戰(zhàn)略規(guī)劃制定及其實施流程

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)2制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略5CEO和最高領導層的指導對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結7戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關高層會議戰(zhàn)略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例8中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務部負責人質詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入9中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務部10交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標與與各業(yè)務單單元目標的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠目標公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標傳達達給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務單元，，由各業(yè)務務單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領領導層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務單元元將業(yè)務單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領導層層匯報，接接受指導和和審查最高領導層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標標審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元11各層次戰(zhàn)略略計劃的側側重點各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務單元遠景目標長期/財務務目標業(yè)務群及業(yè)業(yè)務單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務單元組組合投資分配相關增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應應發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關增長機機遇12決定因素典型活動范例決策的重要性/風風險/時間間限制機構成熟度度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務單單位的營運運，以確保保它們達標標無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關聯(lián)/整合程度度獨立的共享技術共享業(yè)務系系統(tǒng)同一業(yè)務系系統(tǒng)業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達明確總總體戰(zhàn)略目目標知道業(yè)業(yè)務單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準業(yè)業(yè)務單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進行行財務及營營運審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財務及營營運成果下達細致的的戰(zhàn)略方向向與目標，，審批業(yè)務務單元戰(zhàn)略略提出并領導導大部分的的投資計劃劃和改善方方法介入每月的的財務及營營運審核，，并負責主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導方方針財務公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責責取決于其其在公司管管理中的角角色13根據(jù)對**公司的了了解，我們們認為**公司公司司總部應采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的職職責1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的開始向向各經(jīng)營中中心或業(yè)務務單元下達達較明確的的戰(zhàn)略目標標每年的收入入及利潤增增長率市場份額投資資本回回報率利潤潤空間凈現(xiàn)金流增增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的后期通通過質詢及及審核，提提出修改要要求并最終終批準各經(jīng)經(jīng)營中心和和業(yè)務單元元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例14內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分分析組織結構及及能力三個戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價值鏈鏈的業(yè)務模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容15對市場環(huán)境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應商商力量大小小的主要因因素所供應貨品品/服務的的差別程度度供應商變更更成本是否存在替替代品供應商的市市場份額采購量對于于供應商是是否重要該供應貨品品/服務占占總成本的的比例該供應貨品品/服務對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價價格轉換成本買家對替代代品的接受受程度決定進入壁壁壘強弱的的主要因素素規(guī)模經(jīng)濟技術專長的的多少品牌的強弱弱顧客轉變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的堅固程度度現(xiàn)有廠家的的行為特點點決定買方力力量大小的的主要因素素討價還價能能力相對市場份份額數(shù)量轉換成本信息豎向一體化化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性性采購總量產(chǎn)品差異性性品牌對質量感受受的影響買方的利潤潤決策者的動動機決定行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程程度的主要要因素行業(yè)增長速速度固定成本/附加價值值能力利用率率產(chǎn)品差異程程度品牌認知度度轉換成本市場份額的的集中與平平衡信息復雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應商5.行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭爭程度16機會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與求各將將如何變化化？行業(yè)各環(huán)節(jié)節(jié)的經(jīng)濟效效益將如何何變化造成行業(yè)劇劇變額潛在在契機有那那些？競爭對手將將有什么舉舉動？化工公司SWOT分析把公司司內(nèi)部競爭爭力與外部部環(huán)境結合合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點點公司靠什么么資產(chǎn)/能能力來保持持與加強目目前的競爭爭地位？削弱公司競競爭力的資資產(chǎn)/能力力有那些？？可用來作內(nèi)內(nèi)部能力評評價和競爭分分析從各種外部部因素中找找出潛在的機機會于挑戰(zhàn)戰(zhàn)17基于價值鏈鏈的業(yè)務模模型概括了了業(yè)務戰(zhàn)略略的各要素素如何提高經(jīng)經(jīng)營額和市市場份額（損益表上上部）如何進行市市場細分向目標市場場提供什么么與競爭對對手不同的的價值如何讓客戶戶認為他們們付出的價價錢是合理理的價值定位理解價值需需求選定目標選擇價值產(chǎn)品和工藝藝流程設計計采購制造提供價值交貨和收費費服務決定利益/價格比信息內(nèi)容宣傳價值廣告促銷及公關關價值交付系系統(tǒng)如何創(chuàng)造與與交付產(chǎn)品品和服務（損益表中中部）如何以最低低成本提供供所承諾的的價值如何獲取所所需的能力力如何利用已已有的能力力提高單個行行為的效率率改善行為之之間的協(xié)同同性如何銷售（損益表下下部）如何讓客戶戶理解我們們的價值定定位如何提升客客戶對于我我們的價值值感受如何把價值值宣傳變成成競爭致勝勝的工具183.1業(yè)務務單元戰(zhàn)略略及業(yè)務計計劃要點2.**公司內(nèi)部部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅3.戰(zhàn)略略3.1.使使命和遠遠景(為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服服務組合(何種)3.3.價價值定位位3.4.戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措優(yōu)先排序序3.5.成成長階段段(何時)3.6.價價值實現(xiàn)和和能力獲取取(如何)3.7.實實施計劃劃3.8.機機會及風風險4.財務務預測4.1.損損益預測測4.2.現(xiàn)現(xiàn)金流量量預測4.3.敏敏感性分分析5.組織織結構要求求組織結構概概述1.市場場及競爭環(huán)環(huán)境1.1.市市場供應應1.2.進進入壁壘壘1.3.市市場需求求1.4.替替代品1.5.競競爭態(tài)勢勢1.6.政政策影響響19市場供應－－主要供應應商主要供應商商市場份額供應能力價格水平比比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意20進入壁壘－－進入市場場的難易程程度對企業(yè)能力力的要求技術專長的的要求品牌的要求求獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的重要性行業(yè)自身保保護程度規(guī)模經(jīng)濟資本要求政策保護程程度現(xiàn)有廠家行行為特點高低低高示意21市場需求––主要目目標客戶主要客戶客戶的需求求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模模預測示意23競爭態(tài)勢–市場占有率率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224競爭態(tài)勢––主要競爭對對手分析主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率率主要客戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品的威威脅性分析析–成成本價格分分析示意替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品成本本分析替代品價格格分析不構成威脅脅構成威脅不構成威脅脅構成威脅26替代品威脅脅性分析－－買家對替替代品的接接受程度用戶對各產(chǎn)產(chǎn)品的接受受程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查結結果，樣本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受對各替代品品優(yōu)劣勢的的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意27**公司內(nèi)內(nèi)部競爭力力分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意28制定戰(zhàn)略首首選要明確確公司的使使命和遠景景目標使命遠景目標價值宗旨示意29產(chǎn)品與服務務組合(何何處競爭)我們應該側側重于哪些些產(chǎn)品？我們當前的的產(chǎn)品結構構是否合理理？我們是否應應該開發(fā)新新的產(chǎn)品/服務？我們業(yè)務的的地域分布布是否合理理？我們今后發(fā)發(fā)展的重點點應該在哪哪里？我們將如何何細分目標標客戶群？？向這些客戶戶群提供服服務的吸引引力多大？？產(chǎn)品地域客戶示意30價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產(chǎn)品品、服務、、渠道客戶群產(chǎn)品和服務務價值定位示意31**公司內(nèi)內(nèi)部競爭力力分析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可可能的收益益價值創(chuàng)造協(xié)同效應實施舉措的的難易程度度技能要求資金要求人員要求排序結果舉措1舉措2舉措3舉措432對各業(yè)務進進行優(yōu)先順順序以決定定發(fā)展層面面利潤投資資本回回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率率期權價值衡量標準業(yè)務維持者者建立業(yè)務者者高瞻遠矚者者員工以財務方面面為主以里程碑為為主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地位關鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎正通過購買買或自己發(fā)發(fā)展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務務以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意33成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持并并提高在中國國市場的占有有率嗎？我們?nèi)绾翁岣吒咴趪H市場場上的占有率率？我們應集中滲滲入哪個客戶戶群？我們應該進入入/擴張哪些些新產(chǎn)品？我們什么時候候進入或加速速擴張選定的的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途徑是什么？？我們將如何安安排有限的資資源？階段1核心產(chǎn)品的擴擴張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)產(chǎn)品階段3建立可行方案案時間(年)示意34價值實現(xiàn)(如如何競爭)–價值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我們應當涉足足價值鏈的所所有環(huán)節(jié)還是是僅關注其中中的某些部分分？價值鏈的哪個個環(huán)節(jié)具有最最大的價值創(chuàng)創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進進入制造業(yè)？？如何發(fā)掘最大大的客戶潛力力，如何進行行有針對性的的營銷？什么是最有效效的銷售手段段和渠道？提供何種服務務，針對什么么類型的客戶戶？示意35價值實現(xiàn)(如如何競爭)–競爭戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關鍵成功因素素示意36價值實現(xiàn)(如何競爭)–所需能力力**公司技術術目前缺乏哪哪些能力？應該如何獲得得這些能力？？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能能力特殊資產(chǎn)特殊關系購并與合并融資、風險管管理和成交能能力資產(chǎn)運用效率率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務示意37價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與聯(lián)聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術2技術338具體的實施計計劃1.確定組織結構構， 戰(zhàn)略方方向及投入對建議進行修修改并決定組組織結構確定戰(zhàn)略方向向與產(chǎn)品組合合確認投資預算算及支持2.建立業(yè)業(yè)務發(fā)展確定詳細人員員編制及薪酬酬招聘并確定關關鍵管理人員員完成隊伍組建建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例39機會及風險客戶對產(chǎn)品的的需求技術成熟時間間供貨商的支持持機會及風險可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的的變化404.五年的財務預預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意41對財務預測結結果的敏感性性分析基本假設市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤425.組織結結構要求組織結構概述述醫(yī)藥業(yè)務單元元示意崗位職責描述述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流流程關鍵業(yè)績指標標所需能力經(jīng)營流程概述述43公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要內(nèi)容容－種子業(yè)務務舉例**公司戰(zhàn)略略以蔬菜種子（（苗）生產(chǎn)繁繁衍為切入點點同時有選擇擇地進入大田田作物的優(yōu)種種業(yè)務，進入入種子/生物物技術領域通過與各地種種子公司合作作獲得種子（（苗）的銷售售經(jīng)營權，在在自有渠道未未能覆蓋地區(qū)區(qū)選用代理擴擴大影響以山東、江蘇蘇為起點，建建立蔬菜等經(jīng)經(jīng)濟作物種子子（苗）生產(chǎn)產(chǎn)基地，中期期則根據(jù)生物物、基因種子子的選擇，選選擇省份建立立新的大？？？作物基因種種子生產(chǎn)基地地通過得到縣（（或地、市））級政府的支支持，與當?shù)氐胤N子公司（（或其他合適適的合作伙伴伴）聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)基基地財務預測到2005年年年收入達到19億人民幣幣蔬菜市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務的經(jīng)驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及能能力要求需要高效的組組織結構建立有效的與與科研單位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素質、、技術能力強強的人員44年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質詢會會議目的：為公司年度最最重要的管理理會議，對各各中心及下屬屬業(yè)務部的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進行行質詢，提出出修改意見，，以確保其嚴嚴謹性及可行行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、財財務、風險控控制、人力資資源、海外業(yè)業(yè)務的負責人人，海外集團團總裁(列席席)，各商品品/經(jīng)營中心心副總裁，及及各中心下屬屬業(yè)務部總經(jīng)經(jīng)理(只在質質詢本中心規(guī)規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三三天(在公司司以外的會議議地點，以避避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略方方向及其目標標戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁宣布會議議規(guī)則各中心呈報中中心/業(yè)務部部戰(zhàn)略規(guī)劃，，接受與會人人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各中中心需修改的的要點及時間間表總裁總結/宣宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)業(yè)務部的呈報報材料圖表一一律用投影形形式，按要求求格式不超過過10頁質詢及對質詢詢的應答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎質詢對事，不不對人與會人員對各各中心規(guī)劃有有質詢權，總總裁對修正要要求有終決權權時間(小時)11.54X510.524小時需提前準備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結、分分發(fā)會議上關關于各中心規(guī)規(guī)劃修改要求求的要點，規(guī)規(guī)劃完成時間間表責成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃科跟跟蹤進度，總總裁最終審批批示例45各中心/業(yè)務務部戰(zhàn)略質詢詢會XX中心/業(yè)務部部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些些戰(zhàn)略設想是是否真有新意意？是否可行行？這個中心/業(yè)業(yè)務部的領導導層的目標是是不是夠高？？雄心夠不夠夠大？他對其中心或或業(yè)務部短期期內(nèi)可采用的的舉措是否都都已了解并做做過分析？他對其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個中心或業(yè)業(yè)務部領導層層是否真有能能力來實施這這個方案？他對提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的！！46年度質詢過程程半天到一天的的會議2-5個業(yè)務務單元經(jīng)理，，6個公司級級經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務單單元的會議每個業(yè)務群總總裁和公司級級高級經(jīng)理參參加的每年2天的戰(zhàn)略質質詢會每年一次，CEO花一天時間審審核27個運運營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略略質詢會舉例例47第一層面核心業(yè)務第二層面新業(yè)務第三層面未來機會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展展戰(zhàn)略需要平平衡發(fā)展側重重點，在投資資和時間上保保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措48成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素1. 以經(jīng)營營單位為中心心效益驅動高層領導的重重視4. 由負責責實施的人來來領導5. 滲透到到組織的各個個級別之中6. 集中于于良好的信息息/事實基礎礎7. 通過真真正的對話來來進行491.應以經(jīng)經(jīng)營單位為中中心進行規(guī)劃劃具有一個明確確的市場定位位客戶產(chǎn)品與服務地理位置技能與經(jīng)營水水平競爭者掌握其業(yè)務系系統(tǒng)內(nèi)的重要要職能負責制訂其經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略和實實現(xiàn)經(jīng)營目標標對集團公司負負有利潤效益益的責任，及及完成經(jīng)營效效益財務和市市場業(yè)績方面面的目標在集團公司政政策允許下?lián)頁碛嘘P鍵性的的財務和人員員決策權研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益502.效益驅驅動規(guī)劃“整個過程是是通過下層組組織對董事會的責責任和承諾來策動的，以以期在增長方方面成為同類類22家公司司中的領先者，同時在股權權回報，經(jīng)營營利潤率，和和對股東的全全部回報等數(shù)數(shù)字目標上也也要取得同樣樣成就?！薄暗谝徊匠绦蛐蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務務的目標，通通常應在稅后后經(jīng)營收入方方面實現(xiàn)極大大的增長。””“分紅取酬與價值推動緊緊密相關?！薄薄拔覀兾瘟肆艘粋€‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門的情情況，并以此此推動勞動生產(chǎn)率的提高高?！薄安块T目標可可通過月度董董事會來監(jiān)控?！?13.高級領領導層在業(yè)務務群和業(yè)務單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的角色愛默生 “每每年我都花一一半的時間在在戰(zhàn)略規(guī)劃上上，雷打不動動?！报CCharlesKnight可口可樂經(jīng)經(jīng)理們每半年年要花3天的的時間和總經(jīng)經(jīng)理以及高級級管理層討論論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務務群和業(yè)務單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個嚴格格的質詢環(huán)境境要求可信度/檢查通用電器““你要么做好好，要么走人人。”–JackWelchIBM“天那，現(xiàn)在我我得直接面對對這個家伙了了?！报C員工評價價總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳細的的記錄，第二二年的會就以以檢查記錄的的舉措的完成成情況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質詢會會后都發(fā)信總總結每個人的的“保證”523.首席執(zhí)執(zhí)行官在公司司戰(zhàn)略規(guī)劃中中是推動和指指導的主要來來源自己制定企業(yè)業(yè)使命和長期期目標指導戰(zhàn)略的制制定制定過程分配支持資源源（戰(zhàn)略規(guī)劃劃小組，人員員，咨詢顧問問）積極參與解決決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單單元董事會資本市場“杰克很早就就有了清晰的的目標，然后后立即就把這這個目標清楚楚地傳達給我我們。”–GE的高級經(jīng)理“在60天里里，我和大約約5,000個員工談了了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官自自己領導規(guī)劃劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門門經(jīng)理直接向向領導層回報報首席執(zhí)行官親親自負責主要要的公司戰(zhàn)略略的檢查534.由負責責實施的人來來具體領導制制定流程“部門總裁親親自向董事會會做匯報演示示–因他們必必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ǘㄊ墙?jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃劃者的綜合合而產(chǎn)產(chǎn)生的的?！薄薄叭绻阍L訪問過過我們們第一線線上的的人，你會會知道道他們們對我我們程程序的的嚴格性性是很很支持持的?！薄拔覀儌儗Φ谝痪€線上的的人的的工作作方法法充分信信任，，不必必逐項項檢查查?！薄?44.經(jīng)經(jīng)營營中心心和業(yè)業(yè)務部部負責責人的的角色色業(yè)務部部負責責人負責主主持業(yè)業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定并向向上級級領導導匯報報組建專專門的的小組組負責責業(yè)務務部戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定從公司司整體體考慮慮協(xié)助助制定定公司司戰(zhàn)略略經(jīng)營中中心負負責人人制定本本中心心的整整體發(fā)發(fā)展方方向培養(yǎng)業(yè)業(yè)務部部負責責人從公司司整體體考慮慮協(xié)助助制定定公司司戰(zhàn)略略不是獨獨立于于公司司總部部的實實體的的“首首席執(zhí)執(zhí)行官官”近年來來扁平平化的的組織織結構構給業(yè)業(yè)務部部負責責人越越來越越大的的自主主權業(yè)務群群負責責人就就象總總裁的的合伙伙人一一樣與與其共共同工工作555.實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營目標標責任任滲透透到組組織的的各個個級別別之中中“我們們的最最高層層五巨頭頭每月碰碰一次次面，，確定定長期期性的的議題題并開展下下一步步戰(zhàn)略略?！薄拔覀儌兊淖钭罡呖偪偛煤秃徒?jīng)營營主管管，以以及8位業(yè)業(yè)務領領導會會花很很多時間間一起起準備備公司司為期三三天的的計劃劃會議議?！薄薄肮舅究偛貌玫膮⑴c將將樹立立很大大的決心和和激勵勵...為最最佳樣樣板樹樹立標標準。”“我們們把價價值驅驅動手手段推推入到到基層–人們們可能能不知知道如如何定定義經(jīng)經(jīng)濟增增值(EVA)，，但他們們知道道應采采取哪哪些改改善行動。”566.優(yōu)優(yōu)秀秀的公公司依依靠完完善的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料來制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略和和業(yè)績績目標標并加加以評評估”有三三個因因素使使我們們比其其它公公司出出眾，，其中中之一一就是是強大的的信息息流。“”每個個戰(zhàn)略略計劃劃必須須包括括年度度業(yè)績目目標、競爭優(yōu)優(yōu)勢的的來源源，及重重大新新舉措?！啊泵總€個部門門必須須提供供基本信信息，并相相應提提供：：行業(yè)業(yè)結構構信息息，顧顧客分分析、、競爭爭者分分析、、供應應商分分析，，機遇遇和威威脅、、新的的討論論及三三年財財務狀狀況資資料。?！啊蔽艺J認為公公司在在計劃劃的早早期階階段應應采取取更苛苛刻的的方式式，確保信信息的的落實實，且且得到到正確確的落落實?！?77.通通過過真正正的對對話來來進行行”最高高執(zhí)行行總裁裁每次次開完完其50個個部門門計劃劃會議議后，，會親自準準備一一份三三頁的的報告告，內(nèi)中中總結結了他他對計計劃的的觀點點以及及立即即行動動的項項目。?！啊眱r值值驅動動因素素在我我們整整個組組織內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)造了了共同語語言?！啊泵磕昴甏禾焯?，我我們經(jīng)經(jīng)營單單位的的領導導會與與BobAllen(總裁)以[林中漫漫步]的方方式共共同討討論10年年計劃劃。““”我們們的經(jīng)經(jīng)理絕絕對知知道是是哪些些因素素在推推動股股價。。但更更重要要的是是他們們有能能力腳踏實實地地與總總公司司對話話、與與他們們的人人員對對話––內(nèi)容容針對對關鍵鍵性的的業(yè)務務改善善因素素?！啊?8目錄戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方法成功的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃案例例對**公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃流程程的啟啟示594.案案例例分析析：典典范公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃方法法資料來來源：：研研究報報告公司背景安然(能能源和和天然然氣)安然希希望在在放松松管制制的行行業(yè)中中通過過采取取創(chuàng)新新的舉舉措，，向相相關行行業(yè)拓拓展業(yè)業(yè)務實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉轉型殼牌(石石油和和能源源)在能源源和電電力行行業(yè)管管制逐逐漸放放開的的情況況下，，希望望從以以石油油業(yè)務務為主主轉變變成涉涉及電電力、、可再再生能能源和和能源源電池池技術術等新新領域域的公公司，，重新新確定定優(yōu)勢勢地位位**公公司電電器(傳傳統(tǒng)工工業(yè)及及金融融服務務)世界最最多元元化的的巨型型公司司，通通過完完善的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃過程程不斷斷修正正原有有業(yè)務務發(fā)展展戰(zhàn)略略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新新機遇遇，從從而創(chuàng)創(chuàng)造了了難以以置信信的持持續(xù)增增長神神話60案例分分析之之一：：安然然公司司公司基基本情情況.迅猛發(fā)發(fā)展的的服務務為導導向的的能源源和通通訊公公司，，在電電子商商務的的浪潮潮中大大力推推行商商業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新。。安然然在能能源行行業(yè)率率先進進入商商對商商網(wǎng)上上交易易業(yè)務務服務務領域域，并并是推推出諸諸如寬寬帶服服務等等新產(chǎn)產(chǎn)品的的先行行者，，是新新經(jīng)濟濟的倡倡導者者，致致力于于網(wǎng)絡絡相關關業(yè)務務的服服務創(chuàng)創(chuàng)新安然的的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方方法頗頗為著著名。。它靈靈活的的公司司組織織結構構使其其可以以對新新觀點點和新新的市市場環(huán)環(huán)境快快速作作出反反應（（財務務上和和經(jīng)營營上）），并并在整整個組組織內(nèi)內(nèi)部分分享新新知識識主要財財務數(shù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤潤：8.9億美美元銷售收收入：：401億億美元元資本投投資：：30.8億美美元債務資資本比比率：：38.5%投資資資本回回報率率：4%～6%(投投資銀銀行分分析報報告)其它員工總總數(shù)：：17,900人全球市市場：46個個國國家資料來來源：：安然然61安然公公司的的組織織結構構（1/3)安然集集團CEO和董事事長副董事事長首席執(zhí)執(zhí)行官官執(zhí)行副副總裁裁總裁和和首席席運營營官全球技技術業(yè)業(yè)務全球資資產(chǎn)運運營人力資資源經(jīng)經(jīng)理財務總總監(jiān)財務和和會計計風險管管理總總監(jiān)顧問理理事會會公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會計計師投資者者關系系管理理公共關關系業(yè)務單單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國家家經(jīng)理理資料來來源：：安然然公司司62安然集集團地區(qū)/國家家經(jīng)理理董事長長和CEO能源服服務總裁和CEO全球勘探探開發(fā)董事長和和CEO天然氣輸輸送總裁和CEO工程和建建筑CEO波特蘭公公司寬帶服務務副董事長長能源服務務總裁波特蘭集集團CEOCOOCCO業(yè)務單元元經(jīng)理安然公司司的組織織結構（（2/3)資料來源源：安然然公司63安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和總裁北美董事長和和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務單元元經(jīng)理董事長2和CEO南美董事長和和CEO亞太非洲洲中國董事長和和CEO加勒比及及中美洲洲總裁歐洲安然公司司的組織織結構（（3/3)資料來源源：安然然公司64安然戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點規(guī)劃過程程的靈活活性：允許根據(jù)據(jù)市場和和經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變變化及時時調(diào)整財財務預算算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制制定過程程：要求對未未來可能能的變化化給予密密切關注注，并允允許在項項目受挫挫時選擇擇終止項項目，重重組項目目構成或或重新對對項目進進行評估估（例如如，當一一些象煤煤炭網(wǎng)上上交易市市場這樣樣的電子子商務項項目停滯滯不前時時）。注重短期期目標：：通常是在在一個總總的長期期利潤目目標（10年））的基礎礎上規(guī)劃劃一個較較短期限限的戰(zhàn)略略（最長長3年））。這樣做的的主要原原因是由由于電子子商務業(yè)業(yè)務的快快速發(fā)展展和變化化，通常常這些項項目成功功也快，，失敗也也快。靈活的組組織結構構：基于靈活活的組織織結構的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作的靈活活性允許許整個公公司或某某一具體體業(yè)務單單元能夠夠適應快快速變化化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v歷史就是是一個跑跑步前進進的歷史史”（（安然的的經(jīng)理））資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪65安然的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法新的“孵孵化器””業(yè)務部部門負責研究究和建議議可能的的新業(yè)務務（例如如安然網(wǎng)網(wǎng)絡工程程）在公司的的每個業(yè)業(yè)務層次次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報對市市場和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程。。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務經(jīng)營實施施財務預算算分配公司總部部的規(guī)劃劃辦公室室處理各種種戰(zhàn)略意意見并據(jù)據(jù)此在公公司范圍圍內(nèi)或某某個特定定業(yè)務單單元調(diào)整整或修改改戰(zhàn)略電子思想想（Ethink）：負責在整整個公司司內(nèi)部推推行、分分享、傳傳播知識識，以抓抓住新的的想法和和機遇的的專職小小組。在在整個公公司的各各個層面面定期進進行交互互式的問問答項目目。資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪66案例分析析之二：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉轉型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術等等業(yè)務盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務復復雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領域域繼續(xù)保保持領先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進的想想法而聞聞名，并并是未來來預期研研究方法法的開拓拓者主要財務務數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司67資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務公司司(100)服務公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務務在135個國家家開展業(yè)業(yè)務RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結構68殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點半傳統(tǒng)的的流程：：集團高級級領導層層做關鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務組合合、利潤潤目標和和地域拓拓展制定定長期目目標。各各公司的的高級領領導層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態(tài)的的流程：：集團復雜雜的組織織結構意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個獨獨立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務計劃劃（最長長達50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標。。嚴密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴密密性和復復雜性造造成反應應過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應急計計劃調(diào)整整預算分分配和運運營計劃劃，從而而降低了了組織結結構造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務務集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進進入新經(jīng)經(jīng)濟領域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪69區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)員和總總經(jīng)理直接負責責協(xié)調(diào)所所有國家家和地區(qū)區(qū)的活動動。所有的董事經(jīng)理理均為服務務業(yè)務公公司的經(jīng)經(jīng)理，他他們直接接向集團團執(zhí)行董董事會匯匯報。所所有的董董事經(jīng)理理地位平平等，同同屬于集集團總部部，協(xié)助助集團執(zhí)執(zhí)行董事事會制定定集團整整體戰(zhàn)略略。專業(yè)服務務專家（職能部部門經(jīng)理理）提供供向集團團諸如財財務、法法律和信信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建建議和專專業(yè)知識識支持。未來規(guī)劃劃研究部部門是由來自自各公司司的具備備未來眼眼光的““精英””組成的的非常設設專家組組織，他他們通過過定期的的集團戰(zhàn)戰(zhàn)略會議議和公司司內(nèi)部出出版物的的形式參參與戰(zhàn)略略規(guī)劃。它所有的的成員均均來自于于組織結結構中最最高的三三個層次次。并且且充分鼓鼓勵地區(qū)區(qū)/國家家分公司司的經(jīng)理理和總經(jīng)經(jīng)理提出出意見和和建議。集團執(zhí)行行董事會會（GMD）定期召開開會議，，研究并并制定殼殼牌集團團的目標標和長期期計劃。。該董事會會的所有有成員同同時也是是殼牌石石油（荷荷蘭）常常務委員員會和殼殼牌石油油（英國國）執(zhí)行行董事會會的成員員，由殼殼牌石油油（荷蘭蘭）和殼殼牌石油油（英國國）的董董事會任任命。殼牌的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪70公司的基基本情況況世界上最最著名的的全球多多元化公公司之一一，業(yè)務務