企業(yè)績(jī)效考核的幾大類型

員工績(jī)效管理——回報(bào)率最高的投資權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)★無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶越來(lái)越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣“解決方案”比賣“產(chǎn)品”有更大的責(zé)任★不學(xué)習(xí)難以生存不掌握新知識(shí)的人將成為文盲提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位業(yè)務(wù)部門與人力資源部門互動(dòng)關(guān)系業(yè)務(wù)部門責(zé)無(wú)旁貸地應(yīng)為企業(yè)的第一人力資源經(jīng)理

諄諄誘導(dǎo)讓下屬認(rèn)識(shí)公司的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念和行為取向，同時(shí)在日常工作中不斷加強(qiáng)他們?cè)谶@方面的知識(shí)；創(chuàng)造和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境使員工能盡展所長(zhǎng)對(duì)下屬有深切而全面的了解，了解他們的長(zhǎng)處和短處、未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望；

正確處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當(dāng)獎(jiǎng)賞激勵(lì)他們；

持之以恒地訓(xùn)練和發(fā)展員工，使他們的潛力能夠充分發(fā)揮；同時(shí)逐步增強(qiáng)其工作能力，使他們能為公司的目標(biāo)作出更大的貢獻(xiàn)；

經(jīng)常地檢討和考核員工的表現(xiàn)、進(jìn)展，以及其發(fā)展的需要，同時(shí)根據(jù)具體情況采取及時(shí)和適當(dāng)?shù)男袆?dòng)促進(jìn)雙向溝通，有效地向員工闡述公司或部門的目標(biāo)、宗旨和政策，讓員工不僅知道其所然，還要知識(shí)其所以然；同時(shí)也把員工的希望、意見和不滿等向上層傳達(dá)。

為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問(wèn)題題反饋饋無(wú)反反饋饋或或無(wú)無(wú)效效反反饋饋行為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知知道道什什么么是是期期望望行行為為沒標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，員員工工不不清清楚楚標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不不為為員員工工接接受受后果果后果果不不足足以以鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工采取取期期的的行行動(dòng)動(dòng)技巧巧員工工不不知知道道怎怎樣樣做做阻礙礙身體體，，精精神神及及感感情情的的局局限限無(wú)法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時(shí)時(shí)間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來(lái)做事事績(jī)效考核核怎樣幫幫助企業(yè)業(yè)增加競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？提高工作作績(jī)效作出正確確的雇傭傭決策—加薪，，升職，，解雇，，降級(jí)，，調(diào)動(dòng)，，培訓(xùn)等等等降低員工工流失率率發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)中存在在的問(wèn)題題做好人力力資源規(guī)規(guī)劃改善上級(jí)級(jí)和員工工間的溝溝通績(jī)效考核核VS績(jī)效效管理出現(xiàn)于70年代代；被稱為““結(jié)果趨趨向的評(píng)評(píng)估”；；它混入對(duì)對(duì)目標(biāo)的的協(xié)定和和對(duì)指向向目標(biāo)結(jié)結(jié)果的評(píng)評(píng)估；評(píng)估被用用于整體體績(jī)效并并且與個(gè)個(gè)體目標(biāo)標(biāo)相關(guān)。。考核將有有助于雇雇員改進(jìn)進(jìn)績(jī)效，，通過(guò)確確認(rèn)能力力和不足足，來(lái)確確定他們們的能力力如何最最有效地地在組織織內(nèi)使用用，和如如何改進(jìn)進(jìn)缺點(diǎn)。。是將組織織的和個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)聯(lián)系系或整合合以獲得得組織效效率的一一種過(guò)程；是對(duì)所要要達(dá)到的的目標(biāo)建建立共同同理解的的過(guò)程，也是管管理和開開發(fā)人的的過(guò)程，以增加加實(shí)現(xiàn)短短期和長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)的可能能性。具體地說(shuō)說(shuō)---績(jī)效考核核系統(tǒng)的的好處是是什么？？對(duì)個(gè)人？？對(duì)經(jīng)理？？？對(duì)公司？？？？`對(duì)個(gè)人的的利益/BenefitstoIndividual認(rèn)同感，，有價(jià)值值感對(duì)其技能能及行為為給予進(jìn)進(jìn)行反饋饋激勵(lì)性導(dǎo)向性參與目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的機(jī)會(huì)討論員工工的觀點(diǎn)點(diǎn)及抱怨怨的機(jī)會(huì)會(huì)討論及計(jì)計(jì)劃員工工發(fā)展及及職業(yè)生生涯的機(jī)機(jī)會(huì)理解其工工作的重重要性理理解員員工表現(xiàn)現(xiàn)怎樣被被衡量對(duì)經(jīng)理的的利益/BenefitstoManager對(duì)管理方方式的反反饋改進(jìn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)表現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)計(jì)計(jì)劃及目目標(biāo)的投投入對(duì)團(tuán)隊(duì)成成員更好好的理解解更好地利利用培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間和和預(yù)算確定如何何利用其其團(tuán)隊(duì)成成員的優(yōu)優(yōu)勢(shì)對(duì)公司的的利益/BenefitstoCompany不斷改進(jìn)進(jìn)/學(xué)學(xué)習(xí)減免不良良行為使正確的的人做正正確的工工作人才梯隊(duì)隊(duì)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)及留留住表現(xiàn)現(xiàn)最好的的員工績(jī)效考核核比較煩，，比較煩?。」蛦T沒機(jī)機(jī)會(huì)評(píng)論論他們的的評(píng)分并并投訴無(wú)評(píng)估人人及被評(píng)評(píng)估人培培訓(xùn)無(wú)關(guān)于如如何填寫寫評(píng)定表表格的書書面說(shuō)明明未把評(píng)估估工具建建立在工工作分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上上下級(jí)間間溝通不不良評(píng)估人缺缺乏反饋饋及觀察察技能經(jīng)理們不不愿在評(píng)評(píng)定上投投入足夠夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)資歷歷和忠誠(chéng)誠(chéng)而不是是績(jī)效績(jī)效考核核中HR與直線線經(jīng)理的的角色分分工HR開發(fā)績(jī)效效考核系系統(tǒng)為評(píng)估者者及被評(píng)評(píng)估者提提供培訓(xùn)訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)評(píng)價(jià)該系系統(tǒng)的實(shí)實(shí)施參與規(guī)劃劃員工發(fā)發(fā)展直線經(jīng)理理設(shè)定績(jī)效效目標(biāo)提供績(jī)效效反饋填寫評(píng)分分參與規(guī)劃劃員工發(fā)發(fā)展針對(duì)績(jī)效效考核系系統(tǒng)向HR提供供反饋績(jī)效考核核流程獲取對(duì)該該系統(tǒng)的的支持管理層支支持尋求雇員員投入選擇適當(dāng)當(dāng)?shù)脑u(píng)估估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)質(zhì)選擇評(píng)定定者確定評(píng)估估的時(shí)間間安排保證評(píng)估估公平管理層評(píng)評(píng)審上訴系統(tǒng)統(tǒng)大流程績(jī)效考核核的三大大類型效果主導(dǎo)導(dǎo)型（目目標(biāo)管理理）行為主導(dǎo)導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)導(dǎo)型常用考評(píng)評(píng)方法介介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評(píng)價(jià)表法(RatingScaleMethod)3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標(biāo)管理（MBO）1，雇員員比較系系統(tǒng)-硬硬性分布布法(ForcedDistributionMethod)要求評(píng)定定者在每每一個(gè)檔檔次上（（如：好好，中，，差等））都分派派一定比比例的雇雇員，如如：優(yōu)秀5%良好20%中 50%中下20%差 5%BCD3,關(guān)關(guān)鍵事件件法(CriticalIncidentMethod)美國(guó)學(xué)者者FLANAGAN和和BARAS創(chuàng)創(chuàng)立通過(guò)觀察察，書面面記錄下下員工有有關(guān)工作作成敗的的“關(guān)鍵鍵性”事事實(shí)該考評(píng)一一般不單單獨(dú)使用用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)據(jù)若及時(shí)反反饋，可可提高員員工績(jī)效效成本很低低缺點(diǎn)積累小過(guò)過(guò)失之嫌嫌不可單單獨(dú)作作為考考核工工具6，目目標(biāo)管管理（（MBO））目標(biāo)管管理又又叫成成果管管理，，其目目的在在于結(jié)結(jié)合員員工個(gè)個(gè)人目目標(biāo)和和組織織目標(biāo)標(biāo)，改改進(jìn)績(jī)績(jī)效考考核，，形成成有效效的激激勵(lì)。。1954年年彼彼得得徳徳魯克克《《管理理的實(shí)實(shí)踐》》“每一一項(xiàng)工工作都都必須須為達(dá)達(dá)到總總目標(biāo)標(biāo)而展展開””1960年年道道格格拉斯斯麥麥格雷雷戈《《在在企業(yè)業(yè)中的的人的的因素素》“綜合合與自自我調(diào)調(diào)節(jié)管管理””---自自下而而上制制定管管理目目標(biāo)1961年年愛愛德德華施施來(lái)來(lái)《《成成果管管理》》“自上上而下下制定定目標(biāo)標(biāo)管理理”后來(lái)喬喬治奧奧迪迪奧恩恩《《管管理目目標(biāo)的的決定定》“管理理組織織的上上下層層人員員一起起辨別別他們們的共共同目目標(biāo)，，根據(jù)據(jù)每個(gè)個(gè)管理理人員員對(duì)自自己的的成果果的預(yù)預(yù)想來(lái)來(lái)規(guī)定定每個(gè)個(gè)人的的職責(zé)責(zé)范圍圍，并并用這這些價(jià)價(jià)值標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)指導(dǎo)導(dǎo)推進(jìn)進(jìn)這個(gè)個(gè)單位位的工工作，，來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)它它的每每一個(gè)個(gè)成員員的貢貢獻(xiàn)。?！蹦繕?biāo)管管理的的定義義目標(biāo)管管理是根據(jù)據(jù)公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和組織目目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化化的管理理方式式把各項(xiàng)項(xiàng)管理理事務(wù)務(wù)展開開為：：有主次次的和和高效效的管理活活動(dòng)激勵(lì)員員工共共同參參予以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織織和個(gè)個(gè)人目目標(biāo)努力工工作的的過(guò)程。目標(biāo)管管理的的偉大大意義義：---將企企業(yè)的的價(jià)值值與責(zé)責(zé)任傳遞轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給給了員員工---通過(guò)過(guò)自我我控制制與管管理代替上上級(jí)控控制管管理目標(biāo)管管理的的6個(gè)個(gè)特征征：共同參參與制制訂與高層層一致致可衡量量關(guān)注結(jié)結(jié)果及時(shí)的的反饋饋與輔輔導(dǎo)以事先先設(shè)定定的目目標(biāo)評(píng)估績(jī)績(jī)效6，目目標(biāo)管管理（（MBO））---步步驟目標(biāo)確確定執(zhí)行計(jì)計(jì)劃?rùn)z查自我調(diào)調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)6，目目標(biāo)管管理的的優(yōu)點(diǎn)（MBO））有利于于工作作行為為與組組織整整體目目標(biāo)一一致實(shí)用且且費(fèi)用用低為控制制提供供明確確的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有利于于溝通通有利于于更好好的開開發(fā)人人力資資源減少工工作中中的沖沖突和和紊亂亂提供更更好的的目標(biāo)標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)準(zhǔn)則則更準(zhǔn)確確地判判別什什么是是需要要解決決的問(wèn)問(wèn)題促進(jìn)人人才的的發(fā)展展和提提高使工作作任務(wù)務(wù)和人人員安安排一一致6，目目標(biāo)管管理的的缺點(diǎn)（MBO））運(yùn)氣？？？？？不可控控制因因素？？？？？短期行行為？？？？？績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)因因雇員員不同同而不不同經(jīng)常不不被使使用者者接納納某外資資公司司績(jī)效效管理理的理理論行為表表現(xiàn)管管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個(gè)人發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃DevelopmentPlan行為評(píng)評(píng)估/反饋饋PerformanceEvaluation設(shè)立目目標(biāo)ObjectiveSetting獎(jiǎng)金B(yǎng)onus工資調(diào)調(diào)整Salary與公司司同成成長(zhǎng)GrowwithCompany提高表表現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)統(tǒng)一StrategyAlignment建議模模式設(shè)立目目標(biāo)行為表表現(xiàn)回回顧個(gè)人發(fā)發(fā)展技能評(píng)評(píng)估績(jī)效管管理中中經(jīng)理理需掌掌握的的技巧巧---一將將無(wú)能能，累累死千千軍目標(biāo)設(shè)設(shè)定ObjectiveSetting輔導(dǎo)Coaching給予及及接受受反饋饋Giving/ReceivingFeedback給員工工表現(xiàn)現(xiàn)打分分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)規(guī)劃DevelopmentPlanning目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的要求求及依依據(jù)全球性性目標(biāo)標(biāo)公司目目標(biāo)部門目目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)重要工工作職職責(zé)個(gè)人目目標(biāo)Specific特定的的Measurable可衡量量的Agreed雙方同同意的的Realistic現(xiàn)實(shí)的的Time-bond有時(shí)間間限制制的目標(biāo)分分解流流程圖圖上司目目標(biāo)具體措施本人目目標(biāo)具體措施部屬目目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化設(shè)立目目標(biāo)的的7個(gè)個(gè)步驟驟確定目目標(biāo)完完成的的日期期第七步步列出為為達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)所必必需的的合作對(duì)對(duì)象和和外部部資源源第第六六步列出實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所所需要要的技技能和和授權(quán)權(quán)第第五五步列出可可能遇遇到的的問(wèn)題題和阻阻礙，，找出相相應(yīng)的的解決決方法法第第四步步檢驗(yàn)?zāi)磕繕?biāo)是是否與與上司司的目目標(biāo)一一致第第三三步制訂符符合SMART原則則的目目標(biāo)第二步步正確理理解公公司整整體的的目標(biāo)標(biāo)，并并向下下屬進(jìn)進(jìn)行傳傳達(dá)第一步步步驟一一：正正確理理解公公司整整體的的目標(biāo)標(biāo)，并并向下下屬進(jìn)進(jìn)行傳傳達(dá)例：某某醫(yī)藥藥企業(yè)業(yè)制訂訂的2002年年公司司發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)是：：目標(biāo)一一：公公司植植物藥藥品的的銷售售占公公司銷銷售的的50%；；目標(biāo)二二：開開發(fā)3個(gè)以以上國(guó)國(guó)家一一類新新藥品品種,并進(jìn)進(jìn)入國(guó)國(guó)家家醫(yī)藥藥目錄錄；目標(biāo)三三：2002年年6月月前完完成GMP認(rèn)證證；目標(biāo)四四：公公司的的營(yíng)業(yè)業(yè)收入入增長(zhǎng)長(zhǎng)60%,達(dá)到到3.8億億元；；目標(biāo)五五：OTC藥品品銷售售達(dá)到到公司司營(yíng)業(yè)業(yè)收入入的50%；目標(biāo)六六：實(shí)實(shí)現(xiàn)公公司的的股份份制改改革，，并力力爭(zhēng)實(shí)實(shí)現(xiàn)在在二板板上上市。。步驟一一，在在這里里常出出現(xiàn)的的問(wèn)題題：第一，，人力力資源源部經(jīng)經(jīng)理很很可能能沒有有參加加董事事會(huì)或或者公公司高高層制制訂以以上發(fā)發(fā)展目目標(biāo)的的過(guò)程程，因因此，，其中中一定定會(huì)有有不理理解、、不清清楚、、迷惑惑、懷懷疑甚甚至不不同意意之處處。第二，，對(duì)于于目標(biāo)標(biāo)之間間的沖沖突往往往容容易忽忽視。。步驟二二，制制訂符符合SMART原則則的目目標(biāo)例：根根據(jù)據(jù)公司司2002年度度發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)，任任經(jīng)理理制訂訂出人人力力資資源部部2002年度度工作作目標(biāo)標(biāo)如下下：目標(biāo)一一：在在2001年12月月底以以前制制訂出出2002年度度公司司人人力資資源規(guī)規(guī)劃；；目標(biāo)二二：在在2002年3月底底以前前完成成OTC銷銷售隊(duì)隊(duì)伍、、新藥藥開發(fā)發(fā)隊(duì)伍伍的招招聘工工作；；目標(biāo)三三：在在2002年4月底底以前前制訂訂出公公司新新的考考核制制度度；目標(biāo)四四：在在2002年3月底底制訂訂出公公司年年度培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃，，并并按按計(jì)劃劃開始始實(shí)施施。步驟二二，在在這里里經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題：：第一，，不符符合SMART原則則：特特別值值得注注意的的是對(duì)對(duì)于人人力資資源部部來(lái)說(shuō)說(shuō)制訂訂的大大多數(shù)數(shù)目標(biāo)標(biāo)都是是定性性的，，最容容易出出現(xiàn)無(wú)無(wú)法衡衡量的的問(wèn)題題，所所以，，這里里必須須對(duì)每每一個(gè)個(gè)定性性的目目標(biāo)同同時(shí)制制訂出出相應(yīng)應(yīng)的工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。第二，，注意意目標(biāo)標(biāo)之間間的沖沖突。。步驟三三，檢檢驗(yàn)?zāi)磕繕?biāo)是是否與與上司司的目目標(biāo)一一致在這里里經(jīng)常常出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題：：上層目目標(biāo)中中的““上層層”是是誰(shuí)？？這一一點(diǎn)常常常被被人們們所忽忽略，，從而而導(dǎo)致致目標(biāo)標(biāo)的偏偏離。。例：在在醫(yī)藥藥公司司中，，對(duì)于于人力力資源源的任任經(jīng)理理來(lái)說(shuō)說(shuō)，所所謂的的“上上層””可能能是指指：公公司、、董事事會(huì)、、總經(jīng)經(jīng)理、、人事副副總步驟四四，列列出可可能遇遇到的的問(wèn)題題和阻阻礙，，找找出相相應(yīng)的的解決決方法法例：任任經(jīng)理理的目目標(biāo)得得到了了上司司確認(rèn)認(rèn)之后后，任任經(jīng)理理需要要列出出和找找到：：目標(biāo)一一：在在2001年12月月底以以前制制訂出出公司司2002年公公司人人力資資源源規(guī)劃劃。問(wèn)題一一：時(shí)時(shí)間不不充分分———公司司的發(fā)發(fā)展目目標(biāo)12月月31日才才能基基本確定,顯然然在此此日期期前制制訂出出人力力資源源規(guī)劃劃時(shí)間間不夠夠。解決方方法：與與人事事副總總確認(rèn)認(rèn)人力力資源源規(guī)劃劃在公公司發(fā)發(fā)展目目標(biāo)制制訂完完成成后1個(gè)月月內(nèi)完完成。。問(wèn)題二二：沒沒有工工作先先例———公公司以以前沒沒有制制訂過(guò)過(guò)人力力資源源規(guī)劃劃，，那么么，第第一次次制訂訂該規(guī)規(guī)劃，，它的的工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什什么不不清楚楚，到到時(shí)候候很可可能與與上司司扯皮皮。解決方法： 參照A公司人力力資源規(guī)劃劃進(jìn)行。步驟五，列列出實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)所需要要的技能和和授權(quán)例：任經(jīng)理理實(shí)現(xiàn)自己己所制訂的的目標(biāo)，需需要的知識(shí)識(shí)和技能有有：人力規(guī)劃技技能解決辦法：在同行業(yè)業(yè)中尋找一一份人力資資源規(guī)劃劃書；；聘用專業(yè)業(yè)的人力資資源公司；；招聘與面試試技術(shù)（已已具備）目標(biāo)管理考考核技術(shù)解決辦法：參加專題題培訓(xùn)，盡盡快學(xué)會(huì)應(yīng)應(yīng)用；步驟六，列列出為達(dá)成成目標(biāo)所必必需的合合作對(duì)象和和外部資源源例：任經(jīng)理理為達(dá)到以以上目標(biāo)，，需要合作作的對(duì)象有有：·銷售副總總 確認(rèn)認(rèn)銷售隊(duì)伍伍招聘計(jì)劃劃·銷售經(jīng)理理 確認(rèn)認(rèn)招聘人員員所需的條條件，招聘聘的程序·市場(chǎng)經(jīng)理理 確認(rèn)認(rèn)招聘人員員所需的條條件，招聘聘的程序·研發(fā)中心心主任確確認(rèn)招聘聘人員所需需的條件，，招聘的程程序·生產(chǎn)廠廠廠長(zhǎng)確確認(rèn)生產(chǎn)廠廠培訓(xùn)計(jì)劃劃以及新的的考核辦法法·行政部經(jīng)經(jīng)理確確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)時(shí)的軟硬件件支持·總辦主任任 起草草有關(guān)的制制度、通知知、文件·財(cái)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理確確認(rèn)以上計(jì)計(jì)劃的預(yù)算算·GMP推推廣辦主任任 確認(rèn)認(rèn)GMP所所需的支持持人員………………步驟六任經(jīng)理為達(dá)達(dá)到以上目目標(biāo)，需要要的外部資源有：有一定的預(yù)預(yù)算保證專業(yè)的人力力資源公司司（包括獵獵頭公司、、培訓(xùn)公司司、管理顧顧問(wèn)公司））同行業(yè)公司司的支持…………步驟六，在在這里經(jīng)常常出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題：第一，常常常忽視對(duì)合合作對(duì)象和和外部資源源的考慮；；第二，常常常忘記與合合作對(duì)象進(jìn)進(jìn)行溝通和和交流了解雙方相相互的期望望。步驟七，確確定目標(biāo)完完成的日期期目標(biāo)VS標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的的結(jié)果的一一個(gè)表述更適于經(jīng)理理們和專業(yè)業(yè)員工等涉涉及個(gè)人項(xiàng)項(xiàng)目的工作作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)續(xù)的，須一一次又一次次地準(zhǔn)則更適用于從從事日常需需要及重復(fù)復(fù)性作業(yè)的的工作小測(cè)驗(yàn)1廚房的的破損度應(yīng)應(yīng)保持在最最小2在1/10前以以不超過(guò)40工時(shí)的的時(shí)間消除除現(xiàn)存電腦腦程序中的的編碼錯(cuò)誤誤3在1/1前減少少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)營(yíng)所需的費(fèi)費(fèi)用4接電話話要迅速，，必要時(shí)要要記錄電話話信息5在15/1前把把鍋爐的保保養(yǎng)費(fèi)用減減少15%，一次性性修理費(fèi)用用不超過(guò)10000美元6在不增增加費(fèi)用的的前提下，，在6/1前男用手手表的銷售售量增加10%7盡量爭(zhēng)爭(zhēng)取在年前前減少由于于故障事故故而損耗的的工時(shí)8記錄班班級(jí)注冊(cè)的的錯(cuò)誤不得得超過(guò)總注注冊(cè)額的2%9來(lái)電應(yīng)應(yīng)馬上應(yīng)答答，不能超超過(guò)兩聲。。回電時(shí)要要遵照公司司手冊(cè)中的的電話禮儀儀10在銷銷售費(fèi)用的的增加少于于5%的前前提下，年年底前把西西部地區(qū)的的銷售量增增加200000美美元目標(biāo)設(shè)定竅竅門如何設(shè)計(jì)目目標(biāo)管理表表1、目標(biāo)設(shè)設(shè)立部分績(jī)效考考核的的內(nèi)容容或要要素業(yè)績(jī)：指員員工的工作作效率及效效果。能力：指員員工從事工工作的能力力。具體包包括體體能、知識(shí)識(shí)和智能，，技能等內(nèi)容。態(tài)度：指員員工對(duì)工作作的投入感感。如何衡衡量業(yè)業(yè)績(jī)：：業(yè)績(jī)績(jī)的概概念業(yè)績(jī)：指員員工的工作作效率及效效果。主要包括：：?jiǎn)T工完成工工作的數(shù)量量、質(zhì)量、、成本費(fèi)用用完成工作的的有效性為完成工作作的貢獻(xiàn)。。業(yè)績(jī)是公司司對(duì)員工的的最終期望望，是考核核的最重要要的組成部部分。如何衡衡量業(yè)業(yè)績(jī)：：示例例例：某事業(yè)業(yè)部部長(zhǎng)的的業(yè)績(jī)?nèi)缦孪潞饬浚狠o助指標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完完成質(zhì)量對(duì)公司實(shí)際際貢獻(xiàn)培養(yǎng)與舉薦薦人才與上游企業(yè)業(yè)聯(lián)系與下游客戶戶聯(lián)系市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地地位效率指標(biāo)銷售收入增增長(zhǎng)率資金利潤(rùn)率率貨款回收期期成本/費(fèi)用用控制率其他經(jīng)營(yíng)效效率情況成果指標(biāo)銷售利潤(rùn)銷售收入銷售總成本本貨款回收其他經(jīng)營(yíng)成成果如何衡衡量能能力：：能力力的概概念能力：指員員工從事工工作的能力力。具體包包括體能、、知識(shí)和智智能，技能能等內(nèi)容。。體能，取決決于年齡，，性別和健健康狀況等等因素。在在高科技條條件下，往往往要求勞勞動(dòng)者的精精神高度集集中，反應(yīng)應(yīng)敏捷，動(dòng)動(dòng)作迅速、、判斷準(zhǔn)確確，同時(shí)還還要求有持持續(xù)的耐久久力。學(xué)識(shí)，包括括文化水平平，專業(yè)知知識(shí)水平，，工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等項(xiàng)目。。員工在公公司中所表表現(xiàn)出來(lái)的的專業(yè)知識(shí)識(shí)水平，工工作經(jīng)驗(yàn)是是和他所受受的教育分分不開的。。智能：包括括記憶、分分析、綜合合、判斷、、創(chuàng)新等能能力，即人人認(rèn)識(shí)客觀觀事物獲得得知識(shí)并運(yùn)運(yùn)用知識(shí)的的決定的問(wèn)問(wèn)題的能力力。智能水水平的變化化集中表現(xiàn)現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)識(shí)客觀事物物的深刻、、正確和完完整程度上上；表現(xiàn)在在人獲取和和運(yùn)用知識(shí)識(shí)解決實(shí)際際問(wèn)題速度度與質(zhì)量上上。技能，包括括操作、表表達(dá)、組織織等能力。。如何衡衡量能能力：：示例例例：以下是是對(duì)某業(yè)務(wù)務(wù)員的能力力衡量：對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格局的的了解基本不了解解/有有所了解/大致致了解/比較透透徹/很很透徹對(duì)產(chǎn)品及相相關(guān)技術(shù)的的掌握很不夠/一般能能應(yīng)付/比較全全面/很很全面/全面面而深刻把握機(jī)會(huì)與與開拓市場(chǎng)場(chǎng)的能力很少能這樣樣/一一般能這樣樣/略略有成效/較有有成效/非常出出色評(píng)述：抓住影響該該工作績(jī)效效的關(guān)鍵能能力，也能能提高對(duì)能能力評(píng)價(jià)的的客觀性示例：能力等級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)指導(dǎo)表表適應(yīng)能力創(chuàng)新能力目標(biāo)完成能力一次做對(duì)能力S能夠在多處領(lǐng)域或多個(gè)部門之間，完成多種任務(wù)或項(xiàng)目能夠發(fā)展新概念與新方式，創(chuàng)造性地完成工作或解決問(wèn)題能夠始終如一，高質(zhì)量地完成工作計(jì)劃與業(yè)績(jī)目標(biāo)能夠把握事情的變化趨勢(shì)，并始終能夠做到一次把事情做對(duì)A能夠在一個(gè)領(lǐng)域或一個(gè)部門中，完成多種任務(wù)或活動(dòng)能夠有效地改進(jìn)工作條件、手段、方法與程序在正常情況下，能夠獨(dú)立完成計(jì)劃與業(yè)績(jī)目標(biāo)，并令人滿意在正常情況下，基本上能夠一次就把事情做對(duì)B能夠較快完成特定的新任務(wù)或新活動(dòng)能夠完成非程序性或非例常性工作任務(wù)在領(lǐng)導(dǎo)有所指導(dǎo)與幫助下，能夠令人滿意地完成工作計(jì)劃與業(yè)績(jī)目標(biāo)偶爾需要經(jīng)過(guò)幾次嘗試，才能令人滿意地把事情做對(duì)C難以較快完成特定的新任務(wù)或新活動(dòng)只能完成程序性或例常性工作任務(wù)經(jīng)常需要領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與幫助才能完成計(jì)劃與業(yè)績(jī)目標(biāo)經(jīng)常需要反復(fù)多次嘗試，才能勉強(qiáng)把事情做對(duì)D不能較快承擔(dān)新任務(wù)或新活動(dòng)只能完成簡(jiǎn)單的工作任務(wù)需要領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)格監(jiān)督與推動(dòng)，才能勉強(qiáng)完成計(jì)劃與業(yè)績(jī)目標(biāo)經(jīng)常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾如何衡衡量態(tài)態(tài)度：：態(tài)度度的概概念態(tài)度：態(tài)度度主要指紀(jì)紀(jì)律性，協(xié)協(xié)作性，積積極性，主主動(dòng)性，服服從性，執(zhí)執(zhí)行性，責(zé)責(zé)任性，歸歸屬性，敬敬業(yè)精神，，團(tuán)隊(duì)精神神，鉆研精精神，貢獻(xiàn)獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)進(jìn)取精神，，開拓精神神、使命感感、榮譽(yù)感感、事業(yè)心心、信譽(yù)、、忠誠(chéng)、健健康心態(tài)，，良知與良良心等等。。例：對(duì)某業(yè)業(yè)務(wù)員的態(tài)態(tài)度可如下下衡量：《業(yè)務(wù)員行行為基準(zhǔn)》》的執(zhí)行情情況收集、整理理與報(bào)告客客戶資源、、以及市場(chǎng)場(chǎng)信息的情情況與他人、他他部門的合合作情況將抽象的概概念具體化化，便于評(píng)評(píng)價(jià)！業(yè)績(jī)、能能力、態(tài)態(tài)度在在考核核中的的應(yīng)用用三者的主要要價(jià)值由于工作業(yè)業(yè)績(jī)、工作作能力、工工作態(tài)度具具有不同的的屬性，因因此在實(shí)際際工作中可可以作如下下的決定（（不是絕對(duì)對(duì)）不同的崗位位對(duì)于三項(xiàng)項(xiàng)考核的權(quán)權(quán)重也可不不同。對(duì)于管理崗崗位，業(yè)績(jī)績(jī)可能是最最重要的。。對(duì)于技術(shù)性性崗位，需需要將業(yè)績(jī)績(jī)和能力結(jié)結(jié)合考核。。對(duì)于底層辦辦事人員，，工作態(tài)度度可能就是是評(píng)價(jià)工作作的比較便便利的方式式。工作業(yè)績(jī)主主要決定定薪薪酬工作能力主主要決定定晉晉升工作態(tài)度主主要決定定去去留要素業(yè)績(jī)能力態(tài)度一般權(quán)重70%20%10%COACHINGSKILL

---讓員工工稱你為““教練”TEAM新新解顧客滿意員工滿意組織滿意Target目標(biāo)Moral士氣Ability能力Educate教育通過(guò)培訓(xùn)改改變行為---冰山山模型培訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)技能態(tài)度行為培育下屬的的PDCAActionCheckDoPlan培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃/預(yù)算算執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z討培訓(xùn)效效果安排強(qiáng)化作作業(yè)說(shuō)給他聽；；做給他看；；讓他做做看看；做得好，夸夸獎(jiǎng)他；做不好，再再改善；反復(fù)做，成成習(xí)慣。經(jīng)理該授權(quán)權(quán)了，當(dāng)他他：自己沒有太太多時(shí)間用用在管理和和決策上自己的時(shí)間間總不夠用用需要經(jīng)常把把工作帶回回家去做總感覺別人人做事沒有有自己做的放心要求員工把把每件事都都向自己匯報(bào)自己有很多多事務(wù)性的的事要做決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目授權(quán)監(jiān)控被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)流程授權(quán)誤區(qū)將不好做的的工作授權(quán)權(quán)給下級(jí)下級(jí)有責(zé)無(wú)無(wú)權(quán)授權(quán)控制不不當(dāng)避免逆授權(quán)權(quán)喜歡用自己己的觀點(diǎn)去去引導(dǎo)員工工自己重新做做一遍當(dāng)著下級(jí)手手下的面進(jìn)進(jìn)行批評(píng)下級(jí)得不到到贊賞授權(quán)的程度度你告訴我情情況，我來(lái)來(lái)決策你告訴我?guī)讕讉€(gè)建議，，我來(lái)選擇擇你告訴我你你希望如何何做，我同同意后你再再做你告訴我如如何去做，，在我反對(duì)對(duì)前，你可可以繼續(xù)下下去你可以去做做，但事后后讓我知道道你是如何何去做的你可以去做做，不需要要與我聯(lián)系系行為表現(xiàn)反反饋頻率ü?要描述，不不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，，而非性格格Behaviournotpersonality要有所特指指Bespecific給予反饋時(shí)時(shí)給予反饋：：兩種方式+兩種類型型兩種類型：：積極的Positive正面強(qiáng)化指指導(dǎo)建設(shè)性的Constructive勸告指導(dǎo)兩種方式：：團(tuán)隊(duì)反饋一對(duì)一反饋饋積極的反饋饋—正面指指導(dǎo)反饋保持純粹的的正面反饋饋肯定行為價(jià)價(jià)值特定的行行為描述性的的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少少建設(shè)性反反饋金點(diǎn)點(diǎn)子1“漢堡””原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特特定的成成就，給給予真心心的肯定定然后提出出需要改改進(jìn)的““特定””的行為為表現(xiàn)最后以肯肯定和支支持結(jié)束束不太好的的消息好消息建設(shè)性反反饋金點(diǎn)點(diǎn)子2BEST反饋Behaviordescription（描描述行為為）Expressconsequence（表達(dá)達(dá)后果））Solicitinput（征求求意見））Talkaboutpositiveoutcomes（著眼眼未來(lái)））STOP停停！仔細(xì)傾聽聽，試圖圖以別人人的觀點(diǎn)點(diǎn)來(lái)看問(wèn)問(wèn)題做一下深深呼吸，，保持冷冷靜弄清所有有的問(wèn)題題以確定定你以理理解承認(rèn)你聽聽到的和和懂得的的而不去去爭(zhēng)論整理你聽聽到的，，然后決決定你同同意什么么要開明，，不要防防衛(wèi)性太太強(qiáng)要包容，，不要獨(dú)獨(dú)斷專橫橫要平等，，不要有有優(yōu)越感感接受反饋饋給予及接接受反饋饋的練習(xí)習(xí)你怎么會(huì)會(huì)干這樣樣的蠢事事？你出生前前我們就就是這么么做的?。∵@就是最最佳解決決方法為了按時(shí)時(shí)完成任任務(wù)，我我要你這這樣做！！我很………在意你為什么需需要有效效溝通你心里想想的100%你嘴上說(shuō)說(shuō)的80%別人聽到到的60%別人聽懂懂的40%別人行動(dòng)動(dòng)的20%溝通漏斗為了設(shè)定定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或或群體間間傳遞，，并達(dá)成共同同協(xié)議的過(guò)程。。一溝溝通的的定定義溝通金金三三角自己對(duì)方設(shè)身處地地環(huán)境話題5-20%工作作層面80-95%關(guān)關(guān)系層面面工作層面面---說(shuō)出的的內(nèi)容事事實(shí),信息個(gè)人關(guān)系系層面---如如何說(shuō)過(guò)過(guò)程,感覺溝通的冰冰山模式式讓我們開開始溝通通吧?。。?！---你你有3分分鐘時(shí)間間溝通?。?--找找到你們們的8個(gè)個(gè)共同點(diǎn)點(diǎn)??！---希希望你創(chuàng)創(chuàng)記錄！?。。《杏行蠝贤ㄍㄔ瓌t則有明確的的溝通目目標(biāo)有明確的的時(shí)間約約束重視每一一個(gè)細(xì)節(jié)節(jié)積極傾聽聽努力達(dá)成成目標(biāo)造成溝溝通通困難難的的因素素缺乏自信信，主要要因?yàn)橹R(shí)和和信息掌掌握不夠夠重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)調(diào)不足或或條理不不清不能積極極聆聽，，有偏見見，先先入為主主，判斷斷錯(cuò)誤按自己的的思路思思考，忽忽略他人人的需求求失去耐心心，造成成爭(zhēng)執(zhí)準(zhǔn)備不充充分，沒沒有慎重重思考就就發(fā)表意意見時(shí)間不充充分情緒不好好語(yǔ)言不通通大腦過(guò)濾濾記憶力不不行我們知道：信任是溝溝通的基基礎(chǔ)在工作中中。。。。。。。。在什么情情況下我我會(huì)信信任和我我一起工工作的人人？在什么情情況下別別人更相相信我？？如何建立立信任？？找共同點(diǎn)點(diǎn)在別人困困難時(shí)給給他幫助助別人出錯(cuò)錯(cuò)時(shí)給予予善意的的提醒適當(dāng)表達(dá)達(dá)自己對(duì)對(duì)別人的的關(guān)心適當(dāng)展示示自己的的能力和和水平事實(shí)求是是，不夸夸大不說(shuō)說(shuō)謊暴露自己己一定的的脆弱之之處保持適合合自己的的優(yōu)雅儀儀表和風(fēng)風(fēng)度你不必說(shuō)說(shuō)出所有有的真相相，但你你要保證證你所說(shuō)說(shuō)出來(lái)的的都是實(shí)實(shí)話！如果你擊擊碎自己己的諾言言，你會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)那那再也無(wú)無(wú)法補(bǔ)救救為感情開開設(shè)帳戶戶所所謂感情情帳戶，，儲(chǔ)存的的是增進(jìn)進(jìn)人際關(guān)關(guān)系不可可或缺的的信賴，，也就是是他人與與你所處處時(shí)的一一分安全全感。能夠增進(jìn)進(jìn)感情存存款的是是禮貌、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)、仁仁慈和信信用。6重感情情存款：：了解別人人，闡明明期望，，注意細(xì)細(xì)節(jié)，誠(chéng)誠(chéng)懇正直直，信守守承諾，，勇于道道歉粗粗魯、輕輕蔑、威威逼和失失信則會(huì)會(huì)降低感感情存款款余額，，甚至透透支，人人際關(guān)系系也就拉拉警報(bào)了了。企業(yè)組織織中的成成員在交交往中產(chǎn)產(chǎn)生意見見分歧，，出現(xiàn)爭(zhēng)爭(zhēng)論、對(duì)對(duì)抗，導(dǎo)導(dǎo)致彼此此間關(guān)系系緊張，，稱該狀狀態(tài)為“沖突””。什么是沖沖突？工作沖突突人際沖突突沖突的二二維模型型決斷不決斷不合作合作*暴力*回避*妥協(xié)*協(xié)作*適應(yīng)決斷---滿足足自己的的要求合作---滿足足對(duì)方的的要求處理沖突突的策略略如何與脾脾氣暴躁躁的員工工建立好好的員工工關(guān)系理解對(duì)方方的想法法或情緒緒提出試探探性的問(wèn)問(wèn)題求解解給予支持持性的溫溫暖語(yǔ)言言問(wèn)對(duì)方的的深層次次需求確認(rèn)雙方方發(fā)生實(shí)實(shí)際情況況共同討論論解決沖沖突方法法說(shuō)明你的的立場(chǎng)以以及方法法管理者作作為調(diào)停停者的十十種失敗敗聽完陳述述后，就就沒詞了了向二者之之一表示示贊同在其他人人能聽到到你說(shuō)話話時(shí)，表表示你不不應(yīng)在工工作時(shí)討討論這種種東西阻止對(duì)方方宣泄，，建議雙雙方冷靜靜下來(lái)后后再談?wù)J為雙方方都有錯(cuò)錯(cuò)誤，指指出兩者者各自存存在的問(wèn)問(wèn)題建議舉行行一個(gè)你你可能不不是主持持人的求求借方法法會(huì)議引導(dǎo)雙方方攻擊你你縮小問(wèn)題題的嚴(yán)重重性換話題（（如要求求幫助解解決你自自己的問(wèn)問(wèn)題）當(dāng)雙方爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，，表達(dá)不不愉快的的情緒（（如暗示示這樣會(huì)會(huì)破壞員員工的團(tuán)團(tuán)結(jié)）技能評(píng)估估目的：了了解員工工在目前前和未來(lái)來(lái)工作中中，獲得得成功的的重要技技能。它協(xié)助經(jīng)經(jīng)理和員員工創(chuàng)建建一種個(gè)個(gè)人發(fā)展展計(jì)劃，，用來(lái)表表明個(gè)人人需要發(fā)發(fā)展何種種技能以以便成功功地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)設(shè)定的的目標(biāo)。。它建立在在目標(biāo)設(shè)設(shè)定的基基礎(chǔ)上，，并為制制訂個(gè)人人發(fā)展計(jì)計(jì)劃提供供信息。。技能評(píng)估估Skillevaluation程序化技技能（Processskills））和專業(yè)業(yè)技能（（Professionalskills）基于價(jià)值值觀基礎(chǔ)礎(chǔ)上的技技能（Valuebasedskills））---軟軟技能技能評(píng)估估Skillevaluation程序化技技能和專專業(yè)技能能知識(shí)的掌掌握及能能力的運(yùn)運(yùn)用通用的技技術(shù)，方方法和工工具的知知識(shí)，如如：？公司特有有的產(chǎn)品品，系統(tǒng)統(tǒng)，服務(wù)務(wù)或程序序的知識(shí)識(shí)，如：：？基于價(jià)值值觀基礎(chǔ)礎(chǔ)上的技技能源于公司司的價(jià)值值觀反應(yīng)了每每個(gè)員工工應(yīng)引以以為行為為準(zhǔn)則的的公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)之道道如：？程序化技技能和專專業(yè)技能能新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任任者初步勝任任者12345基于價(jià)值值觀基礎(chǔ)上的的技能符合要求求有待提高高培訓(xùn)及發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃經(jīng)理的職職責(zé)確保員工工已受到到良好培培訓(xùn)來(lái)做做現(xiàn)在的的工作和員工共共同確定定員工的的發(fā)展規(guī)規(guī)劃控制并支支持員工工的發(fā)展展需要和和目標(biāo)雇員的職責(zé)對(duì)自己的發(fā)展展負(fù)主要責(zé)任任幫助建立并符符合現(xiàn)在工作作的目標(biāo)獲得并利用反反饋來(lái)的信息息與經(jīng)理討論發(fā)發(fā)展計(jì)劃和目目標(biāo)跟蹤自己的發(fā)發(fā)展計(jì)劃HR的職責(zé)提供培訓(xùn)課程程分析技能需要要給經(jīng)理以建議議和咨詢培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)計(jì)劃的手段千千差萬(wàn)別閱讀：書，文文章，專業(yè)月月刊等觀察：公司內(nèi)內(nèi)部和外部的的專業(yè)同行行為模仿：模模仿那些有令令人信服的技技巧的人研究：尋找某某一領(lǐng)域的信信息實(shí)踐：在實(shí)際際工作中實(shí)踐踐新的技巧和和行為咨詢：從其他他人那里尋找找建議課程：公司培培訓(xùn)課程，外外部研討等在職機(jī)會(huì)：試試上新項(xiàng)目，，代替休假的的員工，工作作輪換，接受受特殊任命，，做某任務(wù)小小組的負(fù)責(zé)人人工作外的機(jī)會(huì)會(huì)：參加某協(xié)協(xié)會(huì)等績(jī)效評(píng)估十大大誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太太硬（寬厚性）（（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見/定定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏偏見）政治壓力隱含個(gè)人理論論對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差差盲點(diǎn)從眾心理績(jī)效評(píng)估誤差根源不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績(jī)效B評(píng)估績(jī)效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目?jī)效效定義疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因因素四種績(jī)效評(píng)估估結(jié)果---怎么辦？1員工贊成成績(jī)效評(píng)估結(jié)結(jié)果，并愿意意改進(jìn)自己。。雖然有某些些真實(shí)的分歧歧意見，但員員工沒有為自自己辯護(hù)，而而是竭力去澄澄清事實(shí)。2員工拒絕絕對(duì)自己低水水準(zhǔn)的表現(xiàn)承承擔(dān)責(zé)任，而而是聲稱這是是因“公司政政策”所致。。3員工不同同意你的評(píng)語(yǔ)語(yǔ)，并提出反反駁你結(jié)論的的確定依據(jù)。。4員工一言言不發(fā)地全盤盤接受評(píng)估結(jié)結(jié)果，但準(zhǔn)備備在下次評(píng)估估前離職。評(píng)估結(jié)論的運(yùn)運(yùn)用優(yōu)秀滿意不滿意如何對(duì)待績(jī)效效不佳者？確定存在的問(wèn)問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)確定問(wèn)題產(chǎn)生生的原因確定需要采取取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋?zhàn)Ｄ愠晒Γ?、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。02:25:5302:25:5302:2512/31/20222:25:53AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2202:25:5302:25Dec-2231-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。02:25:5302:25:5302:25Saturday,December31,202213、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。12月月-2212月月-2202:25:5302:25:53December31,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見見青青山山。。。。31十十二二月月20222:25:53上上午午0