企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程課件

第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動結(jié)構(gòu)第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的描述2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3案例討論4認(rèn)識BPR1內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的描述2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3案例討論4認(rèn)識B3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀(jì)80年代末發(fā)展起來的關(guān)于“企業(yè)管理”的又一新的理論，在此之前全世界的企業(yè)組織架構(gòu)基本上是以“直線職能式”或“事業(yè)部”式的形式組成。隨著信息時(shí)代的到來，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以最快的速度把企業(yè)代入一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，原有的企業(yè)組織架構(gòu)和原有的企業(yè)流程已經(jīng)難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場特點(diǎn)，為了保證企業(yè)在新的市場競爭狀態(tài)下提高競爭能力，所以開始有一些企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)及流程進(jìn)行再造。美國GE公司在80年代末率先進(jìn)行企業(yè)流程再造。3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀(jì)80年代末發(fā)展起來企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？從根本上對原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對原有的直線職能式的結(jié)構(gòu)變成平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？直線式組織結(jié)構(gòu)圖廠辦計(jì)劃處生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部計(jì)劃科統(tǒng)計(jì)科外協(xié)部車間調(diào)度部成本科匯總勞資科綜合科直線式組織結(jié)構(gòu)圖廠辦計(jì)劃處生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部計(jì)統(tǒng)外車調(diào)成匯勞綜企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程第1，設(shè)計(jì)新的流程要首尾相接第2，要有一個(gè)完整連貫的整合性業(yè)務(wù)第3，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程直接服務(wù)于客戶第4，領(lǐng)導(dǎo)上游有供應(yīng)商，下游有銷售商，領(lǐng)導(dǎo)直接面對企業(yè)的競爭壓力，改造后的流程應(yīng)該讓員工不僅面對領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)直接面對客戶。第5，每個(gè)流程，每一個(gè)員工應(yīng)該有自主權(quán)，應(yīng)該有高度創(chuàng)新能力和權(quán)利第6，所以流程經(jīng)營經(jīng)營效果應(yīng)該用貨幣度量出來（即：我這流程的工作能獲取多少利潤）。2.企業(yè)流程再造幾點(diǎn)說明第1，設(shè)計(jì)新的流程要首尾相接2.企業(yè)流程再造幾點(diǎn)說明3.企業(yè)流程再造案例IBM集團(tuán)在80年代末90年代初在下屬設(shè)立一個(gè)信譽(yù)公司，業(yè)務(wù)是根據(jù)客戶的信譽(yù)等級進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)。原始的業(yè)務(wù)流程：---地區(qū)銷售員用電話方式與公司總部聯(lián)系---公司總部接到電話后總部為銷售員填寫一份申請單---對客戶與公司合作記錄的信譽(yù)、購銷量的情況核對和調(diào)查---然后將等級文件遞到商務(wù)部門，并擬定一份貸款合同，合同拿到后到財(cái)務(wù)部去預(yù)算利息（按貸款時(shí)間和額度）擬算利息---角度總部審批；---用特快專遞送到銷售代表手中。---這程序需要2周時(shí)間完成。在兩周運(yùn)行時(shí)間內(nèi)，銷售代表很可能覺得時(shí)間太長，會去選擇其他公司，容易尚失客戶。3.企業(yè)流程再造案例IBM集團(tuán)在80年代末90年代初在下屬設(shè)上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表利息地區(qū)銷售員標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議貸款請求（電話）申請表已確認(rèn)信用的申請表附有特殊條款的申請表報(bào)價(jià)信（快遞）IBM信貸公司早期經(jīng)營流程查客戶信用狀況信用部記錄貸款請求營銷代表生成貸款條款交易條款部計(jì)算利息估價(jià)部制作報(bào)價(jià)信譽(yù)表案例1上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議貸款請80年代末IBM進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造銷售代表打一電話給公司總部（設(shè)交易員）把原有的客戶使用等級評估后統(tǒng)統(tǒng)在電腦內(nèi)存儲好；交易員查詢客戶的信譽(yù)等級，查到后從電腦中直接調(diào)出一份標(biāo)準(zhǔn)化的申請表幫填好調(diào)出合同樣本，通過電腦直接計(jì)算利息，（只有特殊情況才請教專家），一般情況下，交易員一次就完成了，然后交易員將所有情況通過電腦查證后，交到財(cái)務(wù)部門，申請貸款，同時(shí)將同意的程序和文件返還給銷售代表。新的程序只需要4個(gè)小時(shí)，所以在市場激烈競爭中必須采用新的流程。80年代末IBM進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造銷售代表打一電話給公司總部（上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步第五步報(bào)價(jià)函銷售代表登記電話填申請單錄入計(jì)算機(jī)審查信用情況錄入計(jì)算機(jī)擬貸款合同計(jì)算利率準(zhǔn)備報(bào)價(jià)函計(jì)算機(jī)1計(jì)算機(jī)2計(jì)算機(jī)3銷售代表打電話再造后交易員計(jì)算機(jī)

專家（必要時(shí)）報(bào)價(jià)函銷售代表案例1IBM集團(tuán)新舊流程對比圖形描述上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步美國麻省理工學(xué)院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)（簡稱BPR）的概念。業(yè)務(wù)流程再造理論是1993年美國邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯·錢皮先生在《再造工程——工業(yè)管理革命宣言》中共同提出的。他們將業(yè)務(wù)流程再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)(包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工績效等)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造企業(yè)流程。3.1.2業(yè)務(wù)流程再造概念提出美國麻省理工學(xué)院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》2.業(yè)務(wù)流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)活動中的工序的先后順序，然后按市場需求和企業(yè)資源情況重新組合配置，形成一個(gè)高效運(yùn)作的新流程◆改變原業(yè)務(wù)活動和工序間的邏輯關(guān)系，一般是將原先業(yè)務(wù)活動和工序間的“串聯(lián)式”改為“并聯(lián)式”，并運(yùn)用“并行工程”提高流程業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率

2.業(yè)務(wù)流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)活動中的工序企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)3.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革劇烈式變革變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組源于MIT的一項(xiàng)研究

----《20世紀(jì)90年代的管理》（1984－1990年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是八十年最業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授--企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時(shí)代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammCSCCSC—美國計(jì)算機(jī)科學(xué)公司；創(chuàng)建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服務(wù)公司目標(biāo)：幫助客戶達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，并從信息技術(shù)應(yīng)用中獲利得益；CSC提供企業(yè)革新相關(guān)技術(shù)咨詢、系統(tǒng)集成服務(wù)、企業(yè)應(yīng)用開發(fā)與管理、金融服務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程控制等信息服務(wù)。CSCCSC—美國計(jì)算機(jī)科學(xué)公司；業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》,1993年出版《再造革命手冊》,1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來什么是流程：名家對流程的定義Ｍ.哈默:把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。什么是流程：名家對流程的定義什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程的特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）整體性：至少兩個(gè)活動組成動態(tài)性：由一個(gè)活動到另一個(gè)活動結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸出流程的功能：展示活動間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系流程的功能：展示活動間的關(guān)系流程的要素工作工作指通過一系列活動構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的?；顒踊顒又缸儞Q（輸入、處理、輸出等）。復(fù)雜的活動本身就是一個(gè)流程，流程于活動是相對的。動作單個(gè)運(yùn)動或運(yùn)動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。流程的要素工作流程的類型按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程按流程對象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程流程的類型按流程性質(zhì)劃分按組織范圍劃分戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)流程總圖(示例)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信過去現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3EMS系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例一：功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組過去現(xiàn)在設(shè)立一案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低案例2：案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率項(xiàng)目工序1工上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)流程---企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指在一定的條件下企業(yè)為了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動的有序集合，也就是企業(yè)完成其經(jīng)營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲得利潤的各種有序的活動過程。(通過順序創(chuàng)造價(jià)值)上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認(rèn)識流2.企業(yè)流程概念內(nèi)涵每個(gè)企業(yè)流程都有輸入與輸出每個(gè)企業(yè)流程都有客戶每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對象企業(yè)流程往往是跨職能部門的企業(yè)流程有目標(biāo)和績效2.企業(yè)流程概念內(nèi)涵每個(gè)企業(yè)流程都有輸入與輸出3.企業(yè)流程再造新流程的特點(diǎn)1：新流程員工有充分自我決策權(quán)2:重新設(shè)計(jì)新流程，打破對原有流程補(bǔ)一補(bǔ)、修一修等，徹底設(shè)計(jì)新流程3：超過組織界限來工作4：企業(yè)對流程的管理既有集權(quán)也有分權(quán)3.企業(yè)流程再造新流程的特點(diǎn)1：新流程員工有充分自我決策權(quán)3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從1999年推出以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。◆市場鏈，是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施“內(nèi)部市場化”：在海爾的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政關(guān)系變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為統(tǒng)帥，上下工序和崗位之間相互咬合銜接，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈；3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從199海爾模式---OEC1：OEC管理的定義O----Overall全方位全面的E----Every(one、day、thing)

每人、每天、每事

C----ControlClear控制和清理

海爾模式---OEC1：OEC管理的定義2.OEC內(nèi)容---OEC管理模式；◎“OEC”管理法的實(shí)質(zhì)是借鑒被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父”－－泰勒的思想，是泰勒部分思想在中國企業(yè)制度化的表現(xiàn)?！蛱├盏目茖W(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理?！騉EC是OverallEveryControlandClear的縮寫，是海爾是張瑞敏研究泰勒思想，依據(jù)自身特色，結(jié)合中國人性特點(diǎn)對5S和ISO9000的概念延伸，管理界稱其為"海爾之劍"。2.OEC內(nèi)容---OEC管理模式；OEC含意OEC是全方位對每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。做到“日事日畢，日清日高”。每天的工作每天完成，每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)的（１％）提高。從管理層到基層的任何一位員工都知道自己每天應(yīng)干什么？今天干了什么？完成情況？OEC含意OEC是全方位對每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控OEC含意ＯＥＣ管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內(nèi)容；并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展的日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。OEC含意ＯＥＣ管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有3.OEC管理方法概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)事事有人管人人都有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核。3.OEC管理方法概括為五句話：總帳不漏項(xiàng)OEC管理是什么？日事日畢，日清日高。復(fù)雜的問題簡單化，簡單的事情重復(fù)做。每個(gè)員工責(zé)任權(quán)利都明確、兩書一表都規(guī)范的基礎(chǔ)管理（兩書一表是崗位說明書、作業(yè)指導(dǎo)書、日清表）。使企業(yè)利潤倍增的本土化管理，使全員過程有效執(zhí)行的管理工具，真正使工作目標(biāo)、過程、激勵(lì)、考核有效結(jié)合的管理體系。每人、每天、每事都執(zhí)行到位。不斷的發(fā)現(xiàn)并解決問題。對問題“三不放過”即找不出責(zé)任不放過、找不出問題發(fā)生原因不放過、找不出問題的解決措施不放過。有目標(biāo)、有計(jì)劃、有執(zhí)行、有檢查、有總結(jié)、有考核。一切以效果為導(dǎo)向，拒絕任何理由和借口。OEC管理是什么？日事日畢，日清日高。4.ＯＥＣ管理模式的體系ＯＥＣ由三個(gè)基本體系構(gòu)成目標(biāo)系統(tǒng)（達(dá)到什么目標(biāo)）日清控制系統(tǒng)（我們作什么，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)）有效激勵(lì)機(jī)制（如何讓員工按我們的標(biāo)準(zhǔn)去達(dá)到我們的目標(biāo)）等組成。4.ＯＥＣ管理模式的體系ＯＥＣ由三個(gè)基本體系構(gòu)成(1)目標(biāo)系統(tǒng)：體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用的目標(biāo)管理的方法，在目標(biāo)制定出來之后，為確保其目標(biāo)的執(zhí)行與實(shí)施，需將全體成員認(rèn)可的目標(biāo)層層分解落實(shí)之后形成各級子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)，從而和全公司目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上（管理的精髓之一：把任何目標(biāo)任務(wù)科學(xué)地、準(zhǔn)確地?zé)o限分解）；然后再將它們進(jìn)行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機(jī)、目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)又相互制約的目標(biāo)鎖鏈。做到企業(yè)內(nèi)所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，如何獲得優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。(1)目標(biāo)系統(tǒng)：體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)的制定制定要求：目標(biāo)的互認(rèn)性、目標(biāo)的科學(xué)性、目標(biāo)的動態(tài)性制定程序：自下而上自上而下反復(fù)溝通充分論證目標(biāo)的制定制定要求：目標(biāo)的互認(rèn)性、目標(biāo)的科學(xué)性、目標(biāo)的動態(tài)性制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長期規(guī)劃及事業(yè)部長任期目標(biāo)集團(tuán)、產(chǎn)品本部方針目標(biāo)國內(nèi)外市場信息、市場調(diào)查和預(yù)測制定依據(jù)：企業(yè)現(xiàn)狀分析及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中遺留問題目標(biāo)的分解分解方式：集團(tuán)本部事業(yè)部

職能部處室個(gè)人目標(biāo)的分解分解方式：分解手段：方針目標(biāo)一覽表、方針

目標(biāo)展開實(shí)施對策表例：海爾集團(tuán)1999年方針目標(biāo)分解集團(tuán)方針目標(biāo)：實(shí)施國際化戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)部市場鏈，發(fā)揮員工的源頭作用，整合市場資源，保持高速穩(wěn)定增長，創(chuàng)立國際馳名的海爾品牌。冰箱事業(yè)部方針目標(biāo)：強(qiáng)化市場意識、危機(jī)意識，推廣全員互為市場的咬合機(jī)制，形成人人超越自我、提高素質(zhì)、提高效率的氛圍，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品形象的升級換代，推動市場穩(wěn)步提高，爭創(chuàng)國際馳名品牌。以此類推：冰箱生產(chǎn)中156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值量化，匯成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上不好，應(yīng)付什么責(zé)任都有明確規(guī)定。分解手段：方針目標(biāo)一覽表、方針

目標(biāo)（2）目標(biāo)的執(zhí)行與控制0EC臺帳通過幾本賬解決目標(biāo)如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團(tuán)到個(gè)人的目標(biāo)細(xì)化中，每一級目標(biāo)都有一本詳細(xì)的“帳本”——OEC臺帳。通過它把對于某一目標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃，按照時(shí)間的先后順序，把目標(biāo)分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC臺帳、月度OEC臺帳和日清表。半年和全年診斷和總結(jié)（2）目標(biāo)的執(zhí)行與控制0EC臺帳概括：ＯＥＣ管理實(shí)際上是圍繞著提高人的要素來提高和實(shí)施的。人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的話題。什么叫不簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫不容易，大家公認(rèn)非常容易的事，非常認(rèn)真的做好它，就是不容易。概括：ＯＥＣ管理實(shí)際上是圍繞著提高人的要素來提高和實(shí)施的。（3）有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制上堅(jiān)持的原則：一是公平、公正、公開。每天通過3E卡公布每個(gè)員工的收入，不搞模糊工資。使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，對每個(gè)崗位量化考核.海爾實(shí)行計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整?！坝?jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。（3）有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制上堅(jiān)持的原則：例：1、海爾OEC現(xiàn)場管理日清欄項(xiàng)目質(zhì)量設(shè)備工藝紀(jì)律材料消耗生產(chǎn)計(jì)劃勞動紀(jì)律文明生產(chǎn)巡檢問題

車間主任

巡檢時(shí)間

每兩小時(shí)

例：質(zhì)量設(shè)備工藝紀(jì)律材料消耗生產(chǎn)計(jì)劃勞動紀(jì)律文明生產(chǎn)巡檢問題3E卡的內(nèi)容1）3E卡日清的七項(xiàng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)◆質(zhì)量：指標(biāo)；責(zé)任人；紅黃票◆工藝：首件指標(biāo)對比；工藝紀(jì)律◆設(shè)備：保養(yǎng)；利用率；責(zé)任人◆物耗：材料；能源；設(shè)備；素質(zhì)◆生產(chǎn)：計(jì)劃；實(shí)際；措施；欠產(chǎn)◆文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責(zé)任◆紀(jì)律：標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)狀；措施；責(zé)任3E卡效果分析：每天工作目標(biāo)明確，數(shù)據(jù)量化有公正性和權(quán)威性，保證各項(xiàng)工作的正常運(yùn)行附：“三E卡”考核標(biāo)準(zhǔn)3E卡的內(nèi)容1）3E卡日清的七項(xiàng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)“三E卡”考核標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)1.因外部因素造成欠產(chǎn),無代價(jià)加班完成計(jì)劃.2.因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi),兌現(xiàn)-10元,10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上,當(dāng)日工資否決,但屬于不可抗力因素除外.二.質(zhì)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)1.當(dāng)日產(chǎn)生的不良品按質(zhì)檢處公布的不良品價(jià)格兌現(xiàn),月底由技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)一兌現(xiàn).2.價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價(jià)值為據(jù).3.不良品處理過程中所產(chǎn)生的責(zé)任價(jià)值“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。4.其它列入考核的單項(xiàng)缺陷責(zé)任價(jià)值按規(guī)定執(zhí)行?！叭鼸卡”考核標(biāo)準(zhǔn)一、生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)“三E卡”考核標(biāo)準(zhǔn)三.工藝紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)1.無證上崗兌現(xiàn)-50元.2.未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)-20元.3.未按工藝要求做記錄或記錄不及時(shí),不規(guī)范,兌現(xiàn)-10元.4.自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確兌現(xiàn)-10元。四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)1、例行日檢工作未完成兌現(xiàn)-5元。2、潤管工作未完成兌現(xiàn)-5元。3、未按要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范兌現(xiàn)-5元。4、違反設(shè)備操作規(guī)程兌現(xiàn)-50元。5、無證上崗操作設(shè)備兌現(xiàn)-100元。6、違反其它規(guī)定按相應(yīng)規(guī)定處理?！叭鼸卡”考核標(biāo)準(zhǔn)三.工藝紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)1、廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的10%兌現(xiàn)。2、超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的15%兌現(xiàn)。3、節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的5%獎勵(lì)。4、未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)兌現(xiàn)-10元。5、未提前12小時(shí)做出缺料報(bào)警兌現(xiàn)-300元。六、文明生產(chǎn)考核1、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標(biāo)志不清及卡物不符兌現(xiàn)-2元2、遲到兌現(xiàn)-2元，早退按曠工處理，并否決當(dāng)日工資。3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)-2元。4、病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工資。5、工作期間扎堆或串偽說笑兌現(xiàn)-2元。6、其它按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)（“5W、3H、1S”

）1.違章作業(yè)兌現(xiàn)-10元。2.未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)-10元。3.對不安全因素未及時(shí)作出有效處理-20元4.安全標(biāo)志弄掉或模糊不清、殘缺不全-10元。5.衣著不整或未穿工作服-2元。七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)（“5W、3H、1S”）“5W、3H、1S”是：WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題WHERE：問題發(fā)生在何地WHEN：問題發(fā)生在何時(shí)WHO：問題的責(zé)任者WHY：發(fā)生問題的原因HOWMANY：同類問題有多少HOWMUCHCOST造成多大損失HOW：如何解決SAPETY：有無安全注意事項(xiàng)“5W、3H、1S”是：WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題現(xiàn)場管理日清表1）各級管理人員班后清理時(shí)填寫2）主要是對受控狀況進(jìn)行清理和分析3）及時(shí)找出原因、責(zé)任人和整改措施說明：（1）此表是現(xiàn)場一級大表，應(yīng)掛在車間醒目的地方。（2）將實(shí)際情況記錄在案，并公布于眾（3）有價(jià)值的動態(tài)資料可存檔備查（4）真正起到現(xiàn)場控制和監(jiān)督的作用現(xiàn)場管理日清表1）各級管理人員班后清理時(shí)填寫5.OEC管理模式的具體表現(xiàn)形式OEC管理模式的具體表現(xiàn)形式--以總賬控制為特征的制約系統(tǒng)（三本帳）1）管理工作總賬：即企業(yè)年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，以工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀和難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為工作重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析、分解，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與審核周期進(jìn)行考核獎懲5.OEC管理模式的具體表現(xiàn)形式OEC管理模式的具體表現(xiàn)形式1、第一本帳：公司管理工作總帳海爾OEC公司級方針目標(biāo)管理總帳項(xiàng)目工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注總經(jīng)理簽發(fā)產(chǎn)量

質(zhì)量

效益

勞率

產(chǎn)品

1、第一本帳：公司管理工作總帳工作目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對2）管理工作分類賬即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對分廠則按產(chǎn)量，質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。2）管理工作分類賬即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開對策表。它采2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）海爾OEC部門級方針目標(biāo)管理分類帳項(xiàng)目部門目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策完成期限責(zé)任部門工作標(biāo)準(zhǔn)見證材料審核辦法備注部門經(jīng)理簽發(fā)分職能部門和分廠產(chǎn)量

質(zhì)量

效益

勞率

產(chǎn)品

責(zé)任人

2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）部門目標(biāo)先對部門管理工作分類帳的說明：第一：分類帳項(xiàng)目與公司總帳一一對應(yīng)第二：分類帳是總帳的分解和落實(shí)第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠第四：職能處室考核指標(biāo)與分廠不同第五：分廠考核分解的指標(biāo)為七大類第六：職能處室考核分解指標(biāo)五大類（例）第七：分類帳考核的責(zé)任人是部門負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)工作責(zé)任人對部門管理工作分類帳的說明：第一：分類帳項(xiàng)目與公司總帳一一對3)第三本帳：管理工作明細(xì)帳①、日清臺帳對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每日目標(biāo)先進(jìn)目標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)難點(diǎn)對策工作標(biāo)準(zhǔn)考核辦法工作指標(biāo)見證材料審核辦法考核人產(chǎn)量

質(zhì)量

效益

勞率

品種

責(zé)任人

3)第三本帳：管理工作明細(xì)帳對職能部門和分廠目標(biāo)的細(xì)分化每日②、部門管理工作明細(xì)帳（現(xiàn)場日清臺帳）項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每天見證材料

考核結(jié)果

考核人

糾偏

②、部門管理工作明細(xì)帳（現(xiàn)場日清臺帳）標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)指標(biāo)類責(zé)任人每③、部門管理工作明細(xì)帳（職能日清臺帳）質(zhì)量部門質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管理調(diào)度會

責(zé)任人考核人

動態(tài)控制

控制和糾偏

③、部門管理工作明細(xì)帳（職能日清臺帳）質(zhì)量生產(chǎn)設(shè)備物耗現(xiàn)場管部門管理工作明細(xì)帳（日清臺帳）說明：第一：明細(xì)帳是工作控制日清臺帳第二：明細(xì)帳控制到每一個(gè)人和事第三：明細(xì)帳控制到每天------日清第四：明細(xì)帳目的是達(dá)到有效控制第五：明細(xì)帳的重要手段是糾偏單第六：明細(xì)帳是進(jìn)一步的分解目標(biāo)第七：明細(xì)帳分為職能科室和現(xiàn)場部門管理工作明細(xì)帳（日清臺帳）說明：另一種：企業(yè)流程分類的圖表描述經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線管理流程企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 會 計(jì) 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計(jì)劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程經(jīng)營流程另一種：企業(yè)流程分類的圖表描述經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線管理流程宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運(yùn)作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses核心業(yè)務(wù)流程識別描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程運(yùn)作流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程識別描述流程進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識別與診斷分析3.業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問卷收集流程的基本資上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的識別4.流程描述◎基于時(shí)間維的企業(yè)流程識別企業(yè)的工作從時(shí)間上可分為3個(gè)階段：事前事中事后，因此可以根據(jù)工作完成的時(shí)間來識別企業(yè)流程（圖）上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1事前事中事后計(jì)劃組織執(zhí)行統(tǒng)計(jì)分析總結(jié)識別企業(yè)流程事前事中描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的表示方法

◎工藝視圖

◎信息視圖流程描述描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的表示◎工藝流程—工藝視圖◎工藝視圖--企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或一次安排的活動步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形或表格來表達(dá)流程的模型?！蚬に嚵鞒獭に囈晥D◎工藝視圖◎信息視圖--信息視圖從信息的角度來表示企業(yè)流程。企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)業(yè)務(wù)流程中信息流的變化過程；圖型描述如下：

◎信息視圖上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程3、企業(yè)流程的繪制二、描述流程流程畫法要求把所以重要的流程列出來，然后再把每一個(gè)主要流程進(jìn)行細(xì)化，同時(shí)進(jìn)行評估，最后發(fā)現(xiàn)流程的改進(jìn)空間；流程繪制方法1：列出流程的步驟和控制了解流程的步驟和控制點(diǎn)1.企業(yè)流程行動1行動3行動4行動5行動7行動8營銷上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（2）列出企業(yè)流程樹企業(yè)流程樹第一級流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（3）給流程編碼（每一個(gè)流程）企業(yè)流程樹

上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（3上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程第一級流程繪制表格流程目標(biāo)成功因素1.2....n1.2....n上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程第一上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程

簡單的流程符號在制作流程圖時(shí)應(yīng)確定延滯時(shí)間依賴關(guān)系人員指派問題區(qū)間價(jià)值增益某個(gè)環(huán)節(jié)是增加價(jià)值，還是增加成本上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程

其中：1）R—決策；2）C--參與、合作；l–信息提供上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回流程描述的技巧

在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn)

-部門內(nèi)、外之間的銜接

-工作繁瑣、反復(fù)

-成本高、效率低、時(shí)間長

-任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多

-單據(jù)理清流程層次同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回流程描述的技巧在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn)描述流程認(rèn)3.1.6優(yōu)化流程描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程1.為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率3.1.6優(yōu)化流程描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程1上一頁下一頁返回目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的基本方法：

ESIA

清除——Eliminate

簡化——Simply

整合——Integrate

自動化——Automate描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程3.如何優(yōu)化:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)上一頁下一頁返回目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)的基本方法：描述流程認(rèn)上一頁下一頁返回清除

刪除無附加價(jià)值的步驟：過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間反復(fù)檢驗(yàn)部門協(xié)調(diào)

描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回清除刪除無附加價(jià)值的步驟：描述流程認(rèn)識流程上一頁下一頁返回簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；表格程序溝通渠道簡化描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)；簡化描述流程認(rèn)識流程上一頁下一頁返回

整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回整合集成功能，理順流程過上一頁下一頁返回自動化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回自動化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加4.BPR項(xiàng)目實(shí)施方法總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計(jì)配套管理設(shè)計(jì)新舊體系轉(zhuǎn)換項(xiàng)目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)4.BPR項(xiàng)目實(shí)施方法總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動流程描述及診斷分析流程5.建立績效體系BPR解決體系缺陷組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效相互關(guān)系部門績效各業(yè)務(wù)部門的績效描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程5.建立績效體系BPR解決體系缺陷組織績效流程績效崗位績效上一頁下一頁返回6.流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革（1）流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件（2）崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整（3）由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整（4）IT支撐與制度保障描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回6.流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革（1）流程改進(jìn)上一頁下一頁返回BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化上一頁下一頁返回BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位7.組織結(jié)構(gòu)從直線式到扁平化上一頁下一頁返回BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上最高管理層上一頁下一頁返回1.理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2.客觀設(shè)置了流程中的崗位3.清晰描述了各崗位的職責(zé)4.建立了考評崗位工作情況的指標(biāo)體系從BPR到流程管理描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回1.理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）從B總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。在部門中完成，責(zé)任人－部門經(jīng)理貫穿多個(gè)部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個(gè)部門，責(zé)任人－主管副總直線式扁平式總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門3.1.6總結(jié)：BPR成功要點(diǎn)高層管理的決心及親自推動清晰的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)明確的項(xiàng)目目標(biāo)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與輔導(dǎo)客戶團(tuán)隊(duì)的參與意識妥善的溝通渠道（與客戶）

3.1.6總結(jié)：BPR成功要點(diǎn)高層管理的決心上一頁下一頁返回為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革3.1.7BPR/ERP的結(jié)合上一頁下一頁返回為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？ERP系統(tǒng)本身案例2：福特集團(tuán)福特—世界三大汽車企業(yè)巨頭之一在北美，福特汽車公司有一個(gè)部門，是專門負(fù)責(zé)北美的一個(gè)應(yīng)付帳款管理部門改部門負(fù)責(zé)幾個(gè)區(qū)域的付款業(yè)務(wù)，原有員工500人左右，主要應(yīng)付采購部門的賬款業(yè)務(wù)；案例2：福特集團(tuán)福特—世界三大汽車企業(yè)巨頭之一原流程1：當(dāng)時(shí)采購部門需要采購原材料和零部件時(shí)，需要向供應(yīng)商提供一份訂貨單，當(dāng)時(shí)訂貨單一式三份：一份給供應(yīng)商一份直接轉(zhuǎn)到應(yīng)付帳款部門供應(yīng)商把貨按采購部門指定的倉庫貨碼頭交貨。采購部門將到了多少貨及賬單交給供應(yīng)商這時(shí)供應(yīng)商要把他需要送到多少貨的賬單和發(fā)票兩個(gè)單子交給應(yīng)付賬款部門，當(dāng)時(shí)500員工用大量的時(shí)間來落實(shí)“三票”問題。原流程1：當(dāng)時(shí)采購部門需要采購原材料和零部件時(shí)，需要向供應(yīng)商新流程新流程企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程企業(yè)內(nèi)部原因1生產(chǎn)規(guī)模的需要2生產(chǎn)和銷售的需要3滿足顧客的需要4提高員工素質(zhì)的需要5能給企業(yè)帶來更大利潤企業(yè)內(nèi)部原因從規(guī)模上看海爾10800多個(gè)產(chǎn)品品種平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品每天有5萬臺產(chǎn)品出庫。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在全球有近

1000家分供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)，海爾還擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和

3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行.從規(guī)模上看海爾10800多個(gè)產(chǎn)品品種從生產(chǎn)和銷售來看物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。從生產(chǎn)和銷售來看物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以從顧客的滿意度來看業(yè)務(wù)流程重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。從顧客的滿意度來看業(yè)務(wù)流程重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷提高員工的素質(zhì)員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素?！昂枴苯?jīng)營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！昂枴苯⒁环N創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力，促進(jìn)員工適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。提高員工的素質(zhì)員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的海爾電冰箱結(jié)構(gòu)海爾電冰箱結(jié)構(gòu)海爾電冰箱工藝流程一、電冰箱工藝流程鈑金成型----脫脂磷化----干燥噴粉----內(nèi)膽吸附----內(nèi)膽預(yù)裝----箱\門體發(fā)泡----焊接----抽空灌注----檢測----包裝入庫海爾電冰箱工藝流程一、電冰箱工藝流程冰箱工藝鈑金板材有：黑鐵板、PCM板、VCM板（用于門殼成型）冰箱工藝鈑金板材有：黑鐵板、PCM板、VCM板（用于門殼成型噴粉工藝1、噴粉工藝流程：脫脂---水洗----磷化-----純水洗----水干燥----噴粉----粉干燥2、噴粉原理：粉末經(jīng)過高壓處理后帶負(fù)電，工件與大地連為一體形成電壓差，粉末通過靜電吸附的原理貼附在工件表面，高溫固化后與工件緊緊地結(jié)合在一起。噴粉工藝1、噴粉工藝流程：吸附工藝1、吸附工藝流程調(diào)整吸附機(jī)夾料尺寸→上料→吸料→加熱→吸泡→抽真空→冷卻→脫?！羞叀履?、吸附所需板材有HIPS板、ABS板、

PE/PS即復(fù)合板。吸附工藝1、吸附工藝流程四、發(fā)泡工藝1、內(nèi)膽預(yù)裝工藝流程內(nèi)膽沖孔→按燈開關(guān)盒→貼蒸發(fā)器→→壓粘合→上除露管→上中梁→貼加熱絲、貼PE膜→理回氣管→理線→安排水管→密封燈開關(guān)2、箱體予裝工藝流程：側(cè)板上線→上膽→安裝下梁→密封下梁→注膠→放底缸板→密封底缸→安后背→固定后背鋼板→貼臺面膜→下線→發(fā)泡注料→打壓機(jī)底板→后清修→貼跟單編碼貼四、發(fā)泡工藝1、內(nèi)膽預(yù)裝工藝流程總裝工藝1.總裝配是將各種冰箱材料及半成品用螺絲固定及焊接的方式連結(jié)在一起，使之成為一臺完整的冰箱，總裝配中的焊接、抽空灌注兩工序是冰箱制造中兩個(gè)重要質(zhì)量控制點(diǎn)，主要控制焊接質(zhì)量（焊漏焊堵）和制冷劑灌注量總裝工藝1.總裝配是將各種冰箱材料及半成品用螺絲固定及焊接的2、總裝工藝流程2.1總裝前預(yù)裝工藝流程前排：貼條碼貼銘牌→鉆孔→安冷凍蒸發(fā)器→理線→接線→固定鉸鏈→固定角蒸發(fā)器→放臺面→安溫控器→固定溫控器后排：纏毛細(xì)管→上電路板→固定臺面→蓋線路板→吹氮→焊接→清焊2、總裝工藝流程2.1總裝前預(yù)裝工藝流程2.2總裝工藝流程前排：附件予裝→放減震塊→放擱物架→放果盒→放抽屜→固定擱物架→上藏門→拉凍門→上凍門→吹門封→彎道維修后排：上壓機(jī)電源線→固定電源線→剪毛細(xì)管→整管插管→焊接→清焊→上地線、吹氮→抽空→灌注→檢漏→清修→貼警示貼→貼商標(biāo)→刷油2.2總裝工藝流程2.3門體予裝工藝流程門體上線→清擦→貼警告貼→安附件→下線→拉門體2.3門體予裝工藝流程門體上線2.4檢測包裝線工藝流程檢表→放抽屜→覆膜→上壓機(jī)后蓋→纏線→吹門封→清修下線→禮品袋預(yù)裝→附件預(yù)裝→放禮品袋→貼膠帶→套內(nèi)罩→套箱→放泡沫→放后角泡沫→打包→入庫2.4檢測包裝線工藝流程→附件預(yù)裝六、電冰箱安全性能檢測項(xiàng)目電冰箱安全性能檢測包括五個(gè)方面包括常態(tài)絕緣電阻常態(tài)電器強(qiáng)度/耐壓泄漏電流接地電阻啟動。六、電冰箱安全性能檢測項(xiàng)目電冰箱生產(chǎn)采用的國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T8059.1---1995家用制冷器具(冷藏箱)GB/T8059.2---1995家用制冷器具(冷藏冷凍箱)GB/T8059.3---1995家用制冷器具(冷凍箱)GB/T8059.4---1993家用制冷器具無霜電冰箱，無霜冷凍食品儲藏箱和無霜食品冷凍箱GB4706.1---1998家用和類似用途電器的安全通用要求GB4706.13---1998家用冰箱和食品冷凍箱的特殊要求GB2828---87逐批檢查抽樣程序及抽樣表GB2829---87周期檢查計(jì)數(shù)抽樣GB1019----87家用電器包裝通則電冰箱生產(chǎn)采用的國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T8059.1---1995家重組后取得的效果

業(yè)務(wù)流程后的效率分析物流部門在業(yè)務(wù)流程重組后的效率明顯提高了，由于各產(chǎn)品事業(yè)部零件的共用性以及采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使得采購成本大幅度降低；同時(shí)，對各事業(yè)部的倉庫以及運(yùn)輸進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，使得倉儲費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用也有了一定的降低，并且運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)性較以前也有了較大程度的改善。業(yè)務(wù)重組后資金流本部通過財(cái)務(wù)和采購的集成，使財(cái)務(wù)的監(jiān)控和智能管理得到充分體現(xiàn)。資金流在成本管理、費(fèi)用控制等方面對各事業(yè)部起了應(yīng)有的閘口作用，從而改變了在業(yè)務(wù)重組前，因財(cái)務(wù)部門隸屬于各產(chǎn)品事業(yè)部而使得工作不好開展的局面，效率得到了極大的提高重組后取得的效果第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動結(jié)構(gòu)第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結(jié)構(gòu)IT戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的描述2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3案例討論4認(rèn)識BPR1內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的描述2業(yè)務(wù)流程優(yōu)化3案例討論4認(rèn)識B3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀(jì)80年代末發(fā)展起來的關(guān)于“企業(yè)管理”的又一新的理論，在此之前全世界的企業(yè)組織架構(gòu)基本上是以“直線職能式”或“事業(yè)部”式的形式組成。隨著信息時(shí)代的到來，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以最快的速度把企業(yè)代入一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，原有的企業(yè)組織架構(gòu)和原有的企業(yè)流程已經(jīng)難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場特點(diǎn)，為了保證企業(yè)在新的市場競爭狀態(tài)下提高競爭能力，所以開始有一些企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)及流程進(jìn)行再造。美國GE公司在80年代末率先進(jìn)行企業(yè)流程再造。3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀(jì)80年代末發(fā)展起來企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？從根本上對原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。對原有的直線職能式的結(jié)構(gòu)變成平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？直線式組織結(jié)構(gòu)圖廠辦計(jì)劃處生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部計(jì)劃科統(tǒng)計(jì)科外協(xié)部車間調(diào)度部成本科匯總勞資科綜合科直線式組織結(jié)構(gòu)圖廠辦計(jì)劃處生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部計(jì)統(tǒng)外車調(diào)成匯勞綜企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)平行結(jié)構(gòu)的平行網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)流程再造培訓(xùn)課程第1，設(shè)計(jì)新的流程要首尾相接第2，要有一個(gè)完整連貫的整合性業(yè)務(wù)第3，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程直接服務(wù)于客戶第4，領(lǐng)導(dǎo)上游有供應(yīng)商，下游有銷售商，領(lǐng)導(dǎo)直接面對企業(yè)的競爭壓力，改造后的流程應(yīng)該讓員工不僅面對領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)直接面對客戶。第5，每個(gè)流程，每一個(gè)員工應(yīng)該有自主權(quán)，應(yīng)該有高度創(chuàng)新能力和權(quán)利第6，所以流程經(jīng)營經(jīng)營效果應(yīng)該用貨幣度量出來（即：我這流程的工作能獲取多少利潤）。2.企業(yè)流程再造幾點(diǎn)說明第1，設(shè)計(jì)新的流程要首尾相接2.企業(yè)流程再造幾點(diǎn)說明3.企業(yè)流程再造案例IBM集團(tuán)在80年代末90年代初在下屬設(shè)立一個(gè)信譽(yù)公司，業(yè)務(wù)是根據(jù)客戶的信譽(yù)等級進(jìn)行貸款業(yè)務(wù)。原始的業(yè)務(wù)流程：---地區(qū)銷售員用電話方式與公司總部聯(lián)系---公司總部接到電話后總部為銷售員填寫一份申請單---對客戶與公司合作記錄的信譽(yù)、購銷量的情況核對和調(diào)查---然后將等級文件遞到商務(wù)部門，并擬定一份貸款合同，合同拿到后到財(cái)務(wù)部去預(yù)算利息（按貸款時(shí)間和額度）擬算利息---角度總部審批；---用特快專遞送到銷售代表手中。---這程序需要2周時(shí)間完成。在兩周運(yùn)行時(shí)間內(nèi)，銷售代表很可能覺得時(shí)間太長，會去選擇其他公司，容易尚失客戶。3.企業(yè)流程再造案例IBM集團(tuán)在80年代末90年代初在下屬設(shè)上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表利息地區(qū)銷售員標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議貸款請求（電話）申請表已確認(rèn)信用的申請表附有特殊條款的申請表報(bào)價(jià)信（快遞）IBM信貸公司早期經(jīng)營流程查客戶信用狀況信用部記錄貸款請求營銷代表生成貸款條款交易條款部計(jì)算利息估價(jià)部制作報(bào)價(jià)信譽(yù)表案例1上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議貸款請80年代末IBM進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造銷售代表打一電話給公司總部（設(shè)交易員）把原有的客戶使用等級評估后統(tǒng)統(tǒng)在電腦內(nèi)存儲好；交易員查詢客戶的信譽(yù)等級，查到后從電腦中直接調(diào)出一份標(biāo)準(zhǔn)化的申請表幫填好調(diào)出合同樣本，通過電腦直接計(jì)算利息，（只有特殊情況才請教專家），一般情況下，交易員一次就完成了，然后交易員將所有情況通過電腦查證后，交到財(cái)務(wù)部門，申請貸款，同時(shí)將同意的程序和文件返還給銷售代表。新的程序只需要4個(gè)小時(shí)，所以在市場激烈競爭中必須采用新的流程。80年代末IBM進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造銷售代表打一電話給公司總部（上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步第五步報(bào)價(jià)函銷售代表登記電話填申請單錄入計(jì)算機(jī)審查信用情況錄入計(jì)算機(jī)擬貸款合同計(jì)算利率準(zhǔn)備報(bào)價(jià)函計(jì)算機(jī)1計(jì)算機(jī)2計(jì)算機(jī)3銷售代表打電話再造后交易員計(jì)算機(jī)

專家（必要時(shí)）報(bào)價(jià)函銷售代表案例1IBM集團(tuán)新舊流程對比圖形描述上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步美國麻省理工學(xué)院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)（簡稱BPR）的概念。業(yè)務(wù)流程再造理論是1993年美國邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯·錢皮先生在《再造工程——工業(yè)管理革命宣言》中共同提出的。他們將業(yè)務(wù)流程再造定義為：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)(包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工績效等)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造企業(yè)流程。3.1.2業(yè)務(wù)流程再造概念提出美國麻省理工學(xué)院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》2.業(yè)務(wù)流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)活動中的工序的先后順序，然后按市場需求和企業(yè)資源情況重新組合配置，形成一個(gè)高效運(yùn)作的新流程◆改變原業(yè)務(wù)活動和工序間的邏輯關(guān)系，一般是將原先業(yè)務(wù)活動和工序間的“串聯(lián)式”改為“并聯(lián)式”，并運(yùn)用“并行工程”提高流程業(yè)務(wù)的運(yùn)作效率

2.業(yè)務(wù)流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)活動中的工序企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費(fèi)用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)3.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革劇烈式變革變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步維持平衡影響組織局部貫穿于正常業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組源于MIT的一項(xiàng)研究

----《20世紀(jì)90年代的管理》（1984－1990年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是八十年最業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授--企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時(shí)代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammCSCCSC—美國計(jì)算機(jī)科學(xué)公司；創(chuàng)建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服務(wù)公司目標(biāo)：幫助客戶達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，并從信息技術(shù)應(yīng)用中獲利得益；CSC提供企業(yè)革新相關(guān)技術(shù)咨詢、系統(tǒng)集成服務(wù)、企業(yè)應(yīng)用開發(fā)與管理、金融服務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程控制等信息服務(wù)。CSCCSC—美國計(jì)算機(jī)科學(xué)公司；業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言》,1993年出版《再造革命手冊》,1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來什么是流程：名家對流程的定義Ｍ.哈默:把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。什么是流程：名家對流程的定義什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動進(jìn)程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程的特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）整體性：至少兩個(gè)活動組成動態(tài)性：由一個(gè)活動到另一個(gè)活動結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的特點(diǎn)目標(biāo)性：有明確的輸出流程的功能：展示活動間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系流程的功能：展示活動間的關(guān)系流程的要素工作工作指通過一系列活動構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的?；顒踊顒又缸儞Q（輸入、處理、輸出等）。復(fù)雜的活動本身就是一個(gè)流程，流程于活動是相對的。動作單個(gè)運(yùn)動或運(yùn)動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。流程的要素工作流程的類型按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程按流程對象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程流程的類型按流程性質(zhì)劃分按組織范圍劃分戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售機(jī)會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷策劃技術(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)流程總圖(示例)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信過去現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3EMS系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)案例一：功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組過去現(xiàn)在設(shè)立一案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低案例2：案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率項(xiàng)目工序1工上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認(rèn)識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)流程---企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指在一定的條件下企業(yè)為了完成某一項(xiàng)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的跨越時(shí)間和空間的邏輯上相關(guān)的一系列活動的有序集合，也就是企業(yè)完成其經(jīng)營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價(jià)值和服務(wù)并獲得利潤的各種有序的活動過程。(通過順序創(chuàng)造價(jià)值)上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認(rèn)識流2.企業(yè)流程概念內(nèi)涵每個(gè)企業(yè)流程都有輸入與輸出每個(gè)企業(yè)流程都有客戶每個(gè)企業(yè)流程都有一個(gè)核心的處理對象企業(yè)流程往往是跨職能部門的企業(yè)流程有目標(biāo)和績效2.企業(yè)流程概念內(nèi)涵每個(gè)企業(yè)流程都有輸入與輸出3.企業(yè)流程再造新流程的特點(diǎn)1：新流程員工有充分自我決策權(quán)2:重新設(shè)計(jì)新流程，打破對原有流程補(bǔ)一補(bǔ)、修一修等，徹底設(shè)計(jì)新流程3：超過組織界限來工作4：企業(yè)對流程的管理既有集權(quán)也有分權(quán)3.企業(yè)流程再造新流程的特點(diǎn)1：新流程員工有充分自我決策權(quán)3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從1999年推出以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。◆市場鏈，是把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，實(shí)施“內(nèi)部市場化”：在海爾的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政關(guān)系變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械膬?nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為統(tǒng)帥，上下工序和崗位之間相互咬合銜接，自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈；3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從199海爾模式---OEC1：