第章戰(zhàn)略采購

第五講戰(zhàn)略采購一、戰(zhàn)略采購的興起二、創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則三、整合供應網四、利用供應商進行創(chuàng)新五、發(fā)展全球供應基地一、戰(zhàn)略采購的興起

國外組建采購聯(lián)盟的成功經驗：

兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個世界市場的預期目標和企業(yè)自身總體經營目標的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨立性和自主權，彼此領先相互間達成的協(xié)議聯(lián)結成松散的整體。聯(lián)盟采購綻放多贏局面

只要有商業(yè)機會，就存在著競爭。在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競爭對手之間都是相互提防、不露口風的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達幾十年的生涯中從來沒有溝通過。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。同樣是進入2000年以來，在各個不同的行業(yè)，一些互為直面競爭對手的公司開始嘗試著以采購領域為起點開展不同層次的合作，也就是逐步實現(xiàn)采購聯(lián)盟化。

部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應商資源和渠道，從而進行比較、選擇，最終下單采購。企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)的，因此在生產前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功機率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎和前提。

通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱深行業(yè)（verticalIndustry）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買家多為競爭對手，采購商品種類亦大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，形成若干個聯(lián)盟買家多贏的局面。

而在像ECantata這樣的水平行業(yè)

（HorizontalIndustry）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買家并不一定是同業(yè)對手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產品有著共同的需求。當這種共同需求積累到一定數(shù)量時，聯(lián)盟采購也就成為必然并為多個買家同時帶去利益。

需要指出的是，當同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將存在于生產、管理、協(xié)調及銷售團隊的建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市場占有率上分出高低。

二、創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則1、把供應基地合理化視為一種必然結果制造企業(yè)通常有太多供應商，雙贏采購模式要縮減供應基地，供應基地削減應該是某一產品的供應商數(shù)目優(yōu)化的必然結果，而不是主觀目的。供應商數(shù)目優(yōu)化，應從所有可供選擇的供應商總體考察開始，然后逐步篩選。

2、發(fā)揮多功能團隊作用

雙贏采購戰(zhàn)略的創(chuàng)建應當被看作是組織能力的體現(xiàn)。有效的采購戰(zhàn)略源自企業(yè)內跨職能的合作。多功能團隊具有兩個重要優(yōu)勢：第一，包含多項職能的團隊能集思廣益，能提出更多有創(chuàng)意的解決方案；第二，更重要的是，多功能團隊能進行系統(tǒng)化的采購。3、跨地區(qū)和和業(yè)務單位集集中管理采購購選擇集中控制制或分散控制制應根據(jù)商品的不同而定，一般公公司為了解決決該問題，都都會建立一個個商品分析計計劃系統(tǒng)，確確定哪些商品品適宜什么樣樣的管理模式式。4、實施嚴密密的全球調研研5、考察持有有總成本6、細分費用用支出7、量化收益益采購戰(zhàn)略追求求材料采購過過程中的價值最大化。但從實際操操作看，價值值很難確定和和測量，因此此戰(zhàn)略團隊應應盡可能量化化費用，以此此進行價值的的定性判定。。三、整合供應應網供應鏈日益增增加的錯綜復復雜性有一個個新的更貼切切的稱呼，即即供應網。就如這個世世界有著無數(shù)數(shù)的聯(lián)系而產產生了萬維網網或國際互聯(lián)聯(lián)網，許多行行業(yè)已經發(fā)展展了縱橫交錯錯的復雜關系系，看上去更更像是一張網網而不是一條條鏈。有三種趨勢正正在驅動著供供應網的進一一步演變：（1）即時制制(J1T)管理的要求求；（2）供應網網的層次化和和專業(yè)化；（3）信息交交換的增強。。供應網整合應應該遵循的原原則1、戰(zhàn)略性的的構建供應網網盡管許多企業(yè)業(yè)把物流的內內部和外部管管理的責任分分開，但供應應網的有效整整合需要其內內部和外部管管理的融合。。如克萊斯勒勒公司沒有獨獨立的采購、、物流管理和和分銷職能部部門，它在一一個職能部門門中安排“端端對端”的責責任，即該部部門既管理著著采購和供應應過程，也管管理工廠制造造然后出售給給零售商這一一整個過程的的物流。供應網整合應應該遵循的原原則2、采用有差差別的供應政政策采用有差別的的供應政策是是改進供應網網性能的有效效手段，在一一個供應網中中，通常某些些產品或產品品組合與其他他產品相比，，成本更高或或者所花時間間更多。然而而，很多企業(yè)業(yè)想要對供應應商設置一些些公共的標準準，比如交貨貨提前期，但但公共的交貨貨提前期標準準要足夠長以以滿足所有產產品的不同需需求，這樣做做又容易使得得一些供應商商不積極努力力去縮短交貨貨提前期。供應網整合應應該遵循的原原則3、在協(xié)商一一致的基礎上上進行跨職能能的規(guī)劃供應網中所涉涉及的不同職職能部門擁有有不同的優(yōu)先先權，有時他他們的目標會會發(fā)生沖突。。例如，銷售售部門通常關關注的是增加加收入，而且且更多擔憂的的是因缺貨而而造成的損失失而不是庫存存的增加；制制造部門主要要關心的是生生產的效率，，包括保持較較低的庫存水水平。這種沖沖突會導致部部門間的博弈弈：銷售部門門夸大預測，，期望制造部部門制訂一個個更為可靠的的生產計劃。。如果這些矛矛盾得不到很很好的解決，，供應網就會會在這兩個極極端之間被來來回“拉鋸””，造成成本本上升并使客客戶服務變差差。為了避免免這種博弈現(xiàn)現(xiàn)象，大多數(shù)數(shù)公司每個月月都要召開跨跨職能的會議議，在銷售預預測、適當?shù)牡膸齑婺繕撕秃蜕a計劃、、采購計劃等等方面達成一一致。供應網網整合合應該該遵循循的原原則4、根根據(jù)預預測制制定計計劃，，讓訂訂單驅驅動行行動預測給給出了了規(guī)定定時期期所需需的資資源（（包括括生產產能力力、勞勞動力力和原原材料料資源源）。。不良良的預預測會會產生生不合合適的的資源源配置置，要要么太太多要要么太太少，，這樣樣會限限制供供應網網最經經濟地地對訂訂單做做出反反應。。但是是盲目目遵循循一個個與訂訂單的的實際際情況況不協(xié)協(xié)調的的計劃劃，會會產生生更壞壞的結結果。。因此此，只只有保保持預預測與與訂單單的分分離，，才能能保證證以最最可靠靠的信信息來來安排排采購購活動動。供應網網整合合應該該遵循循的原原則5、依依賴簡簡單的的工具具和分分析技技術一般來來說，，最有有效的的分析析工具具是建建立在在可靠靠的統(tǒng)統(tǒng)計基基礎上上，企企業(yè)對對供應應網的的整合合過程程要依依賴一一定的的統(tǒng)計計分析析工具具和技技術。。供應網網整合合過程程第一步步是選選擇試試驗中中心區(qū)區(qū)域。。通常?？梢砸允且灰粋€單單一的的部門門比如如一個個制造造廠或或一個個地區(qū)區(qū)配送送中心心。其次，，進行行基準準診斷斷為改改進工工作提提供基基礎。。沒有有一個個基準準，就就很難難判斷斷整合合成功功與否否。該該基準準應該該包括括許多多性能能指標標，如如訂貨貨提前前期、、庫存存周轉轉期和和覆蓋蓋程度度以及及交付付可靠靠性。。選擇擇一流流的公公司或或競爭爭對手手作為為榜樣樣是有有很用用的。。供應網網整合合過程程根據(jù)診診斷結結果，，下一一步是是設置置合適適的目目標，，該目目標要要反映映供應應網的的戰(zhàn)略略優(yōu)勢勢。這這些目目標應應該主主要集集中在在反應應靈敏敏性或或效率率方面面。診診斷可可以揭揭示按按這個個目標標改進進成功的的機率率，但是是要瞄瞄準重重點。。例如如，一一個電電腦公公司的的供應應網試試驗應應該關關注提提高反反應靈靈敏性性，還還有可可能關關注提提前期期縮短短和交交付可可靠性性。而而傳統(tǒng)統(tǒng)制造造商，，比如如一家家食品品公司司，可可以將將選擇重重點放在效效率上上，設設定諸諸如降降低配配送成成本及及提高高庫存存周轉轉期之之類的的目標標。最后，，要對對實驗驗的經經驗教教訓進進行記記錄并并共享享這些些經驗驗和教教訓。。四、利利用供供應商商進行行創(chuàng)新新在創(chuàng)新新中要要真正正實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與供供應商商的一一體化化，有有三個個關鍵鍵的概概念：：范圍限限制、技術規(guī)規(guī)劃、目標成成本。這三三個方方面做做得好好了能能帶來來非常常好的的結果果。為了盡盡可能能提高高經營營的業(yè)業(yè)績，，公司司必須須把終終端產產品分分解為為部件件或功功能模模塊，，然后后決定定如何何給供供應基基地下下達某某些部部件（（或功功能模模塊））的供供應任任務。。有的的供應應商分分配到到的任任務可可能是是單一一部件件或很很小的的部件件，有有的分分配到到的任任務可可能是是一大大堆零零件。。我們們稱這這種分分給指指定供供應商商的責責任大大小為為范圍邊邊界。范圍邊邊界的的界定定是相相當復復雜的的，由由于終終端產產品經經常要要加入入新功功能或或新技技術，，因此此范圍圍邊界界總是是在變化。一般公公司在在界定定范圍圍邊界界時往往往會會犯三三種錯錯誤：：（1））用以以前的的界定定而沒沒有定定義新新的能能創(chuàng)造造更多多價值值的邊邊界；；（2））讓供供應商商承擔擔了更更多的的責任任，卻卻又處處處干干涉他他們；；（3））在供供應商商之間間，供供應商商與企企業(yè)之之間定定義了了重疊疊的邊邊界。。共享技技術規(guī)劃對對利用用供應應商創(chuàng)創(chuàng)新提提出了了另一一種挑挑戰(zhàn)。。一般般而言言供需需雙方方都會會很注注意產產品的的技術術信息息?？涂蛻艉ε鹿┕躺虒⑿判畔⑼竿嘎督o給競爭爭對手手，供供應商商害怕怕客戶戶將自自己最最好的的構思思和設設計轉轉售給給那些些不投投資進進行創(chuàng)創(chuàng)新的的低成成本制制造商商。目前有有兩種種共享享技術術的方方法很很流行行供應商商技術術論壇壇技術路路徑圖圖目標成成本不是一一個新新概念念，現(xiàn)現(xiàn)在有有三種種不同同的方方法，，在運運用過過程中中往往往沒有有嚴格格的差差別：：（1））基于于價格格的目目標；；（2））基于于成本本的目目標；；（3））基于于價值值的目目標。。利用供供應商商創(chuàng)新新的步步驟1、選選擇項項目，，組建建團隊隊選擇的的創(chuàng)新新項目目應是是需要要做進進一步步功能能調整整以滿滿足市市場需需求的的項目目。調調整的的程度度必須須足夠夠大，，并且且新設設計需需要從從根本本上進進行重重新思思考。。選擇擇的創(chuàng)創(chuàng)新產產品也也應是是一個個大產產品系系列中中的基基本設設計。。對這這種基基本設設計進進行創(chuàng)創(chuàng)新，，會使使得組組織對對標準準化和和調整整進行行長期期的思思考，，也會會鼓勵勵潛在在供應應商的的加入入。另另外，，重新新設計計產品品開發(fā)發(fā)過程程需要要一個個有高高度積積極性性的團團隊，，團隊隊成員員也必必須心心胸開開闊、、能夠夠接受受各個個方面面的建建議。。利用供供應商商創(chuàng)新新的步步驟2、設設置規(guī)規(guī)格，，確定定目標標不論直直接用用戶反反饋信信息的的程度度如何何，團團隊必必須把把消費費者需需求轉轉換為為產品品規(guī)格格，以以此過過程中中，可可以運運用質質量功功能分分析和和競爭爭力分分析等等技術術，此此外，，為終終端產產品設設計一一個成成本目目標是是這個個步驟驟中很很重要要的一一環(huán)。。利用供供應商商創(chuàng)新新的步步驟3、重重新檢檢查子子系統(tǒng)統(tǒng)邊界界在界定定子系系統(tǒng)的的邊界界時，，應盡盡量避避免思思維定定式。。關鍵鍵是如如何設設置這這些邊邊界，，以利利用供供應商商的能能力創(chuàng)創(chuàng)造價價值，，允許許供應應商在在固定定的范范圍內內進行行創(chuàng)新新活動動，這這需要要公司司對各各種子子系統(tǒng)統(tǒng)在最最后組組裝時時的相相互作作用方方式有有深刻刻的了了解。。利用供供應商商創(chuàng)新新的步步驟4、選選擇供供應商商5、開開始產產品設設計五、發(fā)發(fā)展全全球供供應基基地面對漸漸趨成成熟的的國內內市場場，許許多公公司注注意到到國外外市場場有著著無限限的增增長潛潛力。。發(fā)展展中國國家的的經濟濟增長長速度度通常常為每每年5%——10%，，而大大多發(fā)發(fā)達國國家經經濟增增長率率為2%-4%。通通信和和科技技的進進步使使得全全球經經濟聯(lián)聯(lián)系一一天比比一天天更緊緊密。。政府府政策策的改改變和和觀念念的調調整進進一步步開拓拓了國國際市市場。。其結結果是是，全球化化涵蓋了了越來來越多多的國國家，，越來來越多多的行行業(yè)。。供應應基地地的全全球化化，需需要有有滿足足戰(zhàn)略略需要要和管管理全全球性性資源源的能能力。。一家公公司要要進行行全球球范圍圍內的的尋源源可能能源于于兩種種截然然不同同的戰(zhàn)戰(zhàn)略需需要：：（1））本土土市場場外的的供應應商可可能提提供更更好的的技術術以及及更低低的成成本。。（2））進入入新市市場通通常迫迫使公公司在在當?shù)氐亟⒘⒁粋€個供應應基地地。案例與與習題題美國本本田公公司的的戰(zhàn)略略采購購管理理粗略地地看，，美國國本田田在產產品開開發(fā)、、維持持供應應基地地和管管理采采購職職能方方面所所做的的努力力，似似乎與與其他他大多多數(shù)汽汽車制制造商商沒什什么不不同。。但結結果是是，本本田取取得的的成績績往往往更為為卓越越。據(jù)據(jù)統(tǒng)計計，過過去18年年中，，本田田公司司在顧顧客忠忠誠度度方面面一直直排名名第一一。是什么么讓本本田如如此與與眾不不同呢呢?前前任美美國本本田高高級副副總裁裁戴夫夫·納納爾遜遜做出出這樣樣的解解釋：：“一一切都都始于于公司司的哲哲學理理念。?！钡牡拇_如如此：：40多年年前本本田宗宗一郎郎先生生創(chuàng)立立公司司時就就作為為基礎礎的““公司司哲學學理念念”，，至今今還在在繼續(xù)續(xù)使用用并被被發(fā)揚揚光大大，它它引導導著公公司各各個層層次的的每個個決策策和行行動。。本田哲學學形成于于1954年，，始自本本田先生生將他提提出的““挑戰(zhàn)性性精神””，即““保持國國際化觀觀點，努努力在合合理的價價格水平平上提供供高效率率的產品品，以滿滿足世界界各地顧顧客的要要求?！薄痹谶@個個原則基基礎上，，本田在在每個不不同市場場上都發(fā)發(fā)展了自自己的獨獨立地位位，將銷銷售、產產品開發(fā)發(fā)和運作作進行本本土化，，使之與與每一個個地區(qū)的的當?shù)仡欘櫩?、期期望和能能力相一一致，以以此尋求求較高的的顧客滿滿意。本田的戰(zhàn)略采購購工作亦做做得很好好，上述述的六種種戰(zhàn)略采采購能力力都已經經融入公公司的日日常采購購實踐中中，而其其中的三三種則發(fā)發(fā)展得尤尤為突出出，它們們是：建建立總成成本模型型、建立立和維護護供應商商關系、、利用供供應商創(chuàng)創(chuàng)新。建立總成成本模型型本田對成成本建模模的關注注開始于于其對成成本管理理的高度度重視。。戴夫··納爾遜遜舉過一一個例子子：“假假設有人人在三年年前說：：‘我們們必須從從1998Accord車型型中減少少30％％的成本本?！@這看起來來是不可可能的。?！钡鞘潜咎锎_確實做到到了。本田之所所以能在在大型部部件上建建立起自自己的一一套精確確的成本本模型，，很大程程度是因因為本田田善于充分利用用各種資資源。本田很很早就有有一個大大約由24個具具有專業(yè)業(yè)產品知知識的專專家所組組成的核核心“成成本研究究”小組組，他們們與供應應商合作作，以開開發(fā)精確確的成本本模型。?，F(xiàn)在在在本田，，成本模模擬不僅僅成為一一種個人人的專業(yè)業(yè)技能，，而且還還發(fā)展成成為貫穿穿公司上上下的一一種組織織能力。。建立并維維持與供供應商關關系本田在北北美已經經發(fā)展了了一個有有400多家供供應商的的網絡，，僅在俄俄亥俄州州就有180家家。正如如本田的的“你在在哪里生生產就在在哪里購購買”的的理念，，這些供供應商給給本田供供應了超超過80％的零零部件及及材料。。本田建立立并維護護與供應應商關系系的方法法，遠遠遠不止提提高生產產率計劃劃和解決決實際問問題這樣樣簡單。。合作關關系需要要雙方清清晰表達達相互了解解的期望望、績效效測量、、對細節(jié)節(jié)的關注注，并時時時進行溝溝通。與與供應商商進行溝溝通，不不能一年年只寫一一次備忘忘錄，必必須帶著著生產、、交付和和質量方方面明確確的目標標經常地地與之溝溝通。利用供應商進進行創(chuàng)新為利用供應商商在研發(fā)方面面的能力和技技術，本田開開發(fā)了一個名名為“參與設計”的機制，直直接把重點集集中在供應商商的早期參與與上。在一個個新項目的最最初期，本田田從外部供應應商中“邀請請”嘉賓設計計師——每次次100個之之多，讓他們們身處本田的的生產車間，，同在職工程程師、設計師師和技術人員員們一起并肩肩工作。這個機制對保保證本田成功功地將最好的的思想和最新新的技術融入入產品中去。。本田對建立立合作關系非非常重視，在在項目一開始始就需要有外外部設計師的的投入。通過過這些供應商商很早地參與與設計，就可可以得到他們們的最新技術術，并且保證證將它整合運運用到本田的的汽車之上。。本田所采購的的一系列戰(zhàn)略略采購方法，，包括建立總總成本模型、、建立和維持持供應商關系系和利用供應應商等工作，，使公司的采采購功能贏得得了全球的尊尊重和認同。。據(jù)《采購雜雜志》刊載：：“本田因與與供應商的共共同發(fā)展而獲獲得名聲和榮榮譽!”復習思考題：：1、什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略采購？戰(zhàn)戰(zhàn)略采購與一一般意義的采采購的主要區(qū)區(qū)別有哪些？？2、創(chuàng)建戰(zhàn)略略采購戰(zhàn)略的的基本原則有有哪些？3、你認為企企業(yè)應如何整整合供應網絡絡？4、什么是利利用供應商創(chuàng)創(chuàng)新？企業(yè)應應如何利用供供應商創(chuàng)新？？5、你認為企企業(yè)在什么條條件下應發(fā)展展全球供應基基地？為什么么？9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:26:2522:26:2522:2612/25/202210:26:25PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2222:26:2522:26Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。22:26:2522:26:2522:26Sunday,December25,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2222:26:2522:26:25December25,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。25十十二二月月202210:26:25下下午午22:26:2512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2210:26下下午12月-2222:26December25,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2522:26:2522:26:2525December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。10:26:25下下午午10:26下下午22:26:2512月月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有結果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。22:26:2522:26:2522:2612/25/202210:26:25PM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2222:26:2522:26Dec-2225-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。22:26:2522:26:2522:26Sunday,December25,202213、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。12月-2212月-2222:26:2522:26:25December25,202214、意志堅強強的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。25十二二月202210:26:25下下午22:2