供應(yīng)鏈管理第三講供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化

主講老師：徐紅梅

27202第三章供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征：層次性：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)實(shí)體成員存在組織邊界，在供應(yīng)鏈中的地位層次不同雙向性：橫向競爭與合作，縱向表現(xiàn)為物流、信息流和資金流的雙向流動(dòng)多級(jí)性：上下游實(shí)體企業(yè)之間為多級(jí)的供應(yīng)－采購關(guān)系動(dòng)態(tài)性：顧客需求變化、成員業(yè)務(wù)調(diào)整，使得供應(yīng)鏈成員關(guān)系是不確定的跨地區(qū)特性：供應(yīng)鏈實(shí)體超越空間限制，業(yè)務(wù)上緊密合作聯(lián)成一體供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型直鏈結(jié)構(gòu)ABCDEC自然界制造商供應(yīng)商分銷商銷商用戶商家都抽象成一個(gè)個(gè)的點(diǎn)，稱為結(jié)點(diǎn)；結(jié)點(diǎn)以一定方式和順序聯(lián)結(jié)成一串；一條簡易供應(yīng)鏈。（1）供應(yīng)鏈的方向物流在供應(yīng)鏈中的流動(dòng)方向。（2）供應(yīng)鏈的層級(jí)不同環(huán)節(jié)的供應(yīng)商和分銷商。網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)B1...B1BnC2CkD1D2Dm...C1...上下游結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間都可能存在一對(duì)多和多對(duì)一的聯(lián)結(jié)關(guān)系，單一鏈狀模型就轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。忽略微弱聯(lián)系企業(yè)的聯(lián)結(jié)關(guān)系網(wǎng)鏈；清晰反映廠家的供應(yīng)鏈關(guān)系；適于對(duì)供應(yīng)關(guān)系的宏觀把握。

虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型虛擬企業(yè)品牌型虛擬企業(yè)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)為獲取某個(gè)市場機(jī)會(huì)優(yōu)勢而相互協(xié)作，即企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，一旦目的實(shí)現(xiàn)或利益不在，即不復(fù)存在.利用Internet和信息技術(shù)、電子貨幣等技術(shù)手段提供商品和服務(wù)以商品(服務(wù))品牌資源為核心，而省略了生產(chǎn)等部分職能組建的虛擬企業(yè)FG……MCBEDHA成員企業(yè)只運(yùn)行其最關(guān)鍵的功能，其它由聯(lián)盟合作伙伴提供，如圖中陰影。設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，可將其用一個(gè)結(jié)點(diǎn)表示供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃的原則1.全局性（全局角度出發(fā)），自頂向下與自下向上相結(jié)合

高層依據(jù)市場需求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃作出戰(zhàn)略規(guī)劃決策

規(guī)劃小組再據(jù)此綜合權(quán)衡各方面的利弊后制定相應(yīng)供應(yīng)鏈規(guī)劃體系2.簡潔性原則3.互補(bǔ)性原則(集優(yōu)原則)（結(jié)點(diǎn)企業(yè)遵循合作增值原則）

最大限度地利用各企業(yè)的優(yōu)勢資源，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)資源整合，成員企業(yè)只集中致力各自核心業(yè)務(wù)流程

4.協(xié)調(diào)性原則（供應(yīng)鏈成員內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮主動(dòng)性創(chuàng)造性）5.動(dòng)態(tài)性原則（不確定性——市場需求信息不斷變化）

根據(jù)時(shí)間和地點(diǎn)的不同動(dòng)態(tài)修正實(shí)施方案來減少信息傳遞過程中的延遲和失真6.創(chuàng)新性原則打破陳舊思想框架7.戰(zhàn)略性原則

供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)匹配8企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略庫存運(yùn)輸設(shè)施信息供應(yīng)鏈物流結(jié)構(gòu)規(guī)劃盈利能力反應(yīng)能力驅(qū)動(dòng)要素組合方式?jīng)Q定供應(yīng)鏈物流運(yùn)營規(guī)劃客戶訂單執(zhí)行作業(yè)：運(yùn)輸與配送交貨計(jì)劃庫存策略：將庫存分配(推動(dòng))到存儲(chǔ)點(diǎn)；通過補(bǔ)貨自發(fā)拉動(dòng)庫存。庫存的改變將影響供應(yīng)鏈的盈利水平和反應(yīng)能力。

運(yùn)輸方式運(yùn)輸批量運(yùn)輸時(shí)間路線選擇

設(shè)施是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中倉儲(chǔ)、裝配和制造的地方。主要確定設(shè)施數(shù)量、位置、規(guī)模、設(shè)施功效和彈性決策。要提高反應(yīng)能力，設(shè)施應(yīng)靠近消費(fèi)者，部署的密度會(huì)增加，成本增大，降低盈利水平。

信息因素包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運(yùn)輸、設(shè)施及顧客的資料。信息是供應(yīng)鏈運(yùn)營中最重要的驅(qū)動(dòng)要素，直接影響其余三個(gè)要素。9案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)展概況：70年代，建立中心輻射式商品流通體系；80年代初，自動(dòng)化改造：83年花全年資金預(yù)算的1/4購買衛(wèi)星系統(tǒng)，88年擁有全球最大私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)競爭戰(zhàn)略：可信賴，低成本核心競爭力：后勤物流配送(補(bǔ)貨)能力與吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了3%沃爾瑪?shù)牡统杀緛碜詫?duì)環(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：即強(qiáng)調(diào)盈利能力，又強(qiáng)調(diào)相當(dāng)強(qiáng)的反應(yīng)能力庫存：較低庫存(crossdock)盈利>反應(yīng)運(yùn)輸：高水平市場反應(yīng):高效車隊(duì)盈利<反應(yīng)設(shè)施：中央配送倉庫，減少設(shè)施數(shù)盈利>反應(yīng)信息：大量投資盈利<反應(yīng)

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

長期的（3年以上），規(guī)劃內(nèi)容較宏觀

內(nèi)容：流程確定、設(shè)施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策

作用：是決定或變動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的基本目的及基本政策

2.戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：

中期，側(cè)重庫存策略、配送渠道、運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇與計(jì)劃供貨點(diǎn)選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、倉儲(chǔ)與補(bǔ)貨政策、促銷時(shí)機(jī)和規(guī)模等具體計(jì)劃3.運(yùn)作優(yōu)化：

短期的，針對(duì)每一顧客訂單制定運(yùn)營決策包括利潤、銷售量、供應(yīng)量、生產(chǎn)量、庫存量等具體目標(biāo)合理劃分工作供應(yīng)鏈系統(tǒng)規(guī)劃的層次決策問題戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次運(yùn)作層次貨物運(yùn)輸選擇運(yùn)輸方式及其組合制定運(yùn)輸計(jì)劃方案線路選擇、發(fā)貨、派車訂單處理選擇和設(shè)計(jì)訂單錄入系統(tǒng)確定訂單處理先后順序客戶訂單履行客戶服務(wù)設(shè)定服務(wù)水平和標(biāo)準(zhǔn)制定服務(wù)內(nèi)容和規(guī)范訂單處理與失誤補(bǔ)救貨物倉儲(chǔ)倉庫的數(shù)量、規(guī)模和位置倉儲(chǔ)貨物的庫存點(diǎn)定位確定補(bǔ)貨數(shù)量和時(shí)間物料采購制定采購政策洽談合同，選擇供應(yīng)商發(fā)出采購訂單供應(yīng)應(yīng)鏈鏈規(guī)規(guī)劃劃決決策策層層次次舉舉例例采購購采購購數(shù)數(shù)量量不不要要多多變變靈活活的的運(yùn)運(yùn)輸輸時(shí)時(shí)間間品種種簡簡單單大批批量量采采購購制造造產(chǎn)品品壽壽命命周周期期長長高質(zhì)質(zhì)量量高生生產(chǎn)產(chǎn)率率低生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本倉儲(chǔ)儲(chǔ)低庫庫存存減少少運(yùn)運(yùn)輸輸成成本本快速速補(bǔ)補(bǔ)貨貨的的能能力力用戶戶非常常短短的的訂訂貨貨周周期期有很很多多庫庫存存有很很多多品品種種低價(jià)價(jià)格格供應(yīng)應(yīng)鏈系系統(tǒng)統(tǒng)的的目目標(biāo)標(biāo)沖沖突突供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的構(gòu)構(gòu)建建策策略略1.通過過收收縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)線線和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外外包包重重構(gòu)構(gòu)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈在構(gòu)構(gòu)建建供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系系統(tǒng)統(tǒng)過過程程中中，，應(yīng)應(yīng)充充分分考考慮慮到到業(yè)務(wù)務(wù)外外包包的的優(yōu)優(yōu)勢勢，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)關(guān)注注供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的某一一價(jià)價(jià)值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，采采取取收收縮縮戰(zhàn)戰(zhàn)線線，，加加強(qiáng)強(qiáng)企企業(yè)業(yè)之之間間的的專專業(yè)業(yè)化化分分工工與與協(xié)協(xié)作作2.尋找找關(guān)關(guān)鍵鍵成成員員企企業(yè)業(yè)合合作作組組建建戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)盟盟（1）形成協(xié)同性性（2）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（3）加強(qiáng)技術(shù)交交流（4）相互提供工工程技術(shù)信息息和市場營銷銷信息（5）營銷領(lǐng)域向向縱向或橫向向擴(kuò)大3.在原有的供應(yīng)應(yīng)商和銷售商商中進(jìn)行篩選選（1）清楚了解對(duì)對(duì)合作企業(yè)的的能力、商業(yè)業(yè)理念和企業(yè)業(yè)文化（2）人際關(guān)系紐紐帶已經(jīng)建立立（3）互相提供工工程技術(shù)信息息和市場營銷銷信息（4）合作雙方對(duì)對(duì)將要組建的的聯(lián)盟企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)都很熟悉悉4.借助電子商務(wù)務(wù)和IT技術(shù)尋找合作作伙伴可以縮短時(shí)間，在全球范圍內(nèi)，迅速考察合作伙伴的技技術(shù)實(shí)力、組組織能力、旅旅行信譽(yù)等情情況，挑選合合適的合作伙伙伴，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程程，完善合作作關(guān)系供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)構(gòu)建的步驟1.分析市場競爭爭的需求上市新產(chǎn)品缺乏績效消費(fèi)需求變化消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化客戶評(píng)價(jià)可能的目標(biāo)市場企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)市場評(píng)估目標(biāo)市場選擇產(chǎn)品價(jià)格促銷渠道供應(yīng)鏈的目標(biāo)標(biāo)市場選擇能改變不能改變供應(yīng)鏈流程集成績效報(bào)告制定供應(yīng)鏈目標(biāo)和戰(zhàn)略確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案選擇供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)制定物流戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生供應(yīng)鏈成員方案供應(yīng)鏈合作伙伴選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)？能改變目標(biāo)市場選擇功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品評(píng)估供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)方案反應(yīng)能力盈利能力運(yùn)輸與配送倉儲(chǔ)與庫存結(jié)點(diǎn)設(shè)施信息集成客戶關(guān)系管理系統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)績效的測量與評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈能改變？2.確定供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)根據(jù)供應(yīng)鏈的目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)略，選擇供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)，針對(duì)對(duì)存在的問題題提出供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，結(jié)合企業(yè)自自身的實(shí)際情情況確定供應(yīng)應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)方方案3.構(gòu)造供應(yīng)鏈物物流方案（涉及具體的物物流操作業(yè)務(wù)務(wù)）生產(chǎn)設(shè)施的選選址設(shè)施數(shù)量和規(guī)規(guī)模的確定適當(dāng)運(yùn)輸方式式的權(quán)衡選擇擇供應(yīng)鏈流程的的重構(gòu)供應(yīng)鏈物流運(yùn)運(yùn)作模式傳統(tǒng)自營物流流模式自營物流生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應(yīng)商庫存制造商庫存銷售物流采購物流分銷商配送中心零售商客戶庫存功能性外包物物流模式生產(chǎn)物流銷售物流采購物流供應(yīng)商庫存功能性物流制造商庫存銷售物流采購物流分銷商零售商客戶庫存功能性物流功能性物流配送中心第三方物流模模式采購物流銷售物流采購物流銷售物流生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫存制造商庫存第三方物流庫存分銷商配送中心零售商第三方物流庫存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉儲(chǔ)直接配送和分分銷中心配送送生產(chǎn)商顧客分銷中心直接轉(zhuǎn)運(yùn)和存存儲(chǔ)存儲(chǔ)接收發(fā)運(yùn)直接轉(zhuǎn)運(yùn)和倉倉儲(chǔ)配送的區(qū)區(qū)別示意圖存儲(chǔ)保管托盤揀貨接收作業(yè)區(qū)發(fā)運(yùn)作業(yè)區(qū)入庫保管倉庫補(bǔ)貨集貨理貨貨打包交叉收貨整車整車整車整車直送主要商家家裝箱集貨理貨貨打包發(fā)運(yùn)作業(yè)區(qū)4.供應(yīng)鏈合作伙伙伴選擇供應(yīng)鏈成員組成分析合作企業(yè)的評(píng)價(jià)選擇5.績效評(píng)估及流流程再造完成供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)之后進(jìn)行行運(yùn)行檢驗(yàn)及績績效評(píng)估若檢驗(yàn)出現(xiàn)問問題,進(jìn)行改進(jìn),提高績效若無法解決問問題,重新設(shè)計(jì),實(shí)施流程再造流程再造的定定義BPR：BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign我國的譯法：：業(yè)務(wù)流程再造造業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)再造工程程等對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本的(Fundamental)重新思考和徹底的(Radical)重新設(shè)計(jì),從而獲得成本本、質(zhì)量、服服務(wù)和速度等等方面業(yè)績的的顯著(Dramatic)改善。流程再造方法法廢除(Eliminate)：刪除無效作業(yè)業(yè)，減少非增增值活動(dòng)過量的生產(chǎn)與與供應(yīng)·重復(fù)任務(wù)等待時(shí)間·運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和和移動(dòng)過量的庫存·過度的控制簡化(Simply)：簡化所有過過于復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)形式·程序溝通渠道·技術(shù)整合(Integrate)：集成功能，，使流程流暢暢、連貫工作與職責(zé)·職能部門與團(tuán)團(tuán)隊(duì)客戶·供應(yīng)商改變(Change)：對(duì)活動(dòng)之間間的關(guān)系進(jìn)行行重新處理改變活動(dòng)順序序改變邏輯關(guān)系系：運(yùn)用并行行工程思想，，變串行活動(dòng)動(dòng)為并行作業(yè)業(yè)自動(dòng)化(Automate)：應(yīng)用IT加速流程運(yùn)行行質(zhì)量乏味工作·數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳輸·數(shù)據(jù)分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流流程再造發(fā)起者：供應(yīng)鏈上的的某一主導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)中心：滿足客戶需需求目的：提高供應(yīng)鏈鏈的協(xié)調(diào)競競爭能力基礎(chǔ)：供應(yīng)鏈上企企業(yè)互惠推動(dòng)力：信息技術(shù)的的發(fā)展對(duì)供應(yīng)鏈上上成員企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、協(xié)作關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部和和企業(yè)之間間的信息流、資金流、物流進(jìn)行根本性的再思考和再再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)在在供應(yīng)鏈上上關(guān)鍵評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)方面面的巨大改改善，最終終提高供應(yīng)應(yīng)鏈的協(xié)同同競爭力業(yè)務(wù)流程再再造層次1.組織再造層層次對(duì)供應(yīng)鏈上上企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、、協(xié)作關(guān)系系進(jìn)行根本性性的再思考考和再設(shè)計(jì)計(jì)，根本改改變供應(yīng)鏈鏈中各企業(yè)業(yè)的經(jīng)營方方式和管理理方式2.流程再造層層次對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程重重新塑造，包括企業(yè)業(yè)間的業(yè)務(wù)務(wù)流程和企企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程程的重構(gòu)，，提高供應(yīng)應(yīng)鏈的盈利利水平、生生產(chǎn)效率等等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造步驟1.設(shè)立共識(shí)目目標(biāo)和造勢勢共識(shí)目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該是將宗宗旨以定性性和定量兩兩種方式內(nèi)容：成本降低的的目標(biāo)質(zhì)量和客戶戶滿意度的的目標(biāo)供應(yīng)鏈合作作伙伴的目目標(biāo)財(cái)務(wù)效益目目標(biāo)2.分析與診斷斷流程增值值①樹立供應(yīng)鏈鏈整體流程程的觀念②根據(jù)面臨臨的具體問問題，找出出其中的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行重新設(shè)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)——其他一般業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)3.重新設(shè)計(jì)供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)系統(tǒng)化改造造法：對(duì)現(xiàn)有的流流程基礎(chǔ)上上系統(tǒng)的對(duì)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化，并創(chuàng)建提提供所需產(chǎn)產(chǎn)出的新流流程全新設(shè)計(jì)法法：從根本上重重新考慮產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的提供方方式，以零為起點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程程4.業(yè)務(wù)流程試試點(diǎn)與轉(zhuǎn)換換選擇部分試試點(diǎn)，積累累經(jīng)驗(yàn)和教教訓(xùn)應(yīng)用于于其他部分分流程再造造5.業(yè)務(wù)流程的的愿景測評(píng)評(píng)與預(yù)期目標(biāo)標(biāo)相比較、、分析，并并修正和改改善，達(dá)到到最優(yōu)科層制的業(yè)業(yè)務(wù)流程被被不同部門門所分割案例：完成成顧客訂單單的業(yè)務(wù)流流程銷售定單錄入銷售發(fā)票處理報(bào)價(jià)與交期資金計(jì)劃應(yīng)收帳管理信用檢驗(yàn)生產(chǎn)制造客戶化設(shè)計(jì)庫存控制銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)客戶滿意客戶需求案例：完成成顧客訂單單的業(yè)務(wù)流流程從顧客下單單開始到顧顧客收到所所訂商品為為止業(yè)務(wù)流程被被不同的部部門所分割割顧客銷售員財(cái)務(wù)銷售核查倉庫物流控制生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)部門訂單訂單訂單出貨單待生產(chǎn)單生產(chǎn)單產(chǎn)品產(chǎn)品采購部供應(yīng)商倉庫財(cái)務(wù)部采購訂單采購訂單副副本貨物收貨單發(fā)票貨款接收采購部部送來的采購訂單副副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的的發(fā)票核對(duì)“三證證”符則付付，不符則則查，查清清再付案例：福特特汽車公司司應(yīng)付帳款款部門重組其應(yīng)付付帳款業(yè)務(wù)務(wù)流程以減減少其管理理費(fèi)用重組前的業(yè)業(yè)務(wù)流程發(fā)送采購訂訂單電子數(shù)數(shù)據(jù)采購部供應(yīng)商倉庫財(cái)務(wù)部中央數(shù)據(jù)庫采購訂單數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款工作任務(wù)：：重構(gòu)前：需要核查查訂單副本本、貨物驗(yàn)驗(yàn)收單、發(fā)發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)重構(gòu)后：只需從數(shù)數(shù)據(jù)庫查詢?cè)儯毫慵Q、數(shù)量量、供應(yīng)商商代碼3項(xiàng)數(shù)據(jù)員工人數(shù)：：重構(gòu)前：負(fù)責(zé)應(yīng)付付帳款的人人員500多人，計(jì)劃劃裁員20%重構(gòu)后：負(fù)責(zé)應(yīng)付付帳款的人人員125人，實(shí)際裁裁員75%工作難度：：重構(gòu)前：訂單與驗(yàn)驗(yàn)收單難以以吻合,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)難以以一致重構(gòu)后：訂單與驗(yàn)驗(yàn)收單自然然吻合,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全全一致重組后的業(yè)業(yè)務(wù)流程案例：戴爾爾計(jì)算機(jī)的的再造流程程直銷模式：：無成品庫庫存新的流程：：VMI+并行工程訂單信用卡公司付款單取件貨款顧客銷售員會(huì)計(jì)部生產(chǎn)部倉儲(chǔ)供應(yīng)商刷卡工作單款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運(yùn)輸商補(bǔ)給銷售信息案例：裝配配式企業(yè)的的運(yùn)作流程程本地化組裝裝再到海外外銷售的集中式流程基于信息技技術(shù)的分散式網(wǎng)絡(luò)化組裝裝流程購買原料主要部件生產(chǎn)購買零配件整機(jī)裝運(yùn)整機(jī)組裝當(dāng)?shù)貛齑驿N售購買原料主要部件生產(chǎn)當(dāng)?shù)刭徺I零配件當(dāng)?shù)貛齑嬷饕考b運(yùn)整機(jī)組裝銷售基于產(chǎn)品的的供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)考慮企業(yè)所所提供的產(chǎn)產(chǎn)品屬性或或顧客需求求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品品與創(chuàng)新性性產(chǎn)品討論：每一種產(chǎn)品品都需要一一個(gè)供應(yīng)鏈鏈嗎？可否設(shè)計(jì)一一個(gè)通用的的供應(yīng)鏈適適用于所有有產(chǎn)品？案例：惠普普基于產(chǎn)品品設(shè)計(jì)供應(yīng)應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種種類繁多，，因此不存存在一種適適用所有產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)和和配送的萬萬能供應(yīng)鏈鏈。合并康康柏之后，，基于所提提供的產(chǎn)品品和服務(wù)，，惠普整合合出5大類供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作模式式。1．“無接觸觸”或“低低接觸”供供應(yīng)鏈運(yùn)作作模式。一是不接觸觸，惠普為為供應(yīng)商提提出設(shè)計(jì)目目標(biāo)，然后后供應(yīng)商根根據(jù)設(shè)計(jì)要要求自行采采購、制造造和完成生生產(chǎn)；二是是低度接觸觸，為以較較低成本介介入某些制制造業(yè)務(wù)，，惠普從分分銷中心拿拿出未完全全裝配的產(chǎn)產(chǎn)品，迅速速對(duì)其客戶戶定制，然然后快速交交給客戶。。2．縱向向整整合合高高速速供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈模模式式。伴隨隨著著2006年惠惠普普““掌掌控控個(gè)個(gè)性性生生活活””戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，惠惠普普史史無無前前例例地地加加大大了了進(jìn)進(jìn)攻攻定定制制化化產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場的的力力度度。。譬譬如如，，從從設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、制制造造到到銷銷售售全全部部由由惠惠普普來來完完成成的的打打印印機(jī)機(jī)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，其其生生產(chǎn)產(chǎn)、、研研發(fā)發(fā)、、銷銷售售地地點(diǎn)點(diǎn)分分散散，，并并且且不不同同地地區(qū)區(qū)對(duì)對(duì)電電源源、、語語言言等等有有不不同同要要求求。。以以前前采采用用備備貨貨生生產(chǎn)產(chǎn)模模式式，，占占用用了了大大量量流流動(dòng)動(dòng)資資金金，，推推行行縱縱向向整整合合模模式式后后，，惠惠普普采采用用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組組件件法法設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)印印機(jī)機(jī)，，并并將將產(chǎn)產(chǎn)品品個(gè)個(gè)性性化化的的程程序序從從生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間推推進(jìn)進(jìn)到到地地區(qū)區(qū)分分銷銷中中心心進(jìn)進(jìn)行行。。重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)果果是是，，為為了了達(dá)達(dá)到到98%的訂訂貨貨服服務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)，，原原來來需需要要7周的的成成品品庫庫存存量量現(xiàn)現(xiàn)只只需需要要5周；；制制造造成成本本比比在在生生產(chǎn)產(chǎn)車車間間進(jìn)進(jìn)行行個(gè)個(gè)性性化化時(shí)時(shí)稍稍高高，，但但總總制制造造、、運(yùn)運(yùn)輸輸和和存存貨貨成成本本降降低低了了25%。3．增值值系系統(tǒng)統(tǒng)解解決決方方案案的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈模模式式。。完全全根根據(jù)據(jù)客客戶戶需需求求，，把把服服務(wù)務(wù)器器、、工工作作站站、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)設(shè)備備等等進(jìn)進(jìn)行行搭搭建建并并測測試試，，從從而而為為顧顧客客提提供供高高附附加加值值服服務(wù)務(wù)。。譬譬如如，，惠惠普普提提出出““瀑瀑布布計(jì)計(jì)劃劃””，，為為中中小小企企業(yè)業(yè)提提供供基基于于開開放放平平臺(tái)臺(tái)、、符符合合行行業(yè)業(yè)專專業(yè)業(yè)化化要要求求、、適適合合其其自自身身特特點(diǎn)點(diǎn)、、軟軟硬硬件件一一體體、、經(jīng)經(jīng)過過優(yōu)優(yōu)化化并并預(yù)預(yù)先先測測試試過過的的整整體體解解決決方方案案，，以以減減少少風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。4．服務(wù)務(wù)后后勤勤供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈模模式式。為迎迎接接分分銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分分散散、、退退貨貨緩緩慢慢、、現(xiàn)現(xiàn)場場備備件件缺缺乏乏可可見見度度和和按按時(shí)時(shí)交交付付等等諸諸多多挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，惠惠普普在在TNT的幫幫助助下下，，在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)共共同同實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高高效效的的備備件件管管理