(guān)如何管理關(guān)鍵活動的細節(jié)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持明確職能目標(biāo)如何實現(xiàn)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性相關(guān)的職能、活動或業(yè)務(wù)的游戲計劃運營戰(zhàn)略控制用來管理基層活動和戰(zhàn)略性相關(guān)運營單位的較狹窄的戰(zhàn)略補充業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的細節(jié)運營戰(zhàn)略控制用來管理基層活動和戰(zhàn)略性相關(guān)運營單位的較狹窄的戰(zhàn)例子：運營戰(zhàn)略管道工程設(shè)備制造商強調(diào)將快速的送貨和精確的訂單滿足作為其客戶服務(wù)的宗旨。倉庫經(jīng)理采用如下手段：庫存戰(zhàn)略要求99%的訂單被滿足而不需要再次訂貨員工配備戰(zhàn)略要求有在24小時內(nèi)運送任何訂貨的勞動力容量改進送貨和訂單滿足例子：運營戰(zhàn)略管道工程設(shè)備制造商強調(diào)將快速的送貨和精確的訂單為了將勞動生產(chǎn)率提高10%，奉行低價、大批量戰(zhàn)略的公司管理者采取如下行動：招聘經(jīng)理開發(fā)：一種甄選程序，淘汰除最符合條件的候選人以外的其他任何人設(shè)計（信息系統(tǒng)經(jīng)理）利用技術(shù)提高辦公效率的方法采購經(jīng)理獲得新的增加效率的工具和設(shè)備提高勞動生產(chǎn)率例子：運營戰(zhàn)略為了將勞動生產(chǎn)率提高10%，奉行低價、大批量戰(zhàn)略的公司管理者整合公司的戰(zhàn)略制定的努力一項公司的戰(zhàn)略是組織各個不同層次的管理者所采用的戰(zhàn)略的集合分離的戰(zhàn)略層次必須統(tǒng)一成有凝聚力的全公司范圍的行動計劃戰(zhàn)略的各個部分應(yīng)該相互匹配，就像七巧板的各個小塊一樣整合公司的戰(zhàn)略制定的努力一項公司的戰(zhàn)略是組織各個不同層次的管圖2.4:使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)第一層公司層管理者第二層業(yè)務(wù)層管理者第三層職能管理者第四層工廠管理者，較低層監(jiān)督人員公司層目標(biāo)全公司的戰(zhàn)略愿景公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層目標(biāo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略愿景業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能目標(biāo)職能使命職能戰(zhàn)略運營目標(biāo)運營使命運營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響圖2.4:使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)第一層公司層管理者第二戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略制定的管理等級自上而下統(tǒng)一，形成目標(biāo)和戰(zhàn)略需要有

團隊努力。戰(zhàn)略管理原則戰(zhàn)略制定的管理等級自上而下統(tǒng)一，形成目標(biāo)和戰(zhàn)略需圖2.5:影響公司戰(zhàn)略選擇的因素公司的戰(zhàn)略形勢制定戰(zhàn)略外部因素內(nèi)部因素社會，政治，調(diào)節(jié)閥和社區(qū)因素競爭條件和行業(yè)吸引力公司機會和對公司健康狀態(tài)的威脅資源，強項，能力和弱項關(guān)鍵經(jīng)理人員的影響共享的價值觀和公司文化識別和評價備選方案確定內(nèi)外部因素的相關(guān)性圖2.5:影響公司戰(zhàn)略選擇的因素公競爭條件和行業(yè)吸引力公司的戰(zhàn)略不得不應(yīng)對競爭對手新的舉措行業(yè)價格—成本—利潤經(jīng)濟情況的變化變化著的消費者需要和期望新技術(shù)的發(fā)展市場增長的節(jié)奏競爭條件和行業(yè)吸引力公司的戰(zhàn)略不得不應(yīng)對戰(zhàn)略管理原則公司戰(zhàn)略不可能產(chǎn)生真正的市場成功，除非它與行業(yè)和競爭條件實現(xiàn)了很好的匹配。戰(zhàn)略管理原則公司戰(zhàn)略不可能產(chǎn)生真正的市場成功，除非它與行業(yè)和公司機會和威脅戰(zhàn)略要成功，必須：與贏得公司最好的機會相匹配有助于抵制對公司的健康狀態(tài)的威脅公司機會和威脅戰(zhàn)略要成功，必須：公司強項，專長和競爭能力公司必須擁有或獲得執(zhí)行選定的戰(zhàn)略所必需的資源、專長和競爭能力資源不足、技能缺口和競爭地位方面的弱勢使得追求某種戰(zhàn)略是危險的或完全不明智的公司強項，專長和競爭能力公司必須擁有或獲得執(zhí)行選定的戰(zhàn)略所必公司戰(zhàn)略應(yīng)該建立在其資源強項和所擅長的內(nèi)容（專長和競爭能力）基礎(chǔ)之上；將公司的資源不足和技能缺口這樣的競爭不利條件大打折扣是危險的！戰(zhàn)略管理原則公司戰(zhàn)略應(yīng)該建立在其資源強項和所擅長的內(nèi)容（專長和競爭能力）關(guān)鍵管理者的雄心，理念和道德管理者通常將他們制定的戰(zhàn)略印上雄心價值觀經(jīng)營理念對待風(fēng)險的態(tài)度道德信仰Ibelieveweshouldbe#1!關(guān)鍵管理者的雄心，理念和道德管理者通常將他們制定的戰(zhàn)略印上I共享的價值觀和公司文化價值觀和文化使得公司將會對戰(zhàn)略舉措考慮拒絕當(dāng)公司采取的戰(zhàn)略舉措與以下內(nèi)容相抵觸時就是不明智的它的文化管理者和雇員廣泛共享的價值觀共享的價值觀和公司文化價值觀和文化使得公司將會對戰(zhàn)略舉措成功戰(zhàn)略的測試適合程度測試戰(zhàn)略與公司的處境匹配得怎樣？競爭優(yōu)勢測試戰(zhàn)略導(dǎo)致了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎？績效測試戰(zhàn)略提高了績效嗎？成功戰(zhàn)略的測試適合程度測試戰(zhàn)略管理原則要成為真正的成功者，戰(zhàn)略必須適合公司的內(nèi)外部環(huán)境建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢改善公司績效戰(zhàn)略管理原則要成為真正的成功者，戰(zhàn)略必須戰(zhàn)略制定的三項任務(wù)

第三章戰(zhàn)略制定的三項任務(wù)第三章本章要點開發(fā)戰(zhàn)略愿景/使命確立財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略塑造公司戰(zhàn)略的要素戰(zhàn)略與道德相關(guān)聯(lián)本章要點開發(fā)戰(zhàn)略愿景/使命開發(fā)戰(zhàn)略愿景管理努力——“我們將被帶向哪里”創(chuàng)建一套未來導(dǎo)向的指導(dǎo)方針我們正準(zhǔn)備滿足的顧客需要我們將要選定的購買者集團和市場我們試圖成為的公司類型第一項設(shè)定方向的任務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略愿景管理努力——“我們將被帶向哪里”第一項設(shè)定方向的戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略制定開始于關(guān)于組織有必要走向何方的愿景。戰(zhàn)略管理原則有效的戰(zhàn)略制定開始于關(guān)于組織有必要走向何方的愿景我們是誰？通過與世界上生產(chǎn)率最高的農(nóng)民的長期合作，約翰·迪瑞公司已經(jīng)成長起來并取得了成功。如今，約翰·迪瑞是一家擁有許多設(shè)備經(jīng)營和配套服務(wù)業(yè)務(wù)的全球公司。這些業(yè)務(wù)密切相關(guān)，為公司帶來了顯著的成長機會和其他協(xié)同效應(yīng)。例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們是誰？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿我們要到哪里？迪瑞承諾為公司的利益相關(guān)者提供真正的價值。迪瑞有志于：成長并在我們每一項業(yè)務(wù)里尋求領(lǐng)導(dǎo)地位在世界農(nóng)業(yè)設(shè)備市場內(nèi)擴展我們的突出的領(lǐng)導(dǎo)地位在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造機會發(fā)揮“約翰·迪瑞”品牌的杠桿作用例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們要到哪里？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)我們怎樣到那里?通過追求明確的企業(yè)目標(biāo)——有利可圖的成長和持續(xù)的改進，公司的每一項義務(wù)被期望：憑借在目標(biāo)市場的強有力的地位，達到世界級的績效超越顧客對質(zhì)量和價值的期望從業(yè)務(wù)循環(huán)資本成本的差額中獲益例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣到那里?例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的我們怎樣到那里？通過有利可圖的成長和持續(xù)不斷的改進，公司的每一項業(yè)務(wù)將會得益于迪瑞的無形資產(chǎn)，并對它做出貢獻：我們卓越的品牌我們的誠信和團隊合作的傳統(tǒng)我們先進的技能公司與遍布世界的雇員、顧客、經(jīng)銷商和其他生意伙伴之間長期存在的特殊關(guān)系例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣到那里？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的我們怎樣測量績效？每一項業(yè)務(wù)將會對公司的“致力于為利益相關(guān)者創(chuàng)造真正價值”的目標(biāo)做出積極貢獻。我們的“計分卡”包括人力資源—雇員滿意，培訓(xùn)顧客關(guān)注—忠誠度，市場領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)流程—生產(chǎn)效率，質(zhì)量，成本，環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)果—資產(chǎn)回報，銷售增長例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）的戰(zhàn)略愿景我們怎樣測量績效？例子：約翰·迪瑞（JohnDeere）例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景..我們希望德爾塔航空公司成為您選擇的世界性航空公司DELTAAIRLINES例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的世界性,

因為我們計劃繼續(xù)作為一個創(chuàng)新、進取、道德和成功的競爭者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供通達世界各地的航班。我們將繼續(xù)尋找機會，憑借新的航線和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴展我們的經(jīng)營范圍。例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景DELTAAIRLINES世界性,因為我們計劃繼續(xù)作為一個創(chuàng)新、進取、道德和成功的競例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景航空公司,

我們計劃留在我們最熟悉的業(yè)務(wù)——航空運輸和相關(guān)服務(wù)。不偏離我們的根基。我們對航空行業(yè)長遠的利潤增長前景充滿信心，我們會集中時間、注意力和投資來提升我們在這個業(yè)務(wù)環(huán)境中的地位。DELTAAIRLINES例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的您的選擇,

我們重視顧客、雇員和投資者的忠誠。對乘客和貨主，我們將繼續(xù)提供最好的服務(wù)和價值。對員工，我們將繼續(xù)提供永遠充滿挑戰(zhàn)、獎勵和結(jié)果導(dǎo)向的工作環(huán)境，認可并重視他們的貢獻。對我們的股東，我們將賺取穩(wěn)定的豐厚的財務(wù)回報。例子：德爾塔航空公司（DeltaAirline’s）的

戰(zhàn)略愿景DELTAAIRLINES您的選擇,我們重視顧客、雇員和投資者的忠誠。對乘客和貨主，戰(zhàn)略愿景的三個基本要素以使命陳述作為出發(fā)點開發(fā)能夠指明行動方向的戰(zhàn)略愿景以清晰和令人振奮的方式溝通愿景戰(zhàn)略愿景的三個基本要素以使命陳述作為出發(fā)點開發(fā)能夠指明行動方使命陳述的特點定義當(dāng)前的業(yè)務(wù)活動明確當(dāng)前業(yè)務(wù)的邊界告知我們是誰我們做什么我們現(xiàn)在在哪里公司特性，而非一般性—以便給出公司自己的特征

公司的使命并不是去賺取利潤，真正的使命陳述總是——“我們要做什么去賺取利潤？”使命陳述的特點定義當(dāng)前的業(yè)務(wù)活動定義公司業(yè)務(wù)一個好的業(yè)務(wù)定義包括三個要素顧客需要

–什么正在被滿足顧客群體

–誰正在被滿足投入的技術(shù)和能力–

價值是怎樣傳遞給顧客去滿足他們的需求的定義公司業(yè)務(wù)一個好的業(yè)務(wù)定義包括三個要素卡迪納健康公司是一個世界健康護理服務(wù)的主要提供者公司為健康護理提供者和生產(chǎn)商提供寬廣的服務(wù)系列，幫助他們改進健康護理的效率和質(zhì)量這些服務(wù)包括：藥品配送，健康護理產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送，藥物傳送系統(tǒng)的開發(fā)，……，零售藥店特許經(jīng)營以及健康護理信息系統(tǒng)開發(fā)。業(yè)務(wù)使命：卡迪納健康公司

（CardinalHealth）卡迪納健康公司是一個世界健康護理服務(wù)的主要提供者業(yè)務(wù)使命：卡JDS尤利菲斯（JDS

Uniphase）是先進的光纖零件和模具的主要供應(yīng)商這些產(chǎn)品銷售給世界上主要的電信和有線電視網(wǎng)系統(tǒng)供應(yīng)商在可自由選擇的纖維網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，我們的產(chǎn)品有僅具有光學(xué)功能的，也有具有光電功能的我們的產(chǎn)品包括半導(dǎo)體激光裝置，……，和絕緣體光纖應(yīng)用裝置除此之外，我們?yōu)楸姸嗟腛EM實施者設(shè)計、生產(chǎn)和銷售激光次系統(tǒng)，包括……業(yè)務(wù)使命:JDS尤利菲斯（JDSUniphase）是先進的光纖零拉塞爾公司是一家縱向整合的國際公司，設(shè)計、生產(chǎn)和銷售運動服裝，……，和一系列的輕型純纖維紡織品公司的生產(chǎn)經(jīng)營包括將純纖維原材料轉(zhuǎn)化成最終的服裝和紡織品的整個過程產(chǎn)品銷售給體育用品經(jīng)銷商、百貨公司、專業(yè)商店、批發(fā)商和其他的服裝廠商業(yè)務(wù)使命：拉塞爾公司（RussellCorp.）拉塞爾公司是一家縱向整合的國際公司，業(yè)務(wù)使命：拉塞爾公司（R公司使命可寬可窄廣義的使命描述好處是公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域不受限制，壞處是不明確。狹義的使命描述明確表示了業(yè)務(wù)和市場，但限定了公司的產(chǎn)品和市場德魯克：一個企業(yè)不是由他的名字，章程和條例來定義的，而是由他的使命與愿景來定義的。企業(yè)只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)公司使命可寬可窄足夠狹窄以便明確真正的利益競爭市場適合作為做什么和不做什么的界限最高管理曾打算將公司帶往何處的指路明燈多元化公司比單一業(yè)務(wù)公司擁有更加寬泛的業(yè)務(wù)定義寬泛的還是狹窄的使命陳述？足夠狹窄以便明確真正的利益競爭市場寬泛的還是狹窄的使命陳述？定義:寬泛vs.狹窄廣義家具電信飲料全球郵遞旅游狹義鐵質(zhì)草地家具長途電話服務(wù)軟飲料隔夜包裹遞送加勒比旅游定義:寬泛vs.狹窄廣義狹義以需求為導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向公司需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公司創(chuàng)造魅力與希望生產(chǎn)女士化妝品某電信公司提供信息溝通便利生產(chǎn)程控交換機某娛樂公司組織休閑娛樂活動提供娛樂場所公司不宜適宜某制筆公司提供信息傳遞服務(wù)提供信息記錄手段某電影公司制作電影提供文化娛樂服務(wù)表述范圍不宜太寬、太窄，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高1-2檔以需求為導(dǎo)向而不是以產(chǎn)品為導(dǎo)向公司需求導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向某化妝品公例子：使命陳述輝瑞公司是一家以研究為基礎(chǔ)的全球藥品公司。我們發(fā)現(xiàn)并開發(fā)全新的有附加值的產(chǎn)品，以改善全世界人們的生活質(zhì)量，幫助他們享受更長久、更健康和更有效率的生活。公司有三個業(yè)務(wù)部分：健康護理，動物健康和消費者健康護理。我們的產(chǎn)品出現(xiàn)在150個以上的國家中。輝瑞公司例子：使命陳述輝瑞公司是一家以研究為基礎(chǔ)的全球藥品公司。輝瑞利茲·卡爾頓酒店（Ritz-CarltonHotel）是一個以真正的照料和客人的舒適為我們的最高使命的地方。我們保證為那些將一直享受溫暖、放松的優(yōu)雅環(huán)境的客人提供最好的個人服務(wù)和設(shè)施。利茲·卡爾頓的體驗活躍了客人的感官，增添了客人的康樂，甚至滿足了客人無法言語的希望和需要。利茲·卡爾頓酒店例子：使命陳述利茲·卡爾頓酒店（Ritz-CarltonHotel）是例子：使命陳述蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代以AppleII引發(fā)了個人電腦的革命，在80年代又和馬金托什公司（TheMacintosh）一起重新界定了個人電腦。蘋果公司現(xiàn)在致力于他最初的使命—為全世界140多個國家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計人員、科學(xué)家、工程師、商人和消費者帶來最好的個人電腦產(chǎn)品和支持。蘋果電腦例子：使命陳述蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代以AppleII例子：使命陳述吉列公司（TheGilletteCompany）是一家全球消費品公司，在質(zhì)量、有附加值的個人護理和私人用產(chǎn)品上尋求競爭優(yōu)勢。我們在四大全球性業(yè)務(wù)中競爭：個人修飾產(chǎn)品、消費者便攜式動力產(chǎn)品、辦公用品和小型電器。作為一家公司，我們在業(yè)務(wù)單元之間共享技能和資源以使績效達到最優(yōu)。我們致力于一向可以認可和平衡長期與短期目標(biāo)的維持銷售和利潤增長的計劃。吉列公司例子：使命陳述吉列公司（TheGilletteCompa例子：吉列公司我們的使命是在我們選擇競爭的現(xiàn)有的或新的核心消費品種類中，實現(xiàn)或提高領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)前的核心種類是：男士修飾產(chǎn)品—刀片和剃刀，電動剃須刀，剃刀配套產(chǎn)品和除臭劑……女士修飾產(chǎn)品—濕刮產(chǎn)品，脫毛和頭發(fā)護理器具以及除臭劑……堿性專用電池組和電池書寫工具和改正產(chǎn)品口腔護理市場的某些領(lǐng)域—牙膏，……精選的高質(zhì)量小型家電業(yè)務(wù)—咖啡制造機，……吉列公司例子：吉列公司我們的使命是在我們選擇競爭的現(xiàn)有的或新的核心消職能部門的使命陳述明晰部門的角色和活動范圍需要努力的方向?qū)臼姑呢暙I職能部門的使命陳述明晰部門的職能部門的使命陳述人力資源

通過開發(fā)有效的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)建高績效的團隊，最大化個體的潛能，對組織的成功作出貢獻。公司安全通過預(yù)防性的措施和調(diào)查，為公司員工和資產(chǎn)提供服務(wù)。職能部門的使命陳述人力資源戰(zhàn)略愿景的特點詳細規(guī)劃公司未來的戰(zhàn)略方向定義5年的業(yè)務(wù)組成（或更長）明確未來的技術(shù)—產(chǎn)品—顧客關(guān)注點指明需要發(fā)展的能力要求管理者深謀遠慮戰(zhàn)略愿景的特點詳細規(guī)劃公司未來的戰(zhàn)略方向形成戰(zhàn)略愿景對企業(yè)家的挑戰(zhàn)怎樣使公司創(chuàng)造性地為未來做好準(zhǔn)備怎樣使公司迅速應(yīng)對不斷演變的顧客需要競爭壓力新技術(shù)新的市場機會成長或收縮的機會形成戰(zhàn)略愿景對企業(yè)家的挑戰(zhàn)怎樣使公司創(chuàng)造性地為未來做好準(zhǔn)備因特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點20世紀(jì)80年代中期以前專注于存儲器80年代中期開始放棄存儲器業(yè)務(wù)，并且成為PC微處理器的主要供應(yīng)商使PC成為工作場所和家庭的核心電器成為驅(qū)使PC技術(shù)前進的的領(lǐng)導(dǎo)者1998將注意力從PC技術(shù)轉(zhuǎn)向成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟主要的基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商因特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點20世紀(jì)80年代中期以前溝通愿景一個令人振奮、鼓舞人心的愿景鞭策和激勵勞動者喚起組織強烈的目的感吸引員工“買入”召喚人們體驗這項業(yè)務(wù)溝通愿景一個令人振奮、鼓舞人心的愿景經(jīng)過良好構(gòu)思的戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值使長期目標(biāo)具體化降低不一致的決策制定的風(fēng)險明確組織的目的和特征保證日常管理的一致性幫助組織為未來做好準(zhǔn)備經(jīng)過良好構(gòu)思的戰(zhàn)略愿景和使命的管理價值使長期目標(biāo)具體化確立目標(biāo)表達在某一時間達到特定的績效目標(biāo)的承諾應(yīng)該以量化的形式表達，并包括完成的截止日期說明到什么后什么種類的績效有多少第二項設(shè)定方向的任務(wù)確立目標(biāo)表達在某一時間達到特定的績效目標(biāo)的承諾第二項設(shè)定方向設(shè)定目標(biāo)的目的以結(jié)果導(dǎo)向的決策制定代替對該做什么的漫無邊際提供一套判斷組織績效的基準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)的目的以結(jié)果導(dǎo)向的決策制定代替對需要兩種類型的目標(biāo)能夠改善公司財務(wù)績效的收入能夠增強公司競爭力和長期市場地位的收入財務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)$需要兩種類型的目標(biāo)能夠改善公司財務(wù)績效的收入能夠增強公司競爭戰(zhàn)略管理原則每一家公司都同時需要戰(zhàn)略的和財務(wù)的目標(biāo)!戰(zhàn)略管理原則每一家公司都同時需要戰(zhàn)略的和財務(wù)的目標(biāo)!例子：財務(wù)目標(biāo)每年實現(xiàn)收入增長10%年度利潤增長15%每股股利每年增長5%凈利潤從2%增加到4%更高的債權(quán)和信用等級提高股票價格有吸引力的市場附加值（MVA）增長更加多樣的收入基礎(chǔ)例子：財務(wù)目標(biāo)每年實現(xiàn)收入增長10%例子：公司目標(biāo)花旗集團（戰(zhàn)略目標(biāo)）在全世界獲得10億顧客。麥當(dāng)勞（戰(zhàn)略目標(biāo)）每一天在每一家餐館讓每一位顧客實現(xiàn)100%的滿意。例子：公司目標(biāo)花旗集團（戰(zhàn)略目標(biāo)）在全世界獲得10億顧客。例子：公司目標(biāo)成為世界上最有競爭力的公司在我們所在的每一項業(yè)務(wù)內(nèi)數(shù)一數(shù)二使公司的每一項活動全球化樂于利用因特網(wǎng)成為全球化的電子商務(wù)企業(yè)通用電氣（戰(zhàn)略目標(biāo)）例子：公司目標(biāo)成為世界上最有競爭力的公司通用電氣（戰(zhàn)略目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略使我們的所有公司在質(zhì)量和超越顧客期望方面成為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者獲得美國啤酒市場50%的份額在國際啤酒市場上建立和維持壓倒性的領(lǐng)導(dǎo)地位為我們所有的雇員提供富有創(chuàng)造性和獎勵的工作，……。以及個人發(fā)展、提高和競爭性補償?shù)臋C會通過實現(xiàn)兩位數(shù)的每股收益的增長……為我們的股東提供優(yōu)厚的回報百威啤酒公司(戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo))例子：公司戰(zhàn)略使我們的所有公司在質(zhì)量和超越顧客期望方面成為所例子：公司戰(zhàn)略自有資金收益年增長15%平均資產(chǎn)回報13%-15%平均股東凈資產(chǎn)投資回報16%-18%強勢資產(chǎn)負債表摩托羅拉（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略自有資金收益年增長15%摩托羅拉（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略達到20%的凈資產(chǎn)回報實現(xiàn)凈銷售額年增長10%保持每股平均收益率年增長15%保持總資產(chǎn)負債率在40%或更少在股利上支付25%-35%的凈收入進行有選擇的并購，補充我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)，提升整體回報剝離業(yè)務(wù)中那些沒有或不能產(chǎn)生足夠回報或者不適合于我們業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的部分McCormick&Company（財務(wù)目標(biāo)）例子：公司戰(zhàn)略達到20%的凈資產(chǎn)回報McCormick&戰(zhàn)略管理原則建立較強的長期競爭地位比改善短期獲利能力能使股東更持久的獲益戰(zhàn)略管理原則建立較強的長期競爭地位比改善短期獲利能力能使股東戰(zhàn)略意圖的概念當(dāng)一家公司義無反顧地追求其戰(zhàn)略目標(biāo)并將其競爭行動和精力專注于那個目標(biāo)時，它就顯示了戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖的概念當(dāng)一家公司義無反顧地追求其戰(zhàn)略目標(biāo)并將其競爭行短期目標(biāo)VS.長期目標(biāo)短期目標(biāo)即將實現(xiàn)的目標(biāo)適合于作為達到長期績效的階梯長期目標(biāo)3-5年內(nèi)實現(xiàn)的目標(biāo)現(xiàn)在的行動有可能在以后實現(xiàn)既定的目標(biāo)短期目標(biāo)VS.長期目標(biāo)短期目標(biāo)各個層次上都需要目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定過程是自上而下，而不是從下到上的1.

首先，確定總的組織目標(biāo)和績效目標(biāo)2.

下一步，設(shè)定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線目標(biāo)然后，確定職能和部門目標(biāo)個人目標(biāo)最后確定各個層次上都需要目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定過程是自上而下，而不是從下到上的戰(zhàn)略管理原則目標(biāo)設(shè)定必須是自上而下、而非從下到上的過程，以便指導(dǎo)較低層次的管理者和組織單元朝著能支持總的業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)實現(xiàn)的收入努力。戰(zhàn)略管理原則目標(biāo)設(shè)定必須是自上而下、而非從下到上的過程，以便制定戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略包括怎樣使戰(zhàn)略愿景成為現(xiàn)實，實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)滿足消費者管理經(jīng)營過程建立持久競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略建立了能夠產(chǎn)生好的盈利能力的管理模式第三項設(shè)定方向的任務(wù)制定戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略包括第三項設(shè)定方向的任務(wù)戰(zhàn)略包括怎樣……達到績效目標(biāo)使競爭對手出局，獲得持久的競爭優(yōu)勢應(yīng)對變化著的市場條件和顧客需要使戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實Ourgameplanforrunningthecompanywillbe...戰(zhàn)略包括怎樣……達到績效目標(biāo)Ourgameplanfo明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式：由一個鐵腕人物制定，關(guān)注焦點和機遇，問題在其次。比爾·蓋茨，明確的使命，富有競爭力，堅韌不拔和技術(shù)自信，都來自蓋茨精神。易犯冒失、盲目的毛病。適應(yīng)模式：響應(yīng)現(xiàn)有問題，給出解決方案，不主動尋求機會。零碎戰(zhàn)略，小步前進。規(guī)劃模式：系統(tǒng)收集信息，總結(jié)多種可行戰(zhàn)略，選擇適宜戰(zhàn)略。主動尋求新機會，也響應(yīng)現(xiàn)有問題。循序漸進模式：由規(guī)劃模式、適應(yīng)模式以及較小程度的企業(yè)家模式綜合而成。高層對使命和目標(biāo)有合理明確的想法，制定時，又選擇反復(fù)、交互學(xué)習(xí)、試探方式，小步探索，逐步確定。明茲伯格的戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式：由一個鐵腕人物制定，關(guān)注焦戰(zhàn)略制定的特點戰(zhàn)略是行動導(dǎo)向的戰(zhàn)略隨著時間而演變戰(zhàn)略制定是一項沒有終點的持續(xù)不斷的任務(wù)戰(zhàn)略制定的特點戰(zhàn)略是行動導(dǎo)向的打破規(guī)則的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)基本的慣例重新構(gòu)思一種產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)造一次性相機）重新定義市場（通過在公司網(wǎng)站在線銷售繞開零售商）重新繪制行業(yè)邊界藥品和保健品——腦白金、腦神經(jīng)打破規(guī)則的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)基本的慣例公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響公司層管理者業(yè)務(wù)層管理者運營管理者職能管理者圖2.1:多元化公司的戰(zhàn)略制定層次公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響公司圖2-1:單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略制定層次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略高級管理層運營管理者職能管理者圖2-1:單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略制定層次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙向影響雙圖2.2:多元化公司的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略資本配置方式狹窄或?qū)挿旱亩嘣?jīng)營的地理范圍增加新業(yè)務(wù)的舉措在新興行業(yè)建立地位的舉措贏得交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配的努力使薄弱業(yè)務(wù)單元改變方向的舉措相關(guān)，非相關(guān)還是混合多元化？圖2.2:多元化公司的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略資本配置方式狹窄公司戰(zhàn)略的任務(wù)實現(xiàn)多元化的舉措刺激個別業(yè)務(wù)增長的行動贏得有價值的能夠產(chǎn)生1+1=3效果的交叉業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配確定投資優(yōu)先序列，指引公司資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的任務(wù)實現(xiàn)多元化的舉措圖2.3:確定單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢的努力使競爭對手出局的有計劃的先發(fā)制人的舉措應(yīng)對變化著的條件地理覆蓋范圍合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟研發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略圖2.3:確定單一業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略構(gòu)成建立競爭優(yōu)勢的努業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括什么形成對行業(yè)和競爭條件、購買者需要和偏好、經(jīng)濟、規(guī)劃等方面的變化的應(yīng)對制定競爭舉措以產(chǎn)生