戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)課件

第一章戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)第一章戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)1一、何為戰(zhàn)略？二、戰(zhàn)略的特點與作用三、戰(zhàn)略的層次四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展五、戰(zhàn)略管理過程一、何為戰(zhàn)略？2數(shù)字：

根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。

諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。

摘自《第五項修煉》P19數(shù)字：3強有力地執(zhí)行一個戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準。強有力地執(zhí)行一個戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公4一、何為戰(zhàn)略？古稱韜略，軍事用語，作戰(zhàn)的謀略。毛澤東：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性東西；凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)?？颍≦uinn，1980）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。安德魯斯（Andrews，1971）：戰(zhàn)略是企業(yè)的宗旨、目的或目標和實現(xiàn)這些目標的主要策略和計劃的模式。這種模式是以說明這家公司現(xiàn)在處于或?qū)⑻幱谑裁葱袠I(yè)，以及公司是何種類型或?qū)蔀楹头N類型的方式表現(xiàn)出來的。一、何為戰(zhàn)略？古稱韜略，軍事用語，作戰(zhàn)的謀略。5明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型一種計劃（plan）：事前制訂一種計謀（ploy）：威脅競爭對手的手段一種模式（pattern）：行動的結(jié)果一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量一種觀念（perspective）：與價值觀、企業(yè)文化一樣，企業(yè)成員共享之明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型一種計劃（plan）：事前制訂6DeliberateStrategy

EmergentStrategy未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略DeliberateStrategy

EmergentS7安索夫的戰(zhàn)略四要素：（1）產(chǎn)品與市場范圍（2）增長向量（3）協(xié)同效應(yīng)（4）競爭優(yōu)勢安索夫的戰(zhàn)略四要素：8二、戰(zhàn)略的特點與作用特點：高度的全局性。長期的目的性競爭的對抗性經(jīng)營的風(fēng)險性切實的可行性

二、戰(zhàn)略的特點與作用特點：9作用：確定方向和目標決策支持檢討所作所為促進協(xié)調(diào)與交流定義組織作用：10案例：巨人——史玉柱史玉柱1986年被保送到深圳大學(xué)進修軟科學(xué)管理的研究生，隨后僅以4000元借款起家，依托他工作和學(xué)習(xí)期間創(chuàng)新開發(fā)的M－6401桌面文字處理系統(tǒng)，毅然決然離開生活工作條件優(yōu)厚的省直機關(guān)，開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。由于個人的不懈努力，也因為能夠率先進入高科技信息領(lǐng)域，史玉柱短短三四年便躍為中國十大富豪之一，并很快成為我國十大改革風(fēng)云人物。那一年，他只有27歲。案例：巨人——史玉柱史玉柱1986年被保送到深圳大學(xué)111991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1993年巨人集團在中文手寫電腦及電腦軟件方面，銷售額達到36億元，公司也從50多人發(fā)展到200人。李鵬等10多位領(lǐng)導(dǎo)人先后視察巨人集團。1993年6月，年僅31歲的史玉柱獲得珠海市第二屆科技成果特等獎，獲得奧迪轎車1輛，103平方米住宅一套，獎金63萬元。

1991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1993年巨人集團在中文12與此同時他的頭腦開始發(fā)熱，制定出脫離企業(yè)現(xiàn)實、盲目冒進的“宏偉目標”。1994年，巨人集團的產(chǎn)值近10億，但史玉柱這一年卻提出了兩年產(chǎn)值增加10倍以上的計劃，他要求1995年產(chǎn)值達到50億元，1996年要超過100億元。于是，公司圍繞這個目標發(fā)動了涉及保健品、醫(yī)藥和電腦三個行業(yè)的“三大戰(zhàn)役”，一次性推出了幾十個產(chǎn)品，企業(yè)員工也在一個月內(nèi)由不到1000猛增到3000人。與此同時他的頭腦開始發(fā)熱，制定出脫離企業(yè)現(xiàn)實、盲目冒進的“宏13企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、規(guī)模和人員快速擴張，而集團在管理、市場、技術(shù)和經(jīng)驗等方面卻沒有也很難跟上發(fā)展的需要。在企業(yè)組織上，史玉柱成立了“地方軍”和“野戰(zhàn)軍”，還經(jīng)常召開歡迎“前方將士”的儀式，巨人集團內(nèi)一派“軍事化”景象。企業(yè)試圖用軍事代替經(jīng)營；用部隊制度代替管理；用“大躍進”作為企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)果管理混亂，浪費和損失也越來越嚴重。這時候恰遇1995年全國整頓保健品市場，巨人集團的“腦黃金”嚴重滯銷虧損。企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、規(guī)模和人員快速擴張，而集團在管理、市場、技術(shù)和14與此同時，巨人集團的大量資金又正在用于建設(shè)珠海最高的71層巨人大廈，由于資金、市場、管理等力量分散，不能按時完工，使得整個巨人集團資金嚴重周轉(zhuǎn)不靈，陷入困境。1997年珠海巨人集團因為資不抵債被法院查封。

思考：巨人錯在哪里？與此同時，巨人集團的大量資金又正在用于建設(shè)珠海最高的71層巨15類似的故事亞細亞三株秦池愛多太陽神……參考：《大敗局》，吳曉波著，浙江人民出版社，2001年1月。類似的故事亞細亞參考：《大敗局》，16三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略

回答公司總體的經(jīng)營價值觀、公司主要進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域，資源如何分配等問題，包括多元化、一體化、購并、投資撤資等。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略回答SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）在一個具體的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)如何同競爭對手展開有效競爭的問題；包括成本領(lǐng)先、集中化、差別化等。職能戰(zhàn)略

回答本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題，包括人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略17公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財務(wù)人力資源營銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財務(wù)人力資源營銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略18

特

點戰(zhàn)

略

層

次公司級業(yè)務(wù)級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間具體可衡量程度判斷評價+定量化半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風(fēng)險較大中等較小盈利能力大中小代價（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低

特點戰(zhàn)略層次公司級業(yè)務(wù)級職能級性質(zhì)觀念型中間19四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+管理：企業(yè)管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。管理學(xué)研究的一個分支領(lǐng)域，其視野跨越企業(yè)經(jīng)營管理的整個范疇四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+管理：企業(yè)管理人20企業(yè)戰(zhàn)略管理研究十大學(xué)派說明性學(xué)派設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派非理性主義學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)勢學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派綜合性學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派（亨利·明茨伯格：《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機械工業(yè)出版社，中譯版，2001年9月)

企業(yè)戰(zhàn)略管理研究十大學(xué)派說明性學(xué)派非理性主義學(xué)派綜合性學(xué)派21戰(zhàn)略管理的發(fā)展20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，邁克爾·波特教授將之稱為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)，波特稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點。

戰(zhàn)略管理的發(fā)展20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的22有關(guān)戰(zhàn)略管理的文獻可以追溯到1951年威廉·紐曼（WilliamNewman）的著作；但是比之更早的是：公元前4世紀的《孫子兵法》（GriffithinSunTzu，1971，英譯本）有關(guān)戰(zhàn)略管理的文獻可以追溯到1951年威廉·紐曼（Will23在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理學(xué)在此以前的半個多世紀里一直依賴案例作為研究和教學(xué)的手段，而未能發(fā)展起嚴謹?shù)模╮igorous）理論和分析工具。這與管理學(xué)長期以來被視為一門實用性學(xué)科，以及商學(xué)院被視為“職業(yè)訓(xùn)練學(xué)?！保╲ocationaltrainingschool）有關(guān)。其結(jié)果是管理學(xué)和其他工商管理（BusinessAdministration）學(xué)科始終未被大學(xué)體系中的其他學(xué)科視為嚴肅的學(xué)術(shù)領(lǐng)域（fieldofinquiry）。在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理學(xué)在此以前的半個多世紀里一直依賴案例作為24直到1959年，著名的《戈登-豪威爾報告》（Gordon&Howell,1959）嚴厲抨擊了商學(xué)院這種作為職業(yè)學(xué)校的現(xiàn)狀，并且把它歸咎于美國商學(xué)院缺乏堅實的學(xué)科基礎(chǔ)，因而不能獲得其他科系的認可和尊重。在這份報告的影響下，美國商學(xué)院開始大力推廣基于專業(yè)的（discipline-based）學(xué)術(shù)研究，逐漸建立起包括管理、會計、金融、營銷、運籌等完整的學(xué)科體系。商學(xué)院吸引了大批來自其他傳統(tǒng)學(xué)科的研究型人才，并同時創(chuàng)建起嚴格的博士項目來培養(yǎng)商科領(lǐng)域的博士生。在教師制度上，北美商學(xué)院普遍以擁有博士學(xué)位作為任教的先決條件、以學(xué)術(shù)研究成就而不是案例撰寫與教學(xué)的成果作為晉升和獲得終身教職的主要依據(jù)。直到1959年，著名的《戈登-豪威爾報告》（G25戰(zhàn)略管理學(xué)在七十年代以前的學(xué)術(shù)成就，零星的表現(xiàn)在Chandler、Andrews等人的著作中，也不為其他學(xué)科所重視。直到七十年代末以后，隨著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的理論和工具被引入本領(lǐng)域，以及大量嚴謹?shù)膶嵶C型研究的出現(xiàn)，才成為一個真正的學(xué)科領(lǐng)域。在此后至今的四分之一世紀中，戰(zhàn)略管理學(xué)在其發(fā)源地美國取得了迅速的發(fā)展，也在商學(xué)院的整個學(xué)科體系中取得了重要的地位。今天，戰(zhàn)略管理學(xué)與管理學(xué)的其他領(lǐng)域一樣，被視為廣義的社會科學(xué)的重要組成部分。戰(zhàn)略管理學(xué)在七十年代以前的學(xué)術(shù)成就，零星的表現(xiàn)26耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去?！?/p>

耗子再問：我該怎么走？

——戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計劃再走。

——戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。

——戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？

——戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓?。耗銘?yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去27戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派20世紀60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)。三安范式的基本分析工具是的SWOT分析與波士頓矩陣（BostonConsultingGroup）。三安范式戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派20世紀60年代，三安范式（Ant28戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派20世紀70年代，世界經(jīng)濟環(huán)境的大幅變化（1973年石油危機）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。這一學(xué)派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。這一時期的主要思想有邏輯改良主義（LogicIncrementalism，Quinn）、自然選擇與適應(yīng)進化論（Chandler）、學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織（Giles）。

戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派20世紀70年代，世界經(jīng)濟環(huán)境的大29產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派20世紀70年代末期至80年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標志是：市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量；大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭；產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大；成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)?；谝陨弦蛩?，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新理論。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派20世紀70年代末期至80年代初期30資源基礎(chǔ)學(xué)派這一時期，經(jīng)濟理論得到新發(fā)展，契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。日本企業(yè)的成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。20世紀80年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，于是他們紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。1990年以后，經(jīng)濟全球化、世界經(jīng)濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。Barney等的資源基礎(chǔ)論（Resource-BasedView，簡稱RBV）Prahald和Hamel的核心競爭力（CoreCompetence）理論。資源基礎(chǔ)學(xué)派這一時期，經(jīng)濟理論得到新發(fā)展，契約理論、激勵理論31五、戰(zhàn)略管理過程制定戰(zhàn)略，完成目標設(shè)置目標體系制定使命（宗旨）和愿景執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實施矯正性調(diào)整措施在必要時進行變革、改善在必要時修改在必要時修改在必要時循環(huán)任務(wù)1、2、3、4、5任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時進行變革、改善五、戰(zhàn)略管理過程制定戰(zhàn)略，設(shè)置目標體系制定使命（宗執(zhí)行和實施32價值觀和使命（宗旨）價值觀（Value）：有關(guān)它們是誰、它們代表什么、它們希望實現(xiàn)什么目標以及它們希望如何實現(xiàn)目標（如行為準則等）這樣的問題的組成部分。這些價值觀抑制、增加，甚至可能超越基本的獲利能力需求。廣義上包括了使命、宗旨、愿景和目標。思考：企業(yè)追求的到底是什么？價值觀和使命（宗旨）價值觀（Value）：有關(guān)它們是誰、它們33案例：

《華為公司基本法》參考《走出混沌》，主編：黃衛(wèi)偉、吳春波，人民郵電出版社基本法的緣起：公司的可持續(xù)成長需要一個指導(dǎo)性管理大綱基本法要回答的基本問題：（1）華為為什么如此成功？（2）促使華為創(chuàng)業(yè)成功的因素能不能使華為繼續(xù)成功？（3）華為要獲得更大的成功還需要什么？案例：

《華為公司基本法》參考《走出混沌》，主編：黃衛(wèi)偉、吳34基本法三大目的目的1

將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。

基本法三大目的目的135目的2闡述公司處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。目的3指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理達到國際標準，并使公司管理體系具有可移植性。目的236企業(yè)之道：《基本法》結(jié)構(gòu)企業(yè)的核心價值觀和機制的綜合體現(xiàn)

第一章公司的宗旨★第二章基本經(jīng)營政策第三章基本組織政策第四章基本人力資源政策第五章基本控制政策第六章接班人與基本法的修改★企業(yè)之道：《基本法》結(jié)構(gòu)企業(yè)的核心價值觀和機制的綜合體現(xiàn)37公司的宗旨[1]核心價值觀★[2]基本目標★[3]公司的成長★[4]價值的分配★公司的宗旨[1]核心價值觀★38核心價值觀---之一追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè).為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活的狀態(tài)。核心價值觀---之一追求39核心價值觀---之二員工認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。核心價值觀---之二員工40核心價值觀---之三技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。核心價值觀---之三技術(shù)41核心價值觀---之四精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。核心價值觀---之四精神42核心價值觀---之五利益華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體.努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制.我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?（激勵與需求的整合）核心價值觀---之五利益43核心價值觀---之六文化

資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)，知識轉(zhuǎn)化為價值。企業(yè)文化中包括知識、技術(shù)、管理、情操，也包括了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。文化的特殊性：人類文化不同于企業(yè)文化。核心價值觀---之六文化44核心價值觀---之七社會責任

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。核心價值觀---之七社會責任45使命（mission）/宗旨（Purpose）：企業(yè)對自己的根本任務(wù)所作出的“口號”性描述體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)行為的總原則使命（mission）/宗旨（Purpose）：企業(yè)對自己46確定企業(yè)使命的作用：明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的目的取得共識；為有效地使用企業(yè)的資源提供一個基礎(chǔ)；為合理分配企業(yè)的資源提供一個根據(jù)或標準；為企業(yè)建立一個一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)政策提供方向；為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動提供依據(jù)。確定企業(yè)使命的作用：47企業(yè)員工（松下：松下不是制造機器，而是培養(yǎng)人）對生存的關(guān)心（利潤驅(qū)動）顧客產(chǎn)品和服務(wù)（聯(lián)邦快遞：為那些時間比較緊和不期遇到一些意外事件的顧客提供隔夜郵件遞送業(yè)務(wù)。）市場經(jīng)營哲學(xué)（海爾：日事日畢，日清日高）自我認知（美國履帶拖拉機公司：在世界各地提供每日24小時的零配件服務(wù)。）對社會的責任（用友公司：發(fā)展民族軟件產(chǎn)業(yè)，推進中國管理現(xiàn)代化）技術(shù)使命的主要陳述內(nèi)容：企業(yè)員工（松下：松下不是制造機器，而是培養(yǎng)人）經(jīng)營哲學(xué)（海爾48愿景（Vision）企業(yè)對未來可能達到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。使命回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問題愿景在于說明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)彼得?圣吉（PeterSenge）將共同愿景視為學(xué)習(xí)型組織的第3項修煉，與自我超越、改善心智模式、團體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考并列為學(xué)習(xí)型組織的5項修煉。愿景（Vision）企業(yè)對未來可能達到的狀態(tài)或者人們所期望的49為了選擇一個方向，領(lǐng)導(dǎo)人必須首先發(fā)展出一個可能的精神意象和所希望的組織未來狀態(tài)……我們稱之為愿景。愿景詳細闡述了公司實際的、可信的和有吸引力的未來……領(lǐng)導(dǎo)人利用愿景，就能夠提供從現(xiàn)在通往未來的至關(guān)重要的橋梁。（W.BennisandB.Nanus,Leaders:TheStrategiesforTakingCharge,NewYork:HarperandRow,1985）為了選擇一個方向，領(lǐng)導(dǎo)人必須首先發(fā)展出一個可能的精神意象和所50案例AOL的使命：建立像電話或電視一樣稱為人們生活中心的全球媒體……而且更有價值A(chǔ)OL的愿景：建立前所未有的交互式媒體以改善人們的生活并有益于社會案例AOL的使命：建立像電話或電視一樣稱為人們生活中心的全球51雪佛龍的使命：我們是一家提供對全球經(jīng)濟增長來說至關(guān)重要的能源和化學(xué)品的國際公司。我們的任務(wù)是為我們的股東、我們的客戶和我們的雇員創(chuàng)造最高的價值；雪佛龍的愿景：我們的理想是做到最好，這意味著——雇員為他們的團隊成功而自豪；客戶、供應(yīng)商和政府更愿意和我們打交道；競爭對手尊重我們；社區(qū)歡迎我們；投資人樂于向我們投資。雪佛龍的使命：我們是一家提供對全球經(jīng)濟增長來說至關(guān)重要的能源52雪佛龍的目標：我們的主要目標是超越我們最強大的競爭對手的財務(wù)績效。我們的目標是在1994—1998年間在總體股東投資回報率方面成為競爭對手中的第一。我們將在長期增長和追求此目標的短期效果之間需求平衡?！冬F(xiàn)代戰(zhàn)略分析——概念、技術(shù)、應(yīng)用（第四版）》，羅伯特·格蘭特著，羅建萍譯，中國人民大學(xué)出版社，2005年9月。

雪佛龍的目標：我們的主要目標是超越我們最強大的競爭對手的財務(wù)53一個現(xiàn)實中的例子概念舉例使命愿景目標戰(zhàn)略策略控制獎勵追求健美體形迷人、苗條半年內(nèi)減少體重15斤，2年之內(nèi)控制在95斤之內(nèi)節(jié)食、鍛煉2種手段并用不吃糖、肥肉、高淀粉食物；少吃零食；跑步、健身每天稱1次體重，根據(jù)結(jié)果采取調(diào)整措施1月買1件時裝一個現(xiàn)實中的例子概念舉例使命追求健美54建立目標體系市場營銷創(chuàng)新生產(chǎn)率盈利能力物質(zhì)和貨幣資源管理者的表現(xiàn)和發(fā)展工作表現(xiàn)和態(tài)度社會責任……建立目標體系市場營銷55目標體系的作用：目標給企業(yè)的發(fā)展指明方向；目標為績效評價提供依據(jù)；幫助管理者有效地從事計劃、組織、激勵和控制工作；減少企業(yè)的不確定性；減少企業(yè)內(nèi)部的沖突，增加協(xié)同作用；為分配企業(yè)的資源提供依據(jù)。目標體系的作用：56戰(zhàn)略目標制定中的常見問題本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤大幅度增長。分析：究竟增長多少是大幅度增長，而且需要多長時間實現(xiàn)利潤增長？改進：本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤總額增長50％。本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是改善目前較落后的市場地位。分析：市場地位改善到什么樣的程度才能稱得上是改善？改進：本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是將市場占有率提高到10％。戰(zhàn)略目標制定中的常見問題本企業(yè)的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤大幅度增長57本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是增加促銷支出20％。分析：促銷活動只是一種活動，而不是一種結(jié)果，戰(zhàn)略目標應(yīng)是經(jīng)營活動的一個結(jié)果。改進：本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是通過促銷費用支出20％以使我們的市場占有率由2％上升到6％。本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。分析：究竟是市場領(lǐng)先者，還是技術(shù)領(lǐng)先者？改進：本企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標是成為本行業(yè)技術(shù)方面的領(lǐng)先者。本企業(yè)在1996年度的戰(zhàn)略目標是增加促銷支出20％。58目標制定的原則目標必須全面，最好和企業(yè)使命的內(nèi)容相一致，切忌只提財務(wù)方面的目標；企業(yè)的目標要盡可能數(shù)量化，切忌只在可以或容易數(shù)量化的領(lǐng)域建立目標；目標的建立要和實現(xiàn)目標的時間安排一起提出；企業(yè)的目標要有一定的挑戰(zhàn)性和激勵作用；企業(yè)的各種目標要清楚和相互一致；企業(yè)不能只最高層次上建立目標，要在企業(yè)的各個層次上建立目標。目標制定的原則目標必須全面，最好和企業(yè)使命的內(nèi)容相一致，切忌59第一章戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)第一章戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)60一、何為戰(zhàn)略？二、戰(zhàn)略的特點與作用三、戰(zhàn)略的層次四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展五、戰(zhàn)略管理過程一、何為戰(zhàn)略？61數(shù)字：

根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。

諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。

摘自《第五項修煉》P19數(shù)字：62強有力地執(zhí)行一個戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公司管理卓越性最好的檢驗標準。強有力地執(zhí)行一個戰(zhàn)略，不但是公司取得競爭成功的秘訣，而且是公63一、何為戰(zhàn)略？古稱韜略，軍事用語，作戰(zhàn)的謀略。毛澤東：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性東西；凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)?？颍≦uinn，1980）：戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體。安德魯斯（Andrews，1971）：戰(zhàn)略是企業(yè)的宗旨、目的或目標和實現(xiàn)這些目標的主要策略和計劃的模式。這種模式是以說明這家公司現(xiàn)在處于或?qū)⑻幱谑裁葱袠I(yè)，以及公司是何種類型或?qū)蔀楹头N類型的方式表現(xiàn)出來的。一、何為戰(zhàn)略？古稱韜略，軍事用語，作戰(zhàn)的謀略。64明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型一種計劃（plan）：事前制訂一種計謀（ploy）：威脅競爭對手的手段一種模式（pattern）：行動的結(jié)果一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量一種觀念（perspective）：與價值觀、企業(yè)文化一樣，企業(yè)成員共享之明茨伯格的戰(zhàn)略5P模型一種計劃（plan）：事前制訂65DeliberateStrategy

EmergentStrategy未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略DeliberateStrategy

EmergentS66安索夫的戰(zhàn)略四要素：（1）產(chǎn)品與市場范圍（2）增長向量（3）協(xié)同效應(yīng)（4）競爭優(yōu)勢安索夫的戰(zhàn)略四要素：67二、戰(zhàn)略的特點與作用特點：高度的全局性。長期的目的性競爭的對抗性經(jīng)營的風(fēng)險性切實的可行性

二、戰(zhàn)略的特點與作用特點：68作用：確定方向和目標決策支持檢討所作所為促進協(xié)調(diào)與交流定義組織作用：69案例：巨人——史玉柱史玉柱1986年被保送到深圳大學(xué)進修軟科學(xué)管理的研究生，隨后僅以4000元借款起家，依托他工作和學(xué)習(xí)期間創(chuàng)新開發(fā)的M－6401桌面文字處理系統(tǒng)，毅然決然離開生活工作條件優(yōu)厚的省直機關(guān)，開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。由于個人的不懈努力，也因為能夠率先進入高科技信息領(lǐng)域，史玉柱短短三四年便躍為中國十大富豪之一，并很快成為我國十大改革風(fēng)云人物。那一年，他只有27歲。案例：巨人——史玉柱史玉柱1986年被保送到深圳大學(xué)701991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1993年巨人集團在中文手寫電腦及電腦軟件方面，銷售額達到36億元，公司也從50多人發(fā)展到200人。李鵬等10多位領(lǐng)導(dǎo)人先后視察巨人集團。1993年6月，年僅31歲的史玉柱獲得珠海市第二屆科技成果特等獎，獲得奧迪轎車1輛，103平方米住宅一套，獎金63萬元。

1991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1993年巨人集團在中文71與此同時他的頭腦開始發(fā)熱，制定出脫離企業(yè)現(xiàn)實、盲目冒進的“宏偉目標”。1994年，巨人集團的產(chǎn)值近10億，但史玉柱這一年卻提出了兩年產(chǎn)值增加10倍以上的計劃，他要求1995年產(chǎn)值達到50億元，1996年要超過100億元。于是，公司圍繞這個目標發(fā)動了涉及保健品、醫(yī)藥和電腦三個行業(yè)的“三大戰(zhàn)役”，一次性推出了幾十個產(chǎn)品，企業(yè)員工也在一個月內(nèi)由不到1000猛增到3000人。與此同時他的頭腦開始發(fā)熱，制定出脫離企業(yè)現(xiàn)實、盲目冒進的“宏72企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、規(guī)模和人員快速擴張，而集團在管理、市場、技術(shù)和經(jīng)驗等方面卻沒有也很難跟上發(fā)展的需要。在企業(yè)組織上，史玉柱成立了“地方軍”和“野戰(zhàn)軍”，還經(jīng)常召開歡迎“前方將士”的儀式，巨人集團內(nèi)一派“軍事化”景象。企業(yè)試圖用軍事代替經(jīng)營；用部隊制度代替管理；用“大躍進”作為企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)果管理混亂，浪費和損失也越來越嚴重。這時候恰遇1995年全國整頓保健品市場，巨人集團的“腦黃金”嚴重滯銷虧損。企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、規(guī)模和人員快速擴張，而集團在管理、市場、技術(shù)和73與此同時，巨人集團的大量資金又正在用于建設(shè)珠海最高的71層巨人大廈，由于資金、市場、管理等力量分散，不能按時完工，使得整個巨人集團資金嚴重周轉(zhuǎn)不靈，陷入困境。1997年珠海巨人集團因為資不抵債被法院查封。

思考：巨人錯在哪里？與此同時，巨人集團的大量資金又正在用于建設(shè)珠海最高的71層巨74類似的故事亞細亞三株秦池愛多太陽神……參考：《大敗局》，吳曉波著，浙江人民出版社，2001年1月。類似的故事亞細亞參考：《大敗局》，75三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略

回答公司總體的經(jīng)營價值觀、公司主要進入哪些經(jīng)營領(lǐng)域，資源如何分配等問題，包括多元化、一體化、購并、投資撤資等。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略回答SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）在一個具體的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)如何同競爭對手展開有效競爭的問題；包括成本領(lǐng)先、集中化、差別化等。職能戰(zhàn)略

回答本部門或者履行某一職能的多個部門如何卓有成效開展工作的問題，包括人力資源戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。三、戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略76公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財務(wù)人力資源營銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司總部事業(yè)部B事業(yè)部A研發(fā)財務(wù)人力資源營銷公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略77

特

點戰(zhàn)

略

層

次公司級業(yè)務(wù)級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間具體可衡量程度判斷評價+定量化半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風(fēng)險較大中等較小盈利能力大中小代價（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低

特點戰(zhàn)略層次公司級業(yè)務(wù)級職能級性質(zhì)觀念型中間78四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+管理：企業(yè)管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。管理學(xué)研究的一個分支領(lǐng)域，其視野跨越企業(yè)經(jīng)營管理的整個范疇四、戰(zhàn)略管理及其發(fā)展戰(zhàn)略管理=戰(zhàn)略+管理：企業(yè)管理人79企業(yè)戰(zhàn)略管理研究十大學(xué)派說明性學(xué)派設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派非理性主義學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認識學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)勢學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派綜合性學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派（亨利·明茨伯格：《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，機械工業(yè)出版社，中譯版，2001年9月)

企業(yè)戰(zhàn)略管理研究十大學(xué)派說明性學(xué)派非理性主義學(xué)派綜合性學(xué)派80戰(zhàn)略管理的發(fā)展20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想，邁克爾·波特教授將之稱為企業(yè)戰(zhàn)略的第一種觀點。1938年，巴納德（Barnard）在《經(jīng)理人員的職能》一書中有關(guān)組織與環(huán)境“匹配”的主張成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)，波特稱之為企業(yè)戰(zhàn)略的第二種觀點。

戰(zhàn)略管理的發(fā)展20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的81有關(guān)戰(zhàn)略管理的文獻可以追溯到1951年威廉·紐曼（WilliamNewman）的著作；但是比之更早的是：公元前4世紀的《孫子兵法》（GriffithinSunTzu，1971，英譯本）有關(guān)戰(zhàn)略管理的文獻可以追溯到1951年威廉·紐曼（Will82在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理學(xué)在此以前的半個多世紀里一直依賴案例作為研究和教學(xué)的手段，而未能發(fā)展起嚴謹?shù)模╮igorous）理論和分析工具。這與管理學(xué)長期以來被視為一門實用性學(xué)科，以及商學(xué)院被視為“職業(yè)訓(xùn)練學(xué)?！保╲ocationaltrainingschool）有關(guān)。其結(jié)果是管理學(xué)和其他工商管理（BusinessAdministration）學(xué)科始終未被大學(xué)體系中的其他學(xué)科視為嚴肅的學(xué)術(shù)領(lǐng)域（fieldofinquiry）。在商學(xué)院里，戰(zhàn)略管理學(xué)在此以前的半個多世紀里一直依賴案例作為83直到1959年，著名的《戈登-豪威爾報告》（Gordon&Howell,1959）嚴厲抨擊了商學(xué)院這種作為職業(yè)學(xué)校的現(xiàn)狀，并且把它歸咎于美國商學(xué)院缺乏堅實的學(xué)科基礎(chǔ)，因而不能獲得其他科系的認可和尊重。在這份報告的影響下，美國商學(xué)院開始大力推廣基于專業(yè)的（discipline-based）學(xué)術(shù)研究，逐漸建立起包括管理、會計、金融、營銷、運籌等完整的學(xué)科體系。商學(xué)院吸引了大批來自其他傳統(tǒng)學(xué)科的研究型人才，并同時創(chuàng)建起嚴格的博士項目來培養(yǎng)商科領(lǐng)域的博士生。在教師制度上，北美商學(xué)院普遍以擁有博士學(xué)位作為任教的先決條件、以學(xué)術(shù)研究成就而不是案例撰寫與教學(xué)的成果作為晉升和獲得終身教職的主要依據(jù)。直到1959年，著名的《戈登-豪威爾報告》（G84戰(zhàn)略管理學(xué)在七十年代以前的學(xué)術(shù)成就，零星的表現(xiàn)在Chandler、Andrews等人的著作中，也不為其他學(xué)科所重視。直到七十年代末以后，隨著產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的理論和工具被引入本領(lǐng)域，以及大量嚴謹?shù)膶嵶C型研究的出現(xiàn)，才成為一個真正的學(xué)科領(lǐng)域。在此后至今的四分之一世紀中，戰(zhàn)略管理學(xué)在其發(fā)源地美國取得了迅速的發(fā)展，也在商學(xué)院的整個學(xué)科體系中取得了重要的地位。今天，戰(zhàn)略管理學(xué)與管理學(xué)的其他領(lǐng)域一樣，被視為廣義的社會科學(xué)的重要組成部分。戰(zhàn)略管理學(xué)在七十年代以前的學(xué)術(shù)成就，零星的表現(xiàn)85耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去?！?/p>

耗子再問：我該怎么走？

——戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派的貓甲：你應(yīng)先制訂好計劃再走。

——戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派的貓乙：你摸索著走吧，錯了就換另一條路。

——戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：你為什么要去那，是否該換一個目的地？

——戰(zhàn)略資源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去。耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看你想到哪里去86戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派20世紀60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)。三安范式的基本分析工具是的SWOT分析與波士頓矩陣（BostonConsultingGroup）。三安范式戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派20世紀60年代，三安范式（Ant87戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派20世紀70年代，世界經(jīng)濟環(huán)境的大幅變化（1973年石油危機）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。這一學(xué)派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。這一時期的主要思想有邏輯改良主義（LogicIncrementalism，Quinn）、自然選擇與適應(yīng)進化論（Chandler）、學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織（Giles）。

戰(zhàn)略適應(yīng)學(xué)派20世紀70年代，世界經(jīng)濟環(huán)境的大88產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派20世紀70年代末期至80年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標志是：市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量；大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭；產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大；成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。基于以上因素，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新理論。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派20世紀70年代末期至80年代初期89資源基礎(chǔ)學(xué)派這一時期，經(jīng)濟理論得到新發(fā)展，契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。日本企業(yè)的成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。20世紀80年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，于是他們紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。1990年以后，經(jīng)濟全球化、世界經(jīng)濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。Barney等的資源基礎(chǔ)論（Resource-BasedView，簡稱RBV）Prahald和Hamel的核心競爭力（CoreCompetence）理論。資源基礎(chǔ)學(xué)派這一時期，經(jīng)濟理論得到新發(fā)展，契約理論、激勵理論90五、戰(zhàn)略管理過程制定戰(zhàn)略，完成目標設(shè)置目標體系制定使命（宗旨）和愿景執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實施矯正性調(diào)整措施在必要時進行變革、改善在必要時修改在必要時修改在必要時循環(huán)任務(wù)1、2、3、4、5任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時進行變革、改善五、戰(zhàn)略管理過程制定戰(zhàn)略，設(shè)置目標體系制定使命（宗執(zhí)行和實施91價值觀和使命（宗旨）價值觀（Value）：有關(guān)它們是誰、它們代表什么、它們希望實現(xiàn)什么目標以及它們希望如何實現(xiàn)目標（如行為準則等）這樣的問題的組成部分。這些價值觀抑制、增加，甚至可能超越基本的獲利能力需求。廣義上包括了使命、宗旨、愿景和目標。思考：企業(yè)追求的到底是什么？價值觀和使命（宗旨）價值觀（Value）：有關(guān)它們是誰、它們92案例：

《華為公司基本法》參考《走出混沌》，主編：黃衛(wèi)偉、吳春波，人民郵電出版社基本法的緣起：公司的可持續(xù)成長需要一個指導(dǎo)性管理大綱基本法要回答的基本問題：（1）華為為什么如此成功？（2）促使華為創(chuàng)業(yè)成功的因素能不能使華為繼續(xù)成功？（3）華為要獲得更大的成功還需要什么？案例：

《華為公司基本法》參考《走出混沌》，主編：黃衛(wèi)偉、吳93基本法三大目的目的1

將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地系統(tǒng)地傳遞到職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。

基本法三大目的目的194目的2闡述公司處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。目的3指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動管理達到國際標準，并使公司管理體系具有可移植性。目的295企業(yè)之道：《基本法》結(jié)構(gòu)企業(yè)的核心價值觀和機制的綜合體現(xiàn)

第一章公司的宗旨★第二章基本經(jīng)營政策第三章基本組織政策第四章基本人力資源政策第五章基本控制政策第六章接班人與基本法的修改★企業(yè)之道：《基本法》結(jié)構(gòu)企業(yè)的核心價值觀和機制的綜合體現(xiàn)96公司的宗旨[1]核心價值觀★[2]基本目標★[3]公司的成長★[4]價值的分配★公司的宗旨[1]核心價值觀★97核心價值觀---之一追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè).為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活的狀態(tài)。核心價值觀---之一追求98核心價值觀---之二員工認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。核心價值觀---之二員工99核心價值觀---之三技術(shù)廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。核心價值觀---之三技術(shù)100核心價值觀---之四精神愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。核心價值觀---之四精神101核心價值觀---之五利益華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體.努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制.我們決不讓雷鋒吃虧,奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?（激勵與需求的整合）核心價值觀---之五利益102核心價值觀---之六文化

資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)，知識轉(zhuǎn)化為價值。企業(yè)文化中包括知識、技術(shù)、管理、情操，也包括了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。文化的特殊性：人類文化不同于企業(yè)文化。核心價值觀---之六文化103核心價值觀---之七社會責任

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。核心價值觀---之七社會責任104使命（mission）/宗旨（Purpose）：企業(yè)對自己的根本任務(wù)所作出的“口號”性描述體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)行為的總原則使命（mission）/宗旨（Purpose）：企業(yè)對自己105確定企業(yè)使命的作用：明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的目的取得共識；為有效地使用企業(yè)的資源提供一個基礎(chǔ)；為合理分配企業(yè)的資源提供一個根據(jù)或標準；為企業(yè)建立一個一致的節(jié)奏或良好的環(huán)境；為企業(yè)管理者建立企業(yè)目標，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，制定企業(yè)政策提供方向；為企業(yè)成員理解企業(yè)的各種活動提供依據(jù)。確定企業(yè)使命的作用：106企業(yè)員工（松下：松下不是制造機器，而是培養(yǎng)人）對生存的關(guān)心（利潤驅(qū)動）顧客產(chǎn)品和服務(wù)（聯(lián)邦快遞：為那些時間比較緊和不期遇到一些意外事件的顧客提供隔夜郵件遞送業(yè)務(wù)。）市場經(jīng)營哲學(xué)（海爾：日事日畢，日清日高）