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提案單位:上海華彩管理咨詢有限公司二零零七年十月機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書(shū)面許可,其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制華信、煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份有限公司母子公司管控診斷報(bào)告1前言1、首先,本次診斷是對(duì)華信、萬(wàn)華聚氨酯及其下屬公司的管理診斷,而并非僅僅是針對(duì)母子公司管控方面的診斷;

2、由于華信總部目前正在實(shí)體化過(guò)程中,不便進(jìn)行管控診斷;故華彩項(xiàng)目組調(diào)研和診斷的對(duì)象主要是華信下屬核心子公司萬(wàn)華聚氨酯;但對(duì)華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯的診斷仍然必不可少而且意義重大,因其可幫助華彩項(xiàng)目組深入了解華信及其旗下核心子公司戰(zhàn)略、文化、管理、管控歷史與現(xiàn)狀,為華彩項(xiàng)目組下一步為華信設(shè)計(jì)母子公司管控模式提供必要而且較為堅(jiān)實(shí)的分析基礎(chǔ);另外,也是為了借本次調(diào)研訪談,讓萬(wàn)華聚氨酯管理層對(duì)自身企業(yè)管理有一個(gè)全面客觀的認(rèn)識(shí),能夠?qū)θf(wàn)華聚氨酯將來(lái)的管理改進(jìn)提供一些有益的幫助;

3、雖然華信和萬(wàn)華聚氨酯董事會(huì)已經(jīng)決定將生態(tài)板業(yè)劃歸華信名下,但迄今為止生態(tài)板業(yè)的實(shí)際管理仍由萬(wàn)華聚氨酯在操作,因此本次調(diào)研仍將生態(tài)板業(yè)作為萬(wàn)華聚氨酯下屬公司來(lái)看待;

4、本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾,以事實(shí)為依據(jù),只對(duì)事不對(duì)人的原則,力求真實(shí)、客觀、全面地揭示華信、萬(wàn)華聚氨酯內(nèi)部可能存在的主要管理問(wèn)題,以利于華信、萬(wàn)華聚氨酯全面提升管理與管控水平。

5、華信對(duì)下屬各子公司管控模式將由華彩項(xiàng)目組結(jié)合專業(yè)知識(shí)與萬(wàn)華聚氨酯子公司的歷史現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展需要,根據(jù)國(guó)際慣例,提出華信母子管控設(shè)想;本診斷報(bào)告的基礎(chǔ)是調(diào)研、訪談及煙臺(tái)萬(wàn)華提供的各種內(nèi)部資料。

6、如無(wú)特別說(shuō)明,本報(bào)告將對(duì)華信做出三個(gè)層級(jí)的劃分,具體分類及名稱統(tǒng)一如下:

實(shí)業(yè)控股集團(tuán):華信

產(chǎn)業(yè)子集團(tuán):萬(wàn)華聚氨酯;萬(wàn)華Capital;節(jié)能建材;煤化/石化

三級(jí)業(yè)務(wù)公司:煙臺(tái)工廠,寧波工廠,TPU,熱電,碼頭,容威;信陽(yáng)木工機(jī)械,信陽(yáng)板業(yè),湖北基立,北京板業(yè)2目錄第一部分:華信母子公司管控咨詢項(xiàng)目背景第二部分:華信母子公司管控訪談?wù){(diào)研回顧第三部分:華信母子公司管控診斷分析及解決思路3目標(biāo)現(xiàn)在未來(lái)純投資者不具備相應(yīng)功能價(jià)值創(chuàng)造型實(shí)體總部六大基本功能華信由純投資股東轉(zhuǎn)變成真正的集團(tuán)總部華信層面4實(shí)體化價(jià)值創(chuàng)造型集團(tuán)總部六大基本功能華信產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心投融資中心制度輸出中心服務(wù)支持中心價(jià)值創(chuàng)造中心宏觀調(diào)控中心5使命通過(guò)持續(xù)自主知識(shí)創(chuàng)新,應(yīng)用環(huán)保型化工技術(shù),創(chuàng)造美好生活!華信-基本戰(zhàn)略愿景打造全球領(lǐng)先、受人尊敬的國(guó)際化綠色化工/環(huán)保航空母艦!發(fā)展哲學(xué)利用先進(jìn)技術(shù),依托國(guó)際國(guó)內(nèi)資本平臺(tái),打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)未來(lái)運(yùn)作的重心將主要基于如下三個(gè)維度橫向協(xié)同化管控縱向?qū)I(yè)化經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈整合華信對(duì)集團(tuán)成員的管理追求橫向協(xié)同,共享互利各個(gè)產(chǎn)業(yè)條線必須專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和整合同時(shí),華信必須在全球范圍內(nèi)積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴,結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,即依托中國(guó)的本土優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)際相關(guān)產(chǎn)業(yè),追求行業(yè)市場(chǎng)的高速和高效發(fā)展,用集團(tuán)層面的調(diào)度與控制,去創(chuàng)造更多的價(jià)值,謀求成為中國(guó)化工產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的挖掘者和創(chuàng)造者6華信發(fā)展面臨管控挑戰(zhàn)華信利用先進(jìn)技術(shù),依托國(guó)內(nèi)、國(guó)際資本平臺(tái),打造大化工產(chǎn)業(yè)鏈。成為全球領(lǐng)先、受人尊敬的國(guó)際化綠色化工/環(huán)保航空母艦。要實(shí)現(xiàn)華信宏偉愿景和目標(biāo),將面臨一系列管控挑戰(zhàn)。華信已經(jīng)涉足生態(tài)板業(yè)等陌生行業(yè),對(duì)管理提出更高要求這些市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)明顯不同萬(wàn)華聚氨酯正在國(guó)際化生態(tài)板業(yè)正在打造全國(guó)產(chǎn)能布局華信此次轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)可能面臨的挑戰(zhàn)集團(tuán)管理能力:市場(chǎng)態(tài)勢(shì)不同要求集團(tuán)總部要具備較強(qiáng)的管理能力;異地經(jīng)營(yíng):異地管理帶來(lái)的管控難度。管理失控:集團(tuán)的快速發(fā)展要求通過(guò)有效的管控來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn);產(chǎn)業(yè)成熟度:控股程度不同,產(chǎn)業(yè)成熟度不同,管控要求不同;子公司管理基礎(chǔ):子公司管理基礎(chǔ)層次不齊。多元化跨地域高增長(zhǎng)華信在未來(lái)幾年需要快速打造5大產(chǎn)業(yè)平臺(tái),目前只有萬(wàn)華聚氨酯比較成熟縱深化通過(guò)資本運(yùn)作,進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)整合,打造完整產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合由一個(gè)單一產(chǎn)業(yè)運(yùn)作型企業(yè)轉(zhuǎn)向產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。7應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的母子公司管控方案

——華信的總部具體定位與功能,以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容,將在項(xiàng)目組今后的咨詢作業(yè)中逐步呈現(xiàn)。8華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯發(fā)展歷程78年95年98年2000年2001年2002年2005年2006MDI裝置年產(chǎn)量首次達(dá)到一萬(wàn)噸的設(shè)計(jì)能力

經(jīng)過(guò)股份改造,萬(wàn)華聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。

萬(wàn)華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至4萬(wàn)噸公司流通股股票在上海證券交易所正式掛牌交易;《年產(chǎn)16萬(wàn)噸MDI制造技術(shù)開(kāi)發(fā)》被列為國(guó)家科技攻關(guān)計(jì)劃引導(dǎo)項(xiàng)目萬(wàn)華MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至10萬(wàn)噸

寧波萬(wàn)華一期開(kāi)車成功。MDI產(chǎn)能達(dá)到28萬(wàn)噸/年煙臺(tái)合成革廠成立,開(kāi)始籌建國(guó)內(nèi)第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地

萬(wàn)華聚氨酯向控股型集團(tuán)化公司邁進(jìn)。

資料來(lái)源:萬(wàn)華聚氨酯資料,華彩項(xiàng)目小組整理萬(wàn)華聚氨酯聚氨酯股份有限公司(萬(wàn)華聚氨酯)成立于1998年12月20日,集MDI為主的系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體,是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)。目前呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì),進(jìn)入了全新的發(fā)展階段。取得聚氨酯行業(yè)國(guó)際話語(yǔ)權(quán)

20109華信核心產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)萬(wàn)華聚氨酯歷史成就——業(yè)務(wù)篇1978年8月27日:煙臺(tái)合成革廠會(huì)戰(zhàn)指揮部成立,中國(guó)現(xiàn)代工業(yè)歷史上的第一個(gè)聚氨酯工業(yè)基地建設(shè)拉開(kāi)序幕。在生產(chǎn)籌備處組建MDI組。1983年10月22日至11月4日:MDI裝置產(chǎn)出合格的產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)一次投料試車成功;1988年:MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到8000噸,開(kāi)始啟動(dòng)MDI技術(shù)的引進(jìn)工作;1995年12月13日:MDI產(chǎn)量首次突破1萬(wàn)噸,達(dá)到設(shè)計(jì)能力;1996年:MDI裝置生產(chǎn)能力達(dá)到1.5萬(wàn)噸,標(biāo)志著萬(wàn)華已經(jīng)完全消化了從日本引進(jìn)裝置的技術(shù);1999年12月15日:萬(wàn)華聚氨酯MDI二期技改項(xiàng)目通過(guò)專家驗(yàn)收,標(biāo)志著MDI裝置產(chǎn)能達(dá)到2萬(wàn)噸,產(chǎn)品種類由2個(gè)提高到13個(gè),產(chǎn)品質(zhì)量有明顯提高;2000年11月:萬(wàn)華聚氨酯裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至4萬(wàn)噸;2001年12月:萬(wàn)華聚氨酯完成8萬(wàn)噸MDI制造技術(shù)軟件包并成功工業(yè)化,MDI裝置生產(chǎn)能力擴(kuò)至8萬(wàn)噸;2002年11月:萬(wàn)華聚氨酯MDI裝置產(chǎn)能擴(kuò)至10萬(wàn)噸;2005年:萬(wàn)華聚氨酯MDI年產(chǎn)量達(dá)11.4萬(wàn)噸;2006年:萬(wàn)華聚氨酯產(chǎn)量達(dá)25.2萬(wàn)噸。10華信核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)團(tuán)萬(wàn)華聚氨氨酯歷史成成就——管管理篇1987年年:開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行“產(chǎn)、、學(xué)、研””結(jié)合,系系統(tǒng)地消化化MDI原原裝置技術(shù)術(shù);1998年年12月20日:經(jīng)經(jīng)過(guò)股份改改造,萬(wàn)華華聚氨酯股股份有限公公司正式成成立;2001年年1月5日日:

公司司流通股股股票在上海海證券交易易所正式掛掛牌交易;;2002年年8月5日日-2003年11月6日::利用WTO準(zhǔn)則則,進(jìn)行反反傾銷調(diào)查查申請(qǐng),最最終打了一一場(chǎng)漂亮的的反傾銷突突破戰(zhàn),保保護(hù)了中國(guó)國(guó)幼稚的MDI產(chǎn)業(yè)業(yè)。2003年年:萬(wàn)華聚聚氨酯并購(gòu)購(gòu)華大化學(xué)學(xué)TPU業(yè)業(yè)務(wù),由此此開(kāi)始拉開(kāi)開(kāi)并購(gòu)序幕幕;寧波大大榭開(kāi)發(fā)區(qū)區(qū)萬(wàn)華工業(yè)業(yè)園熱電有有限公司注注冊(cè)成立,,這是萬(wàn)萬(wàn)華成立控控股公司的的起點(diǎn);2004年年:實(shí)施和和推廣“6S”精益益生產(chǎn)管理理;引進(jìn)杜杜邦安全管管理體系;;2005年年9月:萬(wàn)萬(wàn)華聚氨酯酯中東(迪迪拜)代表表處成立。。從此海外孫孫公司/分分公司逐步步成立;2006年年12月::萬(wàn)華聚氨氨酯OA系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)設(shè)計(jì)完成并并投入使用用;2007年年:萬(wàn)華聚聚氨酯入選選第三屆《《新財(cái)經(jīng)》》“中國(guó)漂漂亮50””;名列由證券券時(shí)報(bào)和中中聯(lián)集團(tuán)聯(lián)聯(lián)合主辦的的“2006年度中中國(guó)上市公公司價(jià)值百百?gòu)?qiáng)”在近年成長(zhǎng)長(zhǎng)過(guò)程中,,與德勤、、翰威特等等眾多咨詢?cè)児竞献髯?,不斷提提升管理水水平?1管理團(tuán)隊(duì)::丁總發(fā)揮了了決定性作作用;管理理班子非常常團(tuán)結(jié);重視人才::不惜代價(jià)引引進(jìn)人才;;目前有14個(gè)博士士,100個(gè)碩士;;技術(shù)研發(fā)::煙臺(tái)萬(wàn)華一一萬(wàn)噸產(chǎn)能能裝置現(xiàn)已已擴(kuò)展至10幾萬(wàn)噸噸;寧波工工廠16萬(wàn)萬(wàn)噸項(xiàng)目一一次開(kāi)車成成功;務(wù)實(shí)高效::淡化人際關(guān)關(guān)系,以解解決問(wèn)題為為導(dǎo)向,說(shuō)說(shuō)真話、做做實(shí)事;把握機(jī)遇::根據(jù)國(guó)內(nèi)、、國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)需求增長(zhǎng)長(zhǎng),果斷地地前瞻性地地不斷擴(kuò)大大產(chǎn)能,提提升競(jìng)爭(zhēng)地地位。企業(yè)的成功功相對(duì)成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)文化業(yè)務(wù)綜合能能力創(chuàng)新意識(shí)重視人才創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)::高管個(gè)人人能力強(qiáng)((特別是有有很強(qiáng)的學(xué)學(xué)習(xí)能力、、領(lǐng)導(dǎo)能力力與市場(chǎng)感感覺(jué));團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能能力和個(gè)性性互補(bǔ);精神神動(dòng)動(dòng)力力源源泉泉::社社會(huì)會(huì)責(zé)責(zé)任任、、渴渴望望成成功功、、踏踏實(shí)實(shí)做做事事、、積積極極進(jìn)進(jìn)取取、、永永不不放放棄棄經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境品質(zhì)質(zhì)與與規(guī)規(guī)模模定位位準(zhǔn)準(zhǔn)確確外在在表表象象內(nèi)在在基基因因華彩彩項(xiàng)項(xiàng)目目組組強(qiáng)強(qiáng)烈烈感感覺(jué)覺(jué)到到華華信信核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)子子集集團(tuán)團(tuán)萬(wàn)萬(wàn)華華聚聚氨氨酯酯的的成成功功具具有有其其必必然然原原因因成功功的的管管理理基基因因12華信信核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)子子集集團(tuán)團(tuán)萬(wàn)萬(wàn)華華聚聚氨氨酯酯-基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略使命命為員員工工創(chuàng)創(chuàng)造造機(jī)機(jī)會(huì)會(huì);;為為股股東東創(chuàng)創(chuàng)造造財(cái)財(cái)富富;;為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造效效益益;;為為社社會(huì)會(huì)創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值;;為為中中國(guó)國(guó)聚聚氨氨酯酯工工業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造未未來(lái)來(lái)??!愿景景創(chuàng)建建國(guó)國(guó)際際一一流流的的化化工工新新材材料料公公司司!!發(fā)展展哲哲學(xué)學(xué)以市市場(chǎng)場(chǎng)為為先先導(dǎo)導(dǎo),,以以技技術(shù)術(shù)為為后后盾盾,,以以人人才才為為根根本本,,以以實(shí)實(shí)業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)為為堅(jiān)堅(jiān)實(shí)實(shí)基基礎(chǔ)礎(chǔ),,以以資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)為為有有效效輔輔助助手手段段,,在在高高技技術(shù)術(shù)、、高高資資本本、、高高附附加加值值化化工工新新材材料料領(lǐng)領(lǐng)域域突突出出主主業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)施施相相關(guān)關(guān)多多元元化化發(fā)發(fā)展展。。當(dāng)前前的的發(fā)發(fā)展展哲哲學(xué)學(xué)的的概概括括表表述述是是國(guó)國(guó)際際化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略((3I戰(zhàn)戰(zhàn)略略))一切切達(dá)達(dá)到到國(guó)國(guó)際際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)Internationalstandards具具備備國(guó)國(guó)際際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)實(shí)力力Internationalcompetitiveness實(shí)實(shí)施施國(guó)國(guó)際際化化運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)Internationaloperation13華信信核核心心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)子子集集團(tuán)團(tuán)萬(wàn)萬(wàn)華華聚聚氨氨酯酯面面臨臨的的管管控控挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)萬(wàn)華華聚聚氨氨酯酯面面臨臨從從單單體體公公司司向向子子集集團(tuán)團(tuán)公公司司過(guò)過(guò)渡渡、、人人治治向向法法治治、、專專業(yè)業(yè)化化向向同同心心多多元元化化、、生生產(chǎn)產(chǎn)主主導(dǎo)導(dǎo)向向市市場(chǎng)場(chǎng)主主導(dǎo)導(dǎo)、、區(qū)區(qū)域域型型企企業(yè)業(yè)向向全全球球型型企企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變,,在在這這個(gè)個(gè)過(guò)過(guò)程程中中充充滿滿著著機(jī)機(jī)遇遇和和挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)。。生產(chǎn)產(chǎn)主主導(dǎo)導(dǎo)型型同心心多多元元化化子子公公司司((集集團(tuán)團(tuán)))市場(chǎng)場(chǎng)主主導(dǎo)導(dǎo)型型單一一產(chǎn)產(chǎn)品品型型產(chǎn)品品群群型型區(qū)域域型型企企業(yè)業(yè)全球球型型企企業(yè)業(yè)職能能型型管控控型型單體體子子公公司司子集集團(tuán)團(tuán)公公司司人治治型型法治治型型14目錄錄第一一部部分分::華信信母母子子公公司司管控控咨咨詢?cè)冺?xiàng)目目背背景景第二二部部分分::華華信信母母子子公公司司管控控訪訪談?wù)務(wù){(diào)調(diào)研研回回顧顧第三三部部分分::華華信信母母子子公公司司管管控控診診斷斷分分析析及及解解決決思思路路15第一一、、第第二二階階段段工工作作回回顧顧9月月14日日9月月14日日-9月月30日日9月月26日日-10月月10日日10月月11日日-17日日10月月18日日項(xiàng)目目啟動(dòng)動(dòng)訪談?wù)務(wù){(diào)研研資料料分分析整整理理整合合匯報(bào)報(bào)華彩彩萬(wàn)萬(wàn)華華項(xiàng)項(xiàng)目目組組在在診診斷斷階階段段一一共共訪訪談?wù)劻肆?3人人次次,,平平均均每每人人90分分鐘鐘,,包包括括華華信信、、股股份份公公司司以以及及其其它它子子公公司司中中高高層層管管理理人人員員對(duì)調(diào)調(diào)研研取取得得的的資資料料進(jìn)進(jìn)行行匯匯總總和和分分析析;;發(fā)現(xiàn)現(xiàn)表表象象問(wèn)問(wèn)題題對(duì)表表象象問(wèn)問(wèn)題題進(jìn)進(jìn)行行深深入入剖剖析析將發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的個(gè)個(gè)別別問(wèn)問(wèn)題題按按照照一一定定的的邏邏輯輯框框架架進(jìn)進(jìn)行行研研究究,,發(fā)掘掘問(wèn)問(wèn)題題間間的的聯(lián)聯(lián)系系,總總結(jié)結(jié)出出其其中中的的規(guī)規(guī)律律,,以以求求找找出出那那些些““最重重要要的的、、最最根根源源性性的的和和最最有有迫迫切切性性的問(wèn)題題形成診診斷報(bào)報(bào)告,,進(jìn)行行報(bào)告告的內(nèi)內(nèi)部演演練;;向萬(wàn)華華聚氨氨酯進(jìn)進(jìn)行診診斷匯匯報(bào)。。中高層層以上上個(gè)別別深入入訪談?wù)?3人次次;煙臺(tái)、、北京京、寧寧波三三處實(shí)實(shí)地訪訪談,,廣東東容威威電話話訪談?wù)?;同步收收集相相關(guān)資資料簽訂合合作協(xié)協(xié)議項(xiàng)目啟啟動(dòng)16參閱資資料序號(hào)文件名稱數(shù)量1萬(wàn)華聚氨酯董事會(huì)制度18份2萬(wàn)華聚氨酯公司級(jí)制度131份3萬(wàn)華聚氨酯部門(mén)級(jí)制度75份4組織結(jié)構(gòu)圖10份6萬(wàn)華06年度計(jì)劃與述職報(bào)告(含子公司、部門(mén))52份7萬(wàn)華聚氨酯發(fā)展歷程1份8其他資料2份合計(jì)289份在訪談?wù)劦耐瑫r(shí),,華彩彩項(xiàng)目目組還還收集集和查查閱了了大量量相關(guān)關(guān)文件件和資資料,,為全全面準(zhǔn)準(zhǔn)確地地把握握問(wèn)題題奠定定了基基礎(chǔ)。。17在訪談?wù)劦耐瑫r(shí),,華彩彩項(xiàng)目目組還還收集集和查查閱了了大量量相關(guān)關(guān)文件件和資資料,,為全全面準(zhǔn)準(zhǔn)確地地把握握問(wèn)題題奠定定了基基礎(chǔ)。。示例18目錄錄第一部部分::華信母母子公公司管控咨咨詢項(xiàng)目背背景第二部部分::華信信母子子公司司管控訪訪談?wù){(diào)調(diào)研回回顧第三部部分::華信信母子子公司司管控控診斷斷分析析及解解決思思路19華彩項(xiàng)項(xiàng)目組組根據(jù)據(jù)華信信的需需求制制定了了項(xiàng)目目診斷斷的方方法論論理解華華信、、萬(wàn)華華戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)了解戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理現(xiàn)現(xiàn)狀全面掌掌握母母子管管控系系統(tǒng)目目前的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)情況況形成問(wèn)問(wèn)題集集合問(wèn)題梳梳理提提出問(wèn)題的的分類類、提提煉、、歸納納、整整理針對(duì)上上述問(wèn)問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行全全面診診斷,,深入入剖析析原因因并分分析核核心關(guān)關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題問(wèn)題解解剖分分析依據(jù)揭揭示出出來(lái)的的集團(tuán)團(tuán)管控控的核核心本本質(zhì)問(wèn)問(wèn)題,,提出出個(gè)性性化解解決思思路問(wèn)題解解決思思路20高層管管理者者管理機(jī)機(jī)制總體運(yùn)運(yùn)營(yíng)診診斷職責(zé)體體系診診斷職能管管理診診斷經(jīng)營(yíng)態(tài)態(tài)勢(shì)診診斷外部環(huán)環(huán)境內(nèi)部環(huán)環(huán)境問(wèn)題梳梳理提提出咨詢公司直覺(jué)判斷實(shí)地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討四個(gè)維度全面訪訪談::董事長(zhǎng)長(zhǎng)、總總經(jīng)理理;副總經(jīng)經(jīng)理;;職能部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理、、核心心模塊塊主管管;下屬企企業(yè)主主要高高管;;前置資資料分分析::根據(jù)上上述全全面診診斷,,進(jìn)一一步剖剖析原原因并并分析析核心心關(guān)鍵鍵問(wèn)題題問(wèn)題解解剖分分析綜上所所述,,真正正深刻刻揭示示萬(wàn)華華聚氨氨酯的的核心心本質(zhì)質(zhì)問(wèn)題題,并并提出出解決決思路路問(wèn)題解解決思思路邏輯結(jié)結(jié)構(gòu)華信管管控診診斷地地圖21華信華信層層面目目前只只是具具備一一個(gè)名名稱,,其職職能現(xiàn)現(xiàn)在是是由萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯代為為行使使,實(shí)實(shí)質(zhì)型型管控控處于于新建建過(guò)程程中核心子子公司司:萬(wàn)華聚聚氨酯酯層面面管控控處于于逐步步完善善中由于華華信目目前管管控還還是一一個(gè)空空白,,所以以以下下診斷斷是對(duì)對(duì)萬(wàn)華華聚氨氨酯層層面進(jìn)進(jìn)行診斷對(duì)對(duì)象萬(wàn)華聚聚氨酯酯華信需需要重重新構(gòu)構(gòu)建國(guó)國(guó)際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的母子子管控控機(jī)制制華信管管控現(xiàn)現(xiàn)狀華信未未來(lái)華信層層面管管控診診斷說(shuō)說(shuō)明22華信核核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)子子集團(tuán)團(tuán)萬(wàn)華華聚氨氨酯層層面管管控診診斷條條線萬(wàn)華聚聚氨酯酯股份份有限限公司司市場(chǎng)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部北京研究院技術(shù)研究部技術(shù)部工程部采購(gòu)部HSEQ部工廠總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)管理部信息中心投資發(fā)展部審計(jì)部戰(zhàn)略管管控審計(jì)管管控財(cái)務(wù)管管控HR管管控法務(wù)管管控HSEQ管管控采購(gòu)管管控研發(fā)技技術(shù)管管控市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷管管控品牌公公關(guān)管管控文化管管控根據(jù)萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯聚氨氨酯股股份有有限公公司的的主要要職能能部門(mén)門(mén)分類類,我我們將將母子子公司司管控控診斷斷體系系分解解為十十二條條業(yè)務(wù)務(wù)、職職能管管控線線。信息管管控23管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“投資資發(fā)展展部一一般是是在老老總定定好決決策方方向后后在做做一些些可行行性研研究……”“投資資發(fā)展展部很很多時(shí)時(shí)候在在做大大秘的的工作作…””“投資資項(xiàng)目目很多多都是是老總總一時(shí)時(shí)來(lái)興興要做做研究究,也也沒(méi)什什么具具體實(shí)實(shí)施部部門(mén)與與規(guī)劃劃,有有些就就只開(kāi)開(kāi)了個(gè)個(gè)頭,,后續(xù)續(xù)就沒(méi)沒(méi)了……”核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決決策,,投資資發(fā)展展部做做大秘秘,導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策部部門(mén)與與流程程被破破壞與與架空空;戰(zhàn)略決決策有有隨意意性、、缺少少系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃劃。存存在極極大決決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn),,“靠靠天吃吃飯””,一一人對(duì)對(duì)全對(duì)對(duì),一一人錯(cuò)錯(cuò)全錯(cuò)錯(cuò)。解決決思思路路改善戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策方方式,,戰(zhàn)略略管理理理念念上變變?nèi)酥沃螢榉ǚㄖ?;;變個(gè)人人決策策為集集體決決策;;建立科科學(xué)的的決策策流程程。戰(zhàn)略問(wèn)問(wèn)題1:戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策方方式((戰(zhàn)略略管理理理念念)一、、萬(wàn)華華聚氨氨酯戰(zhàn)戰(zhàn)略管管控診診斷24戰(zhàn)略問(wèn)題2:投投資((關(guān)鍵鍵行為為)管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“基本本上是是老板板做出出點(diǎn)子子,然然后委委托投投資發(fā)發(fā)展部部做可可行性性研究究,根根據(jù)研研究做做一些些規(guī)劃劃,根根據(jù)規(guī)規(guī)劃做做工作作計(jì)劃劃…””“投資資一般般是老老總覺(jué)覺(jué)得可可以,,就讓讓我們們?nèi)プ鲎隽恕薄巴顿Y資的一一些項(xiàng)項(xiàng)目,,前期期我們們都不不知道道…””“投資資之后后,管管理上上人為為的將將其分分為兩兩段……”投資多多規(guī)劃劃少,,投資資戰(zhàn)略略不完完善,,綜合合投資資效益益難以以保證證,難難以實(shí)實(shí)現(xiàn)最最佳投投資效效果;;缺乏完完整的的投資資流程程:該該參與與的的沒(méi)有有參與與;中中層的的戰(zhàn)略略智慧慧未得得到整整合,,導(dǎo)致致公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略與職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略接接口難難;投資管管理功功能不不足。。解決決思思路路完善投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略;;健全投投資流流程;;合理界界定參參與的的職能能部門(mén)門(mén)與人人員;;對(duì)接投投資與與管理理。25管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“現(xiàn)在在有收收購(gòu),,但是是沒(méi)有有整合合,例例如在在國(guó)內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)務(wù)部下下面的的一個(gè)個(gè)公司司。對(duì)對(duì)投資資收購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目目缺乏乏后期期的管管理……””“并購(gòu)購(gòu)后,,我們們也沒(méi)沒(méi)去過(guò)過(guò)那里里,……還是是半年年后有有事才才去第第一次次…””“并購(gòu)購(gòu)后,,我們們也想想得到到萬(wàn)華華的支支持與與管理理,不不過(guò)目目前還還是照照舊在在做……”缺乏功功能齊齊全的的并購(gòu)購(gòu)小組組;有并購(gòu)購(gòu)、無(wú)無(wú)規(guī)劃劃:并并購(gòu)規(guī)規(guī)劃不不健全全,并并購(gòu)后后法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置、管管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)派派駐、、成套套管理理輸出出及業(yè)業(yè)務(wù)整整合規(guī)規(guī)劃不不完善善;并購(gòu)流流程規(guī)規(guī)范不不足;;并購(gòu)后后子孫孫公司司間的的管理理關(guān)系系不清清購(gòu)而不不并、、并而而不整整、整整而不不控。。解決決思思路路成立內(nèi)內(nèi)部專專家型型并購(gòu)購(gòu)小組組;健全并并購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略與與管控控機(jī)制制;規(guī)范并并購(gòu)流流程,,增強(qiáng)強(qiáng)科學(xué)學(xué)性。。戰(zhàn)略問(wèn)題3:并并購(gòu)26管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“大戰(zhàn)戰(zhàn)略還還是以以老總總想法法為主主,然然后我我們?cè)僭俑鶕?jù)據(jù)這個(gè)個(gè)做部部門(mén)3年戰(zhàn)戰(zhàn)略……”“公司司大的的戰(zhàn)略略制定定流程程我們們基本本沒(méi)有有參與與,比比較模模糊。。只是是和老老總聊聊聊,,但是是沒(méi)有有具體體的流流程……”戰(zhàn)略制制定流流程不不規(guī)范范、不不完整整;前端調(diào)調(diào)研少少;中層參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策少少。解決決思思路路規(guī)范范戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定流流程程;;完善善中中層層參參與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研討討會(huì)會(huì)機(jī)機(jī)制制;;完善職能戰(zhàn)略略落實(shí)機(jī)制。。戰(zhàn)略問(wèn)題4::戰(zhàn)略制定流流程27管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“我們這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略想法上的的多,具體落落實(shí)的就不知知道了…”“我們的戰(zhàn)略略大多是提出出的較多,真真正實(shí)現(xiàn)的卻卻是比較少。。很早就提出出多元化,到到現(xiàn)在還是MDI一個(gè)單單品為主,像像TDI等并并列產(chǎn)品到現(xiàn)現(xiàn)在還只是停停留在紙上……”宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)施的系統(tǒng)統(tǒng)落地機(jī)制不不足;戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)戰(zhàn)略制定兩階階段結(jié)合不緊緊密。解決思路路完善預(yù)算,層層層分解戰(zhàn)略略任務(wù);完善業(yè)績(jī)監(jiān)控控體系,形成成戰(zhàn)略管理閉閉環(huán)系統(tǒng)。戰(zhàn)略問(wèn)題5::戰(zhàn)略實(shí)施28管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“萬(wàn)華不同子子公司在文化化理解上不一一樣,在具體體做法就自然然不大一樣……”“在具體的員員工面貌方面面,新老員工工上明顯不同同,老員工一一個(gè)樣,新員員工一個(gè)樣……”“我們有自己己的刊物,以以前叫《熱土土新天》,現(xiàn)現(xiàn)在叫《凝聚聚》,煙臺(tái)萬(wàn)萬(wàn)華有《今日日萬(wàn)華》…””“我們熱電廠廠似乎是世外外人,沒(méi)有人人約我們的人人寫(xiě)稿…”“今天的中秋秋晚會(huì)也沒(méi)邀邀請(qǐng)我們…””統(tǒng)一性出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題:未將孫孫公司全部納納入文化影響響范圍內(nèi);內(nèi)內(nèi)刊不統(tǒng)一;;子孫公司不不一樣、新老老員工不一樣樣。解決思路路統(tǒng)一文化、全全面覆蓋:首首先統(tǒng)一內(nèi)刊刊;完善文化宣傳傳機(jī)制;加強(qiáng)新員工入入職企業(yè)文化化培訓(xùn)。文化問(wèn)題1::統(tǒng)一性二、萬(wàn)華聚氨氨酯文化管控控診斷29管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“文化手冊(cè)我我們見(jiàn)到了,,只是具體的的行動(dòng)比較少少…”“具體文化宣宣傳措施,目目前還是比較較少。以前有有個(gè)專人在做做,現(xiàn)在有總總經(jīng)辦帶著做做…”“我們的文化化理念目前還還沒(méi)有落實(shí)到到各部門(mén)的工工作要求當(dāng)中中…”落地措施不足足;文化的行為部部分與制度部部分尚不完善善;文化與具體日日常工作的結(jié)結(jié)合待加強(qiáng)。。解決思路路繼續(xù)完善文化化行為和制度度體系。文化問(wèn)題2::文化實(shí)施30管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“文化中務(wù)實(shí)實(shí)是好的,這這在剛開(kāi)始創(chuàng)創(chuàng)業(yè)起步階段段是很重要的的,現(xiàn)在企業(yè)業(yè)做大了,實(shí)實(shí)用依然重要要。不過(guò)有些些過(guò)頭了,會(huì)會(huì)因?qū)嵱枚破茐囊恍┲贫榷取薄皩?shí)用主義時(shí)時(shí)常會(huì)帶來(lái)短短期利益為重重。忽視長(zhǎng)期期利益,這樣樣對(duì)公司未來(lái)來(lái)發(fā)展不利……”過(guò)于強(qiáng)調(diào)實(shí)用主義:經(jīng)常破壞制制度,重視短短期利益。解決思路路改變經(jīng)營(yíng)管理理理念,變““效率優(yōu)先””為“效率與與制度”并重重;強(qiáng)調(diào)制度與規(guī)規(guī)則的嚴(yán)肅性性。文化問(wèn)題3:文化化理念31管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“公司成功的的原因很大因因素是因?yàn)轭I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人原因因…”“過(guò)去的成功功,外部環(huán)境境也很重要。?,F(xiàn)在內(nèi)外部部環(huán)境都發(fā)生生了很大變化化,還是以人人治為主,就就會(huì)有各種各各樣問(wèn)題…””“公司發(fā)展很很多是機(jī)遇式式的,這樣在在管控上顯得得較為落后,,很多還沒(méi)建建立…”歷史成功癥::人治為主,,重業(yè)務(wù),輕輕管理,管控控整體意識(shí)不不足。解決思路路強(qiáng)調(diào)組織智商商的培養(yǎng);業(yè)務(wù)與管理并并重;有意識(shí)推動(dòng)由由“人治”到到“法治”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變;不斷完善經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的制度度體系。文化問(wèn)題4:文化化傳統(tǒng)32管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“我們的文化化是以人為本本的,不過(guò)在在實(shí)際運(yùn)作中中,還是有些些排外的。要要不那么多的的引進(jìn)人員怎怎么都走了??…”“比如原來(lái)實(shí)實(shí)行的末尾淘淘汰制,結(jié)果果淘汰的都是是新人,..”文化開(kāi)放性不不足,不太接接受外來(lái)人員員;文化封閉性導(dǎo)導(dǎo)致高級(jí)人才才的引進(jìn)缺乏乏團(tuán)隊(duì)共識(shí)與與系統(tǒng)規(guī)劃,,成活率低。。解決思路路提升文化的自自我更新能力力,與企業(yè)發(fā)發(fā)展需要相匹匹配;消除驕傲情緒緒,避免故步步自封,保持持強(qiáng)勁的文化化活力。文化問(wèn)題5:文化化包容性33管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“很多文化理理念是好的,,不過(guò)在具體體執(zhí)行中,還還是習(xí)慣占據(jù)據(jù)了上風(fēng)…””“文化提倡與與實(shí)際操作不不一致,在管管理上經(jīng)常以以務(wù)實(shí)為主,,這時(shí)短期利利益就是主導(dǎo)導(dǎo)了…”“好像是言行行不完全一致致,說(shuō)的和做做的有差距……”管理實(shí)踐與文文化價(jià)值觀不不統(tǒng)一:提倡的是理理念與想法,,做的時(shí)候還還是按照個(gè)人人習(xí)慣做。解決思路路樹(shù)立企業(yè)管理理“法治”觀觀念:“有法法必依、違法法必究,嚴(yán)防防知法犯法””;根據(jù)新企業(yè)文文化手冊(cè),修修訂企業(yè)相關(guān)關(guān)經(jīng)營(yíng)管理制制度。文化化問(wèn)問(wèn)題題6::文化化內(nèi)內(nèi)化化34管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“名名義義上上是是歸歸上上面面管管理理,,實(shí)實(shí)際際上上很很多多事事還還是是私私下下做做了了,,一一般般事事后后才才知知道道……””“目目前前的的控控制制還還是是以以事事后后為為主主。。經(jīng)經(jīng)常常以以快快速速解解決決問(wèn)問(wèn)題題為為導(dǎo)導(dǎo)向向,,本本身身是是好好的的,,可可也也往往往往打打破破了了管管控控關(guān)關(guān)系系,,以以后后也也就就形形成成了了慣慣例例了了……””個(gè)別別孫孫公公司司和和子子公公司司財(cái)務(wù)務(wù)管管控控關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰,有有部部分分獨(dú)獨(dú)立立傾傾向向;;目前前只只是是事后后控控制制為主主。。解決決思思路路理順子子孫公公司財(cái)財(cái)務(wù)定定位與與財(cái)務(wù)務(wù)管控控關(guān)系系;完善財(cái)財(cái)務(wù)管管控機(jī)機(jī)制。。財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題1:財(cái)財(cái)務(wù)管管控關(guān)關(guān)系三、萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯財(cái)務(wù)務(wù)管控控診斷斷35管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“全面面預(yù)算算管理理現(xiàn)在在剛開(kāi)開(kāi)始做做,有有些地地方還還不是是很到到位……”“萬(wàn)華華的一一些管管理還還是比比較好好的,,如預(yù)預(yù)算管管理,,不過(guò)過(guò)也沒(méi)沒(méi)要求求我們們做。。我們們的預(yù)預(yù)算管管理現(xiàn)現(xiàn)在是是自己己主動(dòng)動(dòng)在做做…””全面預(yù)預(yù)算管管理待待完善善,制制度不不健全全;孫公司司未納納入預(yù)預(yù)算管管理。。解決決思思路路完善預(yù)預(yù)算管管理制制度;;逐步將將孫公公司納納入預(yù)預(yù)算管管理體體系。。財(cái)務(wù)問(wèn)題2:預(yù)預(yù)算管管理36管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“財(cái)務(wù)務(wù)資金金上現(xiàn)現(xiàn)在是是統(tǒng)一一管理理,籌籌資、、稅務(wù)務(wù)籌劃劃都較較好。。財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用用還是是負(fù)的的…””“資金金在實(shí)實(shí)際使使用中中,也也沒(méi)用用明確確的規(guī)規(guī)定項(xiàng)項(xiàng)目和和數(shù)額額。有有些不不成文文的做做法,,具體體制度度還沒(méi)沒(méi)見(jiàn)到到…””“財(cái)務(wù)務(wù)外派派人員員是雙雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和考核核。具具體的的資金金管理理辦法法實(shí)施施時(shí),,有些些地方方還是是需要要加強(qiáng)強(qiáng)…””資金統(tǒng)統(tǒng)一管管理存存在不不足::有資金金統(tǒng)一一管理理,在在籌資資管理理方面面略為為不足足;資金使使用核核決權(quán)權(quán)限劃劃分不不清,,操作作中無(wú)無(wú)成文文規(guī)定定,存存在實(shí)實(shí)際操操作無(wú)無(wú)制度度文本本;容威、、生態(tài)態(tài)板業(yè)業(yè)等孫孫公司司未實(shí)實(shí)施資資金統(tǒng)統(tǒng)一管管理。。解決決思思路路明晰財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)權(quán)限劃劃分;;加強(qiáng)資資金統(tǒng)統(tǒng)一管管理;;財(cái)務(wù)問(wèn)題3:資資金管管理37管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“財(cái)務(wù)務(wù)外派派人員員是由由總部部自己己培養(yǎng)養(yǎng)后派派出各各(孫孫)公公司,,國(guó)內(nèi)內(nèi)外派派人員員有考考核,,不過(guò)過(guò)是雙雙重的的。具具體外外派人人員管管理制制度目目前還還在制制定中中…””“我們們財(cái)務(wù)務(wù)外派派人員員考核核,采采取雙雙重考考核。。具體體的考考核項(xiàng)項(xiàng)目分分配,,我們們就不不清楚楚了……”財(cái)務(wù)外外派人人員管管理辦辦法不不健全全;考核指指標(biāo)和和考核核關(guān)系系不清清晰。。解決決思思路路完善外外派財(cái)財(cái)務(wù)人人員管管理機(jī)機(jī)制;;明晰外外派人人員考考核關(guān)關(guān)系和和指標(biāo)標(biāo);建立財(cái)財(cái)務(wù)外外派人人員職職能派派駐系系統(tǒng)。。財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題4:財(cái)財(cái)務(wù)外外派人人員38管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題財(cái)務(wù)單單據(jù)格格式不不統(tǒng)一一;合同沒(méi)沒(méi)有分分級(jí)審審批制制度;;財(cái)務(wù)制制度無(wú)無(wú)主動(dòng)動(dòng)輸出出意識(shí)識(shí)和機(jī)機(jī)制。。解決決思思路路逐步統(tǒng)統(tǒng)一基基本財(cái)財(cái)務(wù)格格式;;建立合合同分分級(jí)審審批制制度;;建立財(cái)財(cái)務(wù)制制度輸輸出機(jī)機(jī)制。。財(cái)務(wù)問(wèn)題5:財(cái)財(cái)務(wù)制制度“對(duì)于于新并并購(gòu)的的公司司,由由于前前期運(yùn)運(yùn)營(yíng)調(diào)調(diào)查較較少,,后續(xù)續(xù)的財(cái)財(cái)務(wù)制制度輸輸出暫暫時(shí)還還沒(méi)建建立起起來(lái)……”“所有有的合合同簽簽訂都都需要要財(cái)務(wù)務(wù)審批批的……”“有些些公司司的財(cái)財(cái)務(wù)單單據(jù)格格式都都不一一樣……”。。39管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題只有數(shù)數(shù)據(jù)初初步分分析;;報(bào)表分分析較較簡(jiǎn)單單;缺乏業(yè)業(yè)績(jī)管管理財(cái)財(cái)務(wù)分分析系系統(tǒng)。。解決決思思路路完善數(shù)數(shù)據(jù)分分析與與挖掘掘工作作;加強(qiáng)報(bào)報(bào)表分分析;;構(gòu)建業(yè)業(yè)績(jī)分分析監(jiān)監(jiān)控系系統(tǒng)。。財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題6:財(cái)財(cái)務(wù)分分析“財(cái)務(wù)務(wù)分析析有一一些,,不過(guò)過(guò)都是是很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的數(shù)據(jù)據(jù)分析析工作作,深深入數(shù)數(shù)據(jù)挖挖掘與與后續(xù)續(xù)的跟跟蹤改改進(jìn)都都還是是比較較欠缺缺的……”“報(bào)表表分析析也是是有的的,只只是格格式簡(jiǎn)簡(jiǎn)單,,甚至至不規(guī)規(guī)范……”“數(shù)據(jù)據(jù)偏差差分析析也有有,只只是做做的工工作還還是比比較淺淺…””。40管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“(子子公司司)萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯專職職審計(jì)計(jì)人員員只有有3名名,其其他還還在招招聘中中,人人員是是比較較緊張張的……”“招聘聘人員員沒(méi)來(lái)來(lái)?,F(xiàn)現(xiàn)在一一般是是在各各(孫孫)公公司抽抽調(diào)財(cái)財(cái)務(wù)人人員進(jìn)進(jìn)行互互查……”“也委委托外外部審審計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行一一些審審計(jì)工工作……”審計(jì)人人力不不足,,導(dǎo)致致孫公公司之之間財(cái)財(cái)務(wù)人人員互互審,,影響響?yīng)毩⒘⑿院秃蛯徲?jì)計(jì)效果果。解決決思思路路增加審審計(jì)人人員,,建立強(qiáng)強(qiáng)力審審計(jì)部部門(mén)。。審計(jì)問(wèn)問(wèn)題1:人人員配配置四、萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯審計(jì)計(jì)管控控診斷斷41管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“審計(jì)計(jì)人員員不足足,自自然每每年的的審計(jì)計(jì)頻次次一般般只好好是一一年一一次……”“新并并購(gòu)公公司的的審計(jì)計(jì)會(huì)抽抽調(diào)其其他部部門(mén)人人員組組成項(xiàng)項(xiàng)目組組來(lái)進(jìn)進(jìn)行一一次審審計(jì),,時(shí)間間一般般一周周左右右,..””“大的的項(xiàng)目目采用用專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)計(jì)制,,一般般在項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)結(jié)束后后進(jìn)行行…””審計(jì)力力度、、頻次次不足足:一一般一一年一一次,,對(duì)于于基礎(chǔ)礎(chǔ)薄弱弱公司司,特特別是是新并并購(gòu)公公司,,需要要加強(qiáng)強(qiáng)審計(jì)計(jì)力度度與頻頻次,,便于于加快快與萬(wàn)萬(wàn)華聚聚氨酯酯的融融合步步伐。。解決決思思路路建立強(qiáng)強(qiáng)力審審計(jì)部部門(mén),,增加加審計(jì)計(jì)頻次次;根據(jù)各各孫公公司情情況,,制定定個(gè)性性化審審計(jì)方方案。。審計(jì)問(wèn)問(wèn)題2:審計(jì)頻頻度42管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“審計(jì)計(jì)報(bào)告告會(huì)發(fā)發(fā)給公公司,,要求求其改改進(jìn),,一般般在下下一年年度審審計(jì)關(guān)關(guān)注上上一年年的審審計(jì)中中出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題……”“我們們的審審計(jì)結(jié)結(jié)果出出來(lái)后后,上上面會(huì)會(huì)要求求我們們改進(jìn)進(jìn)出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題,,后續(xù)續(xù)的支支持和和輔導(dǎo)導(dǎo)工作作還是是比較較少……”審計(jì)結(jié)果果跟蹤要要加強(qiáng)::審計(jì)結(jié)結(jié)果后續(xù)續(xù)改進(jìn)措措施與辦辦法需要要加強(qiáng)跟跟蹤與落落實(shí),以以切實(shí)起起到審計(jì)計(jì)效果。。解決思思路路建立與完完善跟蹤蹤機(jī)制。。審計(jì)問(wèn)題題3:結(jié)果跟蹤蹤43管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“在職高高管的盡盡職審計(jì)計(jì)目前沒(méi)沒(méi)有,只只有在離離職時(shí)會(huì)會(huì)有一個(gè)個(gè)審計(jì)……”“外派高高管盡職職審計(jì)工工作還沒(méi)沒(méi)進(jìn)行,,這方面面的制度度還沒(méi)建建立…””“我們被被派出后后,如何何考核、、干的怎怎么樣,,每年我我們自己己也不知知道上面面的具體體反饋……”在職高管管年度盡盡職審計(jì)計(jì)缺乏,,存在瀆瀆職風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。解決思思路路建立在職職高管年年度盡職職審計(jì)制制度。審計(jì)問(wèn)題題4:盡職審計(jì)計(jì)44管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“全局性性人才培培養(yǎng)幾乎乎沒(méi)做,,有各種種原因,,其中與與公司的的潛在文文化影響響有關(guān)……”“戰(zhàn)略性性人才的的系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃沒(méi)有有,有一一些初步步的提法法,實(shí)施施過(guò)程中中還是以以個(gè)別需需要為主主…”“因?yàn)闆](méi)沒(méi)有系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃,,引進(jìn)后后的系統(tǒng)統(tǒng)工作顯顯的有些些空白……”戰(zhàn)略性人人才規(guī)劃劃不足:戰(zhàn)略性性人才儲(chǔ)儲(chǔ)備與引引進(jìn)規(guī)劃劃目前以以紙面上上為主,,沒(méi)有完完整而系系統(tǒng)的實(shí)實(shí)施辦法法.解決思思路路完善戰(zhàn)略略性人才才規(guī)劃::在選擇擇、培養(yǎng)養(yǎng)、跟蹤蹤、鍛煉煉、提升升等不同同階段完完善制度度與流程程。人力資源源問(wèn)題1::規(guī)劃五、萬(wàn)華華聚氨酯酯人力資資源管控控診斷45管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“我們近近幾年引引進(jìn)的人人還是比比較多的的,最終終留下的的少…””“管理人人員有引引進(jìn)的,,幾乎沒(méi)沒(méi)有活下下來(lái)的……”“某崗位位,給的的工資很很高的,,人家也也走了。。我們需需要思考考自身在在什么地地方出了了問(wèn)題??…”缺乏完善善的空降降兵引進(jìn)進(jìn)及融入入機(jī)制,導(dǎo)導(dǎo)致存活活率低;引而不進(jìn)進(jìn)、進(jìn)而而不融。。解決思思路路根據(jù)人才才戰(zhàn)略略略規(guī)劃,,制定高高級(jí)人才才引進(jìn)規(guī)規(guī)劃,達(dá)達(dá)成管理理團(tuán)隊(duì)共共識(shí);明確空降降兵的篩篩選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),確保保人才選選擇成功功率;建立空降降兵導(dǎo)師師制及支支持團(tuán)隊(duì)隊(duì),列入入考核指指標(biāo);完善空降降兵的入入職培訓(xùn)訓(xùn)及見(jiàn)習(xí)習(xí)計(jì)劃;;擬定對(duì)空空降兵的的考核辦辦法:是是否順利利完成見(jiàn)見(jiàn)習(xí)計(jì)劃劃為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),不以以個(gè)人好好惡為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。人力資源源問(wèn)題2:人才引進(jìn)進(jìn)46管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“接班人人計(jì)劃,,我們也也不知道道。只是是每年年年末會(huì)要要求填寫(xiě)寫(xiě)名單,,后面也也沒(méi)見(jiàn)什什么動(dòng)靜靜..””“沒(méi)有副副職后,,接班人人培養(yǎng)沒(méi)沒(méi)有了平平臺(tái)…””“自己有有沒(méi)有被被選中做做為接班班人,一一般不知知道…””缺乏接班班人計(jì)劃劃:只有有接班人人名單沒(méi)沒(méi)有具體體培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃;缺乏培養(yǎng)養(yǎng)平臺(tái),,選擇多多培育少少。解決思思路路完善接班班人計(jì)劃劃:完善善確定、、培養(yǎng)、、考核、、鍛煉、、提升等等制度人力資源源問(wèn)題3::接班人人計(jì)劃47管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“派出后后,感覺(jué)覺(jué)是沒(méi)人人要的孩孩子。無(wú)無(wú)家可歸歸的感覺(jué)覺(jué)——我我想有個(gè)個(gè)家…””“被派去去后,就就被扔在在那兒什什么都不不管了,,我們是是在憑良良心做事事。要是是人性不不正的,,損失造造成后再再來(lái)管,,就遲了了…”“被派出出后,與與上面溝溝通少了了。也不不知道以以后會(huì)怎怎么樣,,算哪邊邊人…””有派出,,少支持持與監(jiān)督督機(jī)制;;薪酬規(guī)定定不夠明明晰;定期溝通通機(jī)制不不健全;;外派孫公公司高管管管理辦辦法待完完善。解決思思路路健全和落落實(shí)外派派人員職職能派駐駐機(jī)制;;制定外派派高管定定期工作作匯報(bào)制制度;制定外派派高管業(yè)業(yè)績(jī)考核核系統(tǒng);;完善孫公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)例會(huì)系系統(tǒng);建立和完完善業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)控系系統(tǒng)。人力資源源問(wèn)題4::國(guó)內(nèi)外外派48管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“國(guó)外孫孫公司的的高管派派出后管管理剛開(kāi)開(kāi)始,很很多地方方還待完完善…””“派出后后的人員員管理機(jī)機(jī)制,還還在建設(shè)設(shè)中….”;“海外孫孫公司人人員的權(quán)權(quán)限也沒(méi)沒(méi)有什么么明文規(guī)規(guī)定…””“海外的的公司實(shí)實(shí)質(zhì)是一一位副總總負(fù)責(zé),,然后他他也沒(méi)有有精力管管,最后后變成了了財(cái)務(wù)人人員在管管,財(cái)務(wù)務(wù)人員變變成了山山大王,,大家都都怕的,,最后宗宗派林立立…”。。存在海外外孫公司司內(nèi)部人人控制危危機(jī);國(guó)外外派派人員管管理:目目前只有有財(cái)務(wù)外外派人員員管理辦辦法,具具體實(shí)施施需要完完善;需要完善善海外孫孫公司的的述職機(jī)機(jī)制、權(quán)權(quán)限劃分分、輪換換機(jī)制、、薪酬績(jī)績(jī)效考核核機(jī)制等等。解決思思路路與國(guó)內(nèi)外外派人員員相比增增加如下下措施::完善信息息化管控控平臺(tái);;制定海外外派駐人人員輪換換制度;;加強(qiáng)年度度盡職審審計(jì)。人力資源源問(wèn)題5::國(guó)外外派派49管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“我們自自己沒(méi)有有基層崗崗位的招招聘權(quán),,…”“我們提提出要的的人、條條件、知知識(shí)等,,最后招招來(lái)的人人卻對(duì)專專業(yè)知識(shí)識(shí)是一片片空白……”“這些招招聘來(lái)的的基層員員工做事事觀念與與我們區(qū)區(qū)別太大大,也不不是一天天、二天天能改過(guò)過(guò)來(lái)…””“有申報(bào)報(bào)招聘人人員程序序,結(jié)果果來(lái)得人人與條件件不同,,這個(gè)程程序也就就虛設(shè)了了…”分級(jí)管理理和權(quán)限限劃分不不清晰::所有孫孫公司需需要招聘聘人員采采取一刀刀切的統(tǒng)統(tǒng)一招聘聘政策,,未能按按照崗位位特性與與重要程程度采取取權(quán)限劃劃分模式式。解決思思路完善母子孫孫公司人事事管理權(quán)限限:如,子公司司任命與管管理孫公司司高管及關(guān)關(guān)鍵人才,,中層備案案與集訓(xùn),,其他孫公公司員工執(zhí)執(zhí)行子公司司政策招聘聘等。人力資源問(wèn)問(wèn)題6:分分層、分級(jí)級(jí)管理50管控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在問(wèn)問(wèn)題題“對(duì)這些新新并購(gòu)公司司,人力資資源輸出機(jī)機(jī)制暫時(shí)還還沒(méi)有,對(duì)對(duì)他們我們們也不怎么么了解…””“萬(wàn)華有很很多好的管管理方法,,如人力資資源管理等等,還沒(méi)有有來(lái)人培訓(xùn)訓(xùn)和教給我我們…”“目前,具具體的人力力資源制度度輸出工作作還是沒(méi)有有落實(shí)到部部門(mén)和人員員…”沒(méi)有人力資資源制度輸輸出機(jī)制::對(duì)容威等等新并購(gòu)、、投資公司司的人力資資源制度輸輸出機(jī)制未未能建立。。解決思思路建立人力資資源輸出機(jī)機(jī)制:二合合一輸出。。人力資源問(wèn)問(wèn)題7:制度輸出51管控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在問(wèn)問(wèn)題題“平時(shí)研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目需要合作作時(shí),先找到到直接上司,,通過(guò)后在與與對(duì)方上司接接洽,最后才才與對(duì)方合作作…”“我們的合作作也是臨時(shí)項(xiàng)項(xiàng)目為主,具具體的合作機(jī)機(jī)制目前還沒(méi)沒(méi)有…”“我們的研發(fā)發(fā)部門(mén)也不是是歸一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)管理,在協(xié)協(xié)作上需要的的申報(bào)的線條條比較長(zhǎng)…””統(tǒng)一管理不足足,缺乏統(tǒng)一一管理平臺(tái)與與機(jī)制:三個(gè)個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)協(xié)協(xié)作機(jī)制少,,以臨時(shí)項(xiàng)目目合作為主。。解決思路路建立研發(fā)統(tǒng)一一管理平臺(tái);;加強(qiáng)研發(fā)統(tǒng)一一管理;改善研發(fā)協(xié)調(diào)調(diào)性。研發(fā)問(wèn)題1:統(tǒng)一管理理六、萬(wàn)華聚氨氨酯研發(fā)技術(shù)術(shù)管控診斷52管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“三個(gè)部門(mén)都都是做應(yīng)用研研發(fā)的,沒(méi)有有一個(gè)專門(mén)做做基礎(chǔ)研發(fā)部部門(mén)…”“公司這幾年年的成功主要要原因之一是是務(wù)實(shí),也給給研發(fā)帶來(lái)了了成就。不過(guò)過(guò)現(xiàn)在情況已已經(jīng)不一樣的的,還是這樣樣做,容易走走進(jìn)一個(gè)極端端。也需要做做一些基礎(chǔ)研研發(fā)工作了……”基礎(chǔ)研發(fā)功能能薄弱,研發(fā)發(fā)多數(shù)是應(yīng)用用性強(qiáng)見(jiàn)效快快的項(xiàng)目。解決思路路制定清晰的研研發(fā)戰(zhàn)略,兼兼顧長(zhǎng)、中、、短期效益,,逐步培育基基礎(chǔ)研發(fā)功能能。研發(fā)問(wèn)題2::研發(fā)結(jié)構(gòu)53管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“現(xiàn)在做的研研發(fā),實(shí)際上上就是改良工工作,將以前前的工作逐步步進(jìn)行再完善善的過(guò)程…””“真正的前沿沿研發(fā)工作現(xiàn)現(xiàn)在沒(méi)有,以以前在投入與與時(shí)間實(shí)際上上都不允許……”“公司發(fā)展到到這個(gè)規(guī)模,,可以適當(dāng)開(kāi)開(kāi)展一些前沿沿研究工作……”改良多、創(chuàng)新新少:目前研研發(fā)中改良工工作居多,真真正的創(chuàng)新幾幾乎沒(méi)有。解決思路路完善研發(fā)戰(zhàn)略略規(guī)劃,兼顧改良與創(chuàng)創(chuàng)新,保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。研發(fā)問(wèn)題3::研發(fā)模式54管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“公司的研發(fā)發(fā)考核不怎么么規(guī)范,對(duì)每每個(gè)環(huán)節(jié)的全全局性思考不不夠…”“定下一些激激勵(lì)措施,到到實(shí)現(xiàn)承諾時(shí)時(shí),實(shí)際給的的少…”“研發(fā)的平衡衡不夠,特別別重視工程化化技術(shù)…””“技術(shù)開(kāi)發(fā)需需要一個(gè)過(guò)程程,之后是一一個(gè)爆發(fā)過(guò)程程…”“吃了11個(gè)個(gè)饅頭,不能能說(shuō)只吃第11個(gè)饅頭就就飽了。一步步步傳承。MDI的成功功是對(duì)整個(gè)系系統(tǒng)的理解和和成功…””研發(fā)激勵(lì)不完完全兌現(xiàn):公公司制定的激激勵(lì)措施,沒(méi)沒(méi)有兌現(xiàn)承諾諾;研發(fā)激勵(lì)內(nèi)部部不平衡。解決思路路完善研發(fā)成果果評(píng)價(jià)、考核核體系;完善與實(shí)施研研發(fā)激勵(lì)制度度。研發(fā)問(wèn)題4::研發(fā)激勵(lì)機(jī)制55管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“專家型的采采購(gòu)人員缺乏乏,導(dǎo)致對(duì)采采購(gòu)成本無(wú)法法有效控制……”“集團(tuán)化管理理。實(shí)際上沒(méi)沒(méi)理順,沒(méi)落落地。對(duì)子子公司采購(gòu)管管控也很薄弱弱…”“機(jī)電儀成本本分析沒(méi)法做做,缺乏專家家型人才。公公司要用最好好的,沒(méi)法判判斷的就成最最貴的,國(guó)內(nèi)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)只只有2家公司司,局限住固固定住了…””機(jī)電儀大宗設(shè)設(shè)備,采購(gòu)專專業(yè)性不足::使用部門(mén)意意見(jiàn)主導(dǎo),成成本難以控制制。解決思路路逐步建立專家家型采購(gòu)團(tuán)隊(duì)隊(duì);完善采購(gòu)成本本監(jiān)控體系。。采購(gòu)問(wèn)題1::人員配置七、萬(wàn)華聚氨氨酯采購(gòu)管控控診斷56管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“采購(gòu)大流程程上還可以,,已經(jīng)在請(qǐng)一一個(gè)咨詢公司司做了,結(jié)果果剛出來(lái),正正要討論和通通過(guò)…”“具體的部分分采購(gòu)工作,,關(guān)系還沒(méi)理理順…”采購(gòu)流程需完完善:大流程程還是比較全全,具體目前前正在做的過(guò)過(guò)程中。解決思路路優(yōu)化采購(gòu)流程程。采購(gòu)問(wèn)題2::采購(gòu)流程57管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“采購(gòu)方式的的規(guī)定是有一一些,如,高高于3000萬(wàn)必須招標(biāo)標(biāo)、低于30萬(wàn)的可以根根據(jù)情況而定定…”“采購(gòu)權(quán)限的的具體規(guī)定目目前沒(méi)有,……”“有些專業(yè)設(shè)設(shè)備需要專家家型人員,具具體使用部門(mén)門(mén)的意見(jiàn)就起起主導(dǎo)了,沒(méi)沒(méi)有綜合考慮慮多種因素了了?!辈少?gòu)權(quán)限沒(méi)有有劃分明確:只有少數(shù)大大的數(shù)額區(qū)隔隔,沒(méi)有具體體操作權(quán)限明明確規(guī)定。解決思路路完善權(quán)限劃分分界面。采購(gòu)問(wèn)題3::權(quán)限劃分58管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“質(zhì)量管理理理念和體系不不大一樣,各各自都是按照照理解去做,,這樣在統(tǒng)一一管理上造成成很多不便……”“理解不一致致,做的自然然不一樣,有有些我們做的的好,有些他他們做的好……”理念和體系不不一致:沒(méi)有有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),,都是按照各各自理解做,,不共享。解決思路路建立統(tǒng)一的HSEQ管理理部門(mén);統(tǒng)一理念,統(tǒng)統(tǒng)一體系,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)統(tǒng)一管理。HSEQ問(wèn)題題1:統(tǒng)一性性八、萬(wàn)華聚氨氨酯HSEQ管控診斷59管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“新并購(gòu)公司司的輸出機(jī)制制暫時(shí)還未建建立起來(lái),上上次去看了一一次…具體如如何輸出還沒(méi)沒(méi)定下成文制制度…”“萬(wàn)華的一些些質(zhì)量安全等等管理方式還還是很先進(jìn)的的,比如,杜杜邦安全管理理體系,還沒(méi)沒(méi)明確要給我我們…”對(duì)孫公司輸出出機(jī)制不完善善:被動(dòng)式輸輸出,一般孫孫公司提出需需要時(shí)才會(huì)開(kāi)開(kāi)始輸出對(duì)應(yīng)應(yīng)制度。解決思路路建立輸出機(jī)制制;建立推模機(jī)制制。HSEQ問(wèn)題題2:輸出機(jī)制60管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“目前的營(yíng)銷銷戰(zhàn)略還不是是很清晰,主主要停留在老老總腦子里,,沒(méi)見(jiàn)到什么么明確的戰(zhàn)略略和規(guī)劃…””“海外市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖我們們都知道,不不過(guò)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)意圖的具體體規(guī)劃我們目目前還沒(méi)見(jiàn)到到…”沒(méi)有完整清晰晰的前瞻性全全球市場(chǎng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)略:尤其其是海外市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的的明晰化迫在在眉睫。解決思路路制定與完善全全球市場(chǎng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)略。營(yíng)銷問(wèn)題1::營(yíng)銷戰(zhàn)略九、萬(wàn)華聚氨氨酯市場(chǎng)營(yíng)銷銷管控診斷61管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“目前,副產(chǎn)產(chǎn)品的銷售是是我們自己在在銷售,…””“我們TPU的市場(chǎng)營(yíng)銷銷是完全獨(dú)立立的,…”“容威的營(yíng)銷銷與萬(wàn)華的銷銷售還未統(tǒng)一一,…”實(shí)際銷售未統(tǒng)統(tǒng)一。解決思路路建立統(tǒng)一銷售售部門(mén);制定統(tǒng)一銷售售政策。營(yíng)銷問(wèn)題2::統(tǒng)一銷售62管控現(xiàn)現(xiàn)狀存在問(wèn)問(wèn)題“我們并購(gòu)有有半年多了,,希望得到公公司的支持,,特別是公司司的營(yíng)銷渠道道共享…”“我們的產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)完完全不一樣,,這樣如果發(fā)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)應(yīng),對(duì)于我們們的幫助也是是很大的…””。營(yíng)銷系統(tǒng)未整整合:新并購(gòu)購(gòu)孫公司未納納入統(tǒng)一的營(yíng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)統(tǒng)。解決決思思路路在深深入入考考察察各各孫孫公公司司特特點(diǎn)點(diǎn)之之后后,,制制定定完完善善的的營(yíng)營(yíng)銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)整整合合方方案案,,實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資資源源共共享享、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同。。營(yíng)銷銷問(wèn)問(wèn)題題3::系統(tǒng)統(tǒng)整整合合63管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“現(xiàn)現(xiàn)在在的的營(yíng)營(yíng)銷銷隊(duì)隊(duì)伍伍是是在在賣賣方方市市場(chǎng)場(chǎng)中中成成長(zhǎng)長(zhǎng)起起來(lái)來(lái)的的……””“而而我我們們的的市市場(chǎng)場(chǎng)呈呈現(xiàn)現(xiàn)的的階階梯梯性性特特點(diǎn)點(diǎn),,價(jià)價(jià)格格波波動(dòng)動(dòng)是是巨巨大大的的,,地地位位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換也也是是突突然然的的,,這這些些都都可可以以遇遇見(jiàn)見(jiàn)到到。。變變成成買(mǎi)買(mǎi)方方市市場(chǎng)場(chǎng)后后,,我我們們的的營(yíng)營(yíng)銷銷規(guī)規(guī)劃劃和和人人才才是是否否能能跟跟的的上上??……””壟斷斷地地位位下下的的營(yíng)營(yíng)銷銷策策略略和和隊(duì)隊(duì)伍伍需需要要逐逐步步適適應(yīng)應(yīng)買(mǎi)買(mǎi)方方市市場(chǎng)場(chǎng)的的激激烈烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng),,國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)賣賣方方市市場(chǎng)場(chǎng)下下的的營(yíng)營(yíng)銷銷隊(duì)隊(duì)伍伍和和營(yíng)營(yíng)銷銷方方式式需需要要及及早早準(zhǔn)準(zhǔn)備備向向買(mǎi)買(mǎi)方方市市場(chǎng)場(chǎng)下下的的營(yíng)營(yíng)銷銷隊(duì)隊(duì)伍伍和和營(yíng)營(yíng)銷銷方方式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。解決決思思路路加強(qiáng)強(qiáng)營(yíng)營(yíng)銷銷隊(duì)隊(duì)伍伍人人才才培培訓(xùn)訓(xùn);;制定定營(yíng)營(yíng)銷銷人人才才轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型計(jì)計(jì)劃劃。。營(yíng)銷銷問(wèn)問(wèn)題題4::營(yíng)營(yíng)銷銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)64管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“我我們們不不清清楚楚品品牌牌歸歸那那個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)在在管管……””“萬(wàn)萬(wàn)華華對(duì)對(duì)于于我我們們的的品品牌牌管管理理,,沒(méi)沒(méi)提提什什么么要要求求,,也也沒(méi)沒(méi)看看見(jiàn)見(jiàn)成成文文的的規(guī)規(guī)范范……””“我我們們的的VI標(biāo)標(biāo)識(shí)識(shí)沒(méi)沒(méi)有有統(tǒng)統(tǒng)一一的的規(guī)規(guī)定定……””“在在公公關(guān)關(guān)工工作作方方面面,,全全國(guó)國(guó)性性公公關(guān)關(guān)由由萬(wàn)萬(wàn)華華聚聚氨氨酯酯負(fù)負(fù)責(zé)責(zé),,省省級(jí)級(jí)和和地地方方由由我我們們負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)……””“目前還還沒(méi)有成成文的公公關(guān)和危危機(jī)管理理制度……”品牌管理理意識(shí)不不強(qiáng);沒(méi)有萬(wàn)華華的子公公司品牌牌管理辦辦法;沒(méi)有成文文的公關(guān)關(guān)管理制制度。解決思思路路明確品牌牌管理機(jī)機(jī)構(gòu),制制定品牌牌管理辦辦法;制定公關(guān)關(guān)管理辦辦法。品牌問(wèn)題題1:品牌管理理十、萬(wàn)華華聚氨酯酯品牌公公關(guān)管控控診斷65管控控現(xiàn)現(xiàn)狀狀存在在問(wèn)問(wèn)題題“法務(wù)工工作開(kāi)始始時(shí)間不不長(zhǎng),目目前實(shí)行行的是統(tǒng)統(tǒng)一管理理…”“法務(wù)審審核工作作,目前前萬(wàn)華總總部只有有一個(gè)

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