利來盈項目總結(jié)報告研討

利來盈人力資源管理咨詢項目總結(jié)報告研討會深圳市利來盈貿(mào)易有限公司君合智聯(lián)利來盈項目組2005年9月28日總結(jié)報告主要內(nèi)容：一、人力資源咨詢項目整體回顧二、咨詢項目成果匯報1.組織結(jié)構(gòu)審視及調(diào)整2.部門職責(zé)清晰及描述3.職位分析與職位說明書4.職位評估與職位職級矩陣5.薪酬體系建立及薪酬管理制度制定6.績效考核體系建立及績效考核管理制度制定三、項目實施輔導(dǎo)計劃一、人力資源咨詢項目整體回顧1.項目總結(jié)描述依據(jù)“堅持科學(xué)理論與實際結(jié)合，科學(xué)讓位于合理”原則指引，經(jīng)過對項目小組一系列的研討、培訓(xùn)，轉(zhuǎn)移知識、技能，幫助利來盈建立起人力資源管理基礎(chǔ)平臺，經(jīng)過近一個半月的努力，最終和利來盈領(lǐng)導(dǎo)和項目組一起建立起基礎(chǔ)框架和管理平臺，項目順利進(jìn)展，今天的匯報總結(jié)標(biāo)志著咨詢成果進(jìn)入輔導(dǎo)及實施模擬運行階段。在此，我代表顧問組成員對田總的高度重視與全力支持表示感謝!對利來盈管理團隊的積極配合表示感謝!同時感謝大家全程跟進(jìn)、推動、研討，審核，才得以使項目順利進(jìn)行。利來盈將建立一個基于戰(zhàn)略的人力資源管理基礎(chǔ)平臺，建設(shè)一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵體系。項目總結(jié)描述（續(xù)）君合智聯(lián)顧問組為利來盈提供了一個從職位說明、績效改進(jìn)到薪酬管理的3P運作體系，所有模塊都基于利來盈現(xiàn)實條件和成長愿望，以支持戰(zhàn)略為目的，一脈相承，具有高度相關(guān)性。我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是利來盈的HR體系設(shè)計充分考慮利來盈承受及執(zhí)行能力，同時具有良好開放性，保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以很好適應(yīng)利來盈的發(fā)展變化。幫助利來盈清晰組織管理系統(tǒng)、明確職責(zé)、建立統(tǒng)一的組織及人力資源績效管理和薪酬激勵體系。2.人力資源管理咨詢項目的總體目標(biāo)項目組織薪酬體系調(diào)研診斷W0職位體系調(diào)研診斷、方案設(shè)計階段輔導(dǎo)實施階段交叉階段組織管理系統(tǒng)及職責(zé)梳理W1W2W3W5績效考核W6W8W122005年8月18日－9月28日——項目方案研討與設(shè)計階段2005年10月8日－11月28日——項目輔導(dǎo)實施階段項目實施邏輯思路圖第一階段調(diào)研診斷分析第四階段B、績效管理系統(tǒng)第四階段A薪酬激勵系統(tǒng)第五階段持續(xù)跟進(jìn)，輔導(dǎo)培訓(xùn)與實施第二階段

組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)審視及部門職責(zé)梳理第三階段

職責(zé)明確及職位系統(tǒng)

基本薪酬浮動激勵評估系統(tǒng)改進(jìn)循環(huán)3.人力資源項目提交培訓(xùn)/成果階段WordPowerpointExcel啟動利來盈咨詢那人力資源管理項目建議書項目計劃及細(xì)則調(diào)研診斷分析利來盈人力資源管理咨詢調(diào)研診斷報告組織結(jié)構(gòu)審視及部門職責(zé)清晰公司組織結(jié)構(gòu)圖《關(guān)于公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及人事任命通知》文件部門指責(zé)描述組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)研討培訓(xùn)資料職位分析研討與職位說明書編寫、職位評估職位說明書模板關(guān)鍵職位說明書（21份）職位分析與職位說明書培訓(xùn)資料職位評估培訓(xùn)資料職位職級矩陣表薪酬體系建立薪酬福利數(shù)據(jù)分析及走勢圖利來盈公司職位職級薪點表薪酬體系與工資管理制度薪酬策略與薪酬設(shè)計培訓(xùn)研討資料薪點表績效體系建立績效考核表（主管級以上、員工）模板績效指標(biāo)擬定稿績效考核管理制度績效管理培訓(xùn)研討資料項目實施輔導(dǎo)項目輔導(dǎo)實施計劃4.利來盈管理團隊的思考問題我們已將一樁生意做成一個企業(yè)，如何再將一個企業(yè)做成一個事業(yè)呢？我們將員工成為企業(yè)發(fā)展的“績效創(chuàng)造者”，如何確保公司建立績效導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展利來盈達(dá)愿景現(xiàn)在將來專注本行業(yè)，提高占有率，成為重要影響力、領(lǐng)跑者的企業(yè)具有良好的行業(yè)知名度、美譽度未來相關(guān)行業(yè)發(fā)展的延伸構(gòu)建管理基礎(chǔ)平臺、外部市場開拓構(gòu)建技術(shù)發(fā)展平臺利來盈進(jìn)一步成功必不可少的四個層次及要素清晰的愿景目標(biāo)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理制度優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景目標(biāo)實現(xiàn)愿景目標(biāo)所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)分工合理、職責(zé)清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進(jìn)業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序確保發(fā)展所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司精細(xì)化管理，降低經(jīng)營成本嚴(yán)格的內(nèi)控程序二、項項目咨咨詢成成果匯匯報1.組組織結(jié)結(jié)構(gòu)審審視及及調(diào)整整2.部部門職職責(zé)清清晰及及描述述3.職職位分分析與與職位位說明明書4.職職位評評估與與職位位職級級矩陣陣5.薪薪酬體體系建建立及及薪酬酬管理理制度度制定定6.績績效考考核體體系建建立及及績效效考核核管理理制度度制定定1.組組織結(jié)結(jié)構(gòu)審審視及及調(diào)整整－利利來盈盈組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置總經(jīng)理EW.(SZ)總經(jīng)理EW.（HK）業(yè)務(wù)部質(zhì)量控制客戶服務(wù)行政人事部行政總務(wù)人力資源生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)車間財務(wù)部市場拓展部總帳會計核算會計出納會計海外業(yè)務(wù)查驗業(yè)務(wù)（布、成衣）公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖是明明確部部門職職責(zé)關(guān)關(guān)系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是公公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略實實現(xiàn)的的保證證。2.部部門職職責(zé)清清晰及及描述述－通通過流流程分分析實實現(xiàn)的的結(jié)果果明確該該部門門在企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略中中的角角色明確該該部門門在流流程中中的位位置以以及參參與的的程度度明確該該部門門與其其它部部門在在流程程中的的協(xié)作作關(guān)系系明確該該部門門的內(nèi)內(nèi)部客客戶以以及資資源提提供者者利來盈盈公司司各部部門職職責(zé)行政人人事部部業(yè)務(wù)部部生產(chǎn)部部市場拓拓展部部財務(wù)部部3.職職位分分析與與職位位說明明書－－職位位說明明書的的內(nèi)容容與格格式職位名稱職位等級職位編號所屬單元工作地點制定者所屬部門審核者職位目的：該職位存在的目的，其對組織獨一無二的貢獻(xiàn)職位角色：該職位在各方面關(guān)系中所承擔(dān)的立場、責(zé)任、行為表現(xiàn)，包括對外和對內(nèi)兩種角色職位規(guī)模及匯報關(guān)系：列出該職位的上級職位、同僚職位、直接下屬職位任職要求：最低需要最低學(xué)歷專業(yè)要求年齡范圍工作經(jīng)驗及要求必備的知識和技能素質(zhì)要求特殊要求責(zé)任與貢獻(xiàn)序號工作職責(zé)責(zé)任與貢獻(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工依據(jù)作崗位權(quán)限1234職位說說說明明書模模板撰寫職職位說說明書書注意意實事事項分析崗崗位而而不是是分析析個人人崗位當(dāng)前的狀狀況任職者與主管管共同確認(rèn)崗崗位職責(zé)書內(nèi)內(nèi)容雙方同意完成總經(jīng)理、、業(yè)務(wù)部、行行政人事部、、生產(chǎn)部、財財務(wù)部、市場場拓展部共計計21個職位的說明明書編寫工作作，并形成職職位說明書文文檔（電子版版本和文字版版本）。InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeams寬廣度

BreadthContribution

影響Impact溝通Communication創(chuàng)新Innovation知識Knowledge溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊貢獻(xiàn)影響Impact組織OrganizationClearRankingofPositions形成清晰的崗崗位等級L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-24.職位評估估與職位職級級矩陣圖職位職級矩陣陣表《利來盈公司司職位職級矩矩陣表》5.薪酬管理理體系建立－－薪酬管理的的目的薪酬管理目的的吸引、留用、、激勵人才勞資關(guān)系和諧諧企業(yè)均衡發(fā)展展能吸引來，能能留得住；能能管理員工的的積極性平衡人才投入入和產(chǎn)出解決糾紛根源源，化解利益益沖突落實企業(yè)戰(zhàn)略略能引導(dǎo)員工行行為和價值觀觀薪酬構(gòu)成公公司應(yīng)該建立立起整體薪酬酬的概念，獎獎勵將不僅包包括薪酬，也也包括福利利和職業(yè)生涯涯發(fā)展市場驅(qū)動基于績效基本薪酬固定總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入+長期獎勵總報酬福利職業(yè)發(fā)展文化薪酬整體薪酬激勵體系的內(nèi)內(nèi)容短期長期浮動固定現(xiàn)金非現(xiàn)金基本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利職位/能力職責(zé)結(jié)果成就感安全感歸屬感激勵體系方式要素目的榮譽與晉升培訓(xùn)與發(fā)展影響激勵方案案設(shè)計的主要要因素激勵方案財務(wù)狀況企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)公司生命周期行業(yè)競爭狀況與外部市場的的對比分析將將有助于公司分析判斷薪酬酬的外部競爭爭力050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000414243444546474849505152535455565758596090百分比50百分比人民幣級別公司趨勢線75百分比25百分比10百分比薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計計－分析市場數(shù)據(jù)據(jù)010000200003000040000abcdefgha b c=中位值延伸a1-a2=b1-b2=寬度c1-c2=}等級人民幣a1a2b1b2c1c2標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)將能夠解決決薪酬結(jié)構(gòu)性性問題，也也將能夠解決決薪酬的動態(tài)態(tài)管理問題薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計計工具薪資架構(gòu)的數(shù)數(shù)據(jù)設(shè)計依據(jù)據(jù)市場定位確定定根據(jù)市場趨勢勢職位特點確定定員工能力、績績效表現(xiàn)、、經(jīng)驗驗等確確定RMB1級2級3級4級職位等級利來盈薪酬酬現(xiàn)狀分析析走勢圖利來盈新的的方案薪酬酬走勢圖利來盈公司司薪酬體系系與工資管管理制度《利來盈薪酬酬體系與工工資管理制制度》薪酬結(jié)構(gòu)基本工資＋＋全勤獎＋＋崗位津貼貼績效工資＋＋B單收入房屋補貼＋＋餐費補助助＋保險費費＋通訊費費＋其他福福利補貼總收入固定收入浮動收入福利項目總收入固定收入浮動收入福利項目行管人員組長人員基本工資＋＋全勤獎＋＋崗位津貼貼＋技術(shù)職職級工資生產(chǎn)組員平平均收入*系數(shù)＋績效效工資＋B單收入房屋補貼＋＋餐費補助助＋保險費費＋通訊費費＋其他福福利補貼現(xiàn)在的工資水平年度綜合評價工資調(diào)整幅度備注D區(qū)之內(nèi)D0

C＋

B＋＋

A＋＋＋

C區(qū)之內(nèi)D－

C0

B＋

A＋＋

B區(qū)之內(nèi)D―

C0

B＋

A＋

A區(qū)之內(nèi)D――

C－

B＋

A靈活

薪酬調(diào)整規(guī)規(guī)則6.績效管管理體系建建立－績效效管理的理理解績效管理是是員工管理理和發(fā)展的的基本工具具，是溝通通和促進(jìn)公公司戰(zhàn)略實實施的流程程。績效管理是是一個包括括“績效與與發(fā)展計劃劃”、“持持續(xù)反饋與與指導(dǎo)及定定期評審””、以及““年終績效效評估”的的周期性循循環(huán)過程。。企業(yè)文化（員工核心勝任能力）獎勵業(yè)績規(guī)劃反饋指導(dǎo)評估就企業(yè)重點及目標(biāo)達(dá)成共識通過反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力通過有意義的工作和獎勵獲得承諾明確對個人及集體貢獻(xiàn)的期望利來盈盈績效效管理理目的的：績效管管理的的目的的是使使各級級管理理者明明確工工作計計劃及及目標(biāo)標(biāo)，了了解下下級的的工作作狀況況，通通過對對下級級在考考核期期內(nèi)的的工作作業(yè)績績、行行為態(tài)態(tài)度以以及能能力的的評估估，充充分了了解公公司員員工的的工作作績效效，了了解員員工對對企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績貢貢獻(xiàn)度度，并并在此此基礎(chǔ)礎(chǔ)上制制定和和調(diào)整整公司司的薪薪酬政政策、、職業(yè)業(yè)發(fā)展展等激激勵手手段；；績效管管理是是通過過跟進(jìn)進(jìn)員工工實施施目標(biāo)標(biāo)的整整個過過程，，幫助助和引引導(dǎo)員員工，，以改改變員員工工工作績績效為為最終終目的的。建立高高效的的企業(yè)業(yè)團隊隊，為為員工工提供供發(fā)展展機會會和空空間，，增強強企業(yè)業(yè)的市市場競競爭力力提高公公司的的整體體管理理水平平實施績績效管管理的的意義義對公司司的意意義幫助建建立高高績效效公司司文化化指導(dǎo)所所有員員工朝朝著實實現(xiàn)公公司目目標(biāo)的的方向向努力力推動以以市場場和經(jīng)經(jīng)營為為導(dǎo)向向行為為的建建立幫助員員工提提高技技能和和能力力，為為公司司的持持續(xù)發(fā)發(fā)展奠奠定基基礎(chǔ)對你的的意義義更好地地理解解如何何取得得成功功各盡其其職、、各施施其能能，發(fā)發(fā)展提提高的的機會會更清晰晰公正正的績績效評評審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對我們們大家家的意意義溝通公公司經(jīng)經(jīng)營方方向的的強有有力的的工具具可視的的，一一致的的，明明確的的績效效/發(fā)發(fā)展目目標(biāo)人員管管理的的一套套通用用原則則發(fā)展和和提高高是我我們共共同的的責(zé)任任行政人事部部門主管員工參與績效考核系統(tǒng)推動實施，發(fā)放績效考核實施相關(guān)表格對考評結(jié)果進(jìn)行匯總并與核算結(jié)果，報財務(wù)部控制操作、流程、時間等向公司高層及時反饋績效管理運作情況與員工設(shè)定工作目標(biāo)及計劃對員工績效進(jìn)行考評隨時對員工進(jìn)行考評、反饋，提高員工績效對自己的績效負(fù)主要責(zé)任必要時，尋求上級幫助利來盈盈績效效考核核角色色分配配高層主主管審審定考考核評評價成功的的績效效管理理體系系模式式只有達(dá)達(dá)到四四個方方面的的要求求時，，企業(yè)業(yè)才會會取得得持久久的績績效。。企業(yè)文文化共同的的價值值觀及行行為模模式達(dá)成共共識所有員員工對對企業(yè)業(yè)工作作重點與與目標(biāo)標(biāo)達(dá)成成共識識。我們致致力于于實現(xiàn)現(xiàn)哪些些目標(biāo)標(biāo)？明確共共識明確個個人及及團體體所應(yīng)應(yīng)做出的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。對我有有何期期望？？員工敬敬業(yè)利用合合理的的工作作部署署與薪薪酬方案案等促促使員員工敬敬業(yè)？？對我而而言有有何意意義？？發(fā)展能能力通過反反饋和和學(xué)習(xí)習(xí)來提提高勝任能能力。。我們需需要具具備什什么？？績效管管理的的實施施流程程績效計計劃績效輔輔導(dǎo)績效評評估績效激激勵績效評評估目標(biāo)分分解公司總總部年年度度績效效目標(biāo)標(biāo)部門績績效目目標(biāo)個人績績效目目標(biāo)整個公公司長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)績效計計劃階階段管管理者者的工工作在績效效計劃劃階段段，管管理者者應(yīng)該該如何何與下下級溝溝通？？步驟一一：澄清主主要責(zé)責(zé)任步驟二二：溝通公公司和和部門門的工工作重重點步驟三三：設(shè)定員員工的的工作作目標(biāo)標(biāo)步驟四四：與員工工達(dá)成成一致致利來盈盈績效效計劃劃績效計計劃1、在在每月月底，，員工工制定定工作作計劃劃及目目標(biāo)；；每年年年初初，員員工與與上級級主管管共同同制定定績效效目標(biāo)標(biāo)，并并簽名名確認(rèn)認(rèn)；月月度績績效考考核表表；2、簽簽完名名的年年度績績效考考核表表格一一式三三份：：員工工、上上級主主管、、行政政人事事部各各一份份；績效計劃輔導(dǎo)反饋1、上級負(fù)責(zé)責(zé)向員工提供供連續(xù)性的溝溝通反饋和指指導(dǎo)，了解工工作的進(jìn)展；；2、對突出表表現(xiàn)進(jìn)行正面面反饋，并及及時糾正不被被鼓勵的行為為；3、反饋方式式包括“正式式”和“非正正式”，定期期的或隨時進(jìn)進(jìn)行的。每季季度上、下級級之間有一次次正式的一對對一溝通，對對過去工作進(jìn)進(jìn)行反饋（本本項適用主管管級以上人員員）；平時隨隨時給出非正正式反饋與部部屬員工；4、在正式溝溝通時要進(jìn)行行記錄和跟進(jìn)進(jìn)；與其他員員工平常的溝溝通，可以不不進(jìn)行記錄；；利來盈績效輔輔導(dǎo)反饋績效輔導(dǎo)反饋饋1、月度考核核：指每月根根據(jù)工作計劃劃及關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，行為為表現(xiàn)考核評評價；2、中期績效效考核：指上上半年結(jié)束后后，在7月末末以前，由績績效評價者依依據(jù)下屬的個個人績效進(jìn)行行的考核。中中期考核結(jié)果果是員工年度度綜合評定的的重要輸入，，績效評價者者通過中期考考核情況對下下屬工作進(jìn)行行審核、指導(dǎo)導(dǎo)、修正；3、年度綜合合評定：指每每年年底決算算結(jié)束后，在在次年1月末末以前，公司司將對員工的的年度工作績績效、任職狀狀況等根據(jù)季季度考核結(jié)果果進(jìn)行的全面面評價。年度度綜合評定與與中期績效考考核工作結(jié)合合在一起進(jìn)行行；利來盈考核方方式、周期利來盈績效評評估1、對各級部部門部長人員員由公司總經(jīng)經(jīng)理綜合考核核評定；2、對各部門門員工考核由由直接上級主主管考核評分分，再部門部部長考核評定定，由行政人人事部收集整整理，遞交公公司高層審核核。月度績效考評評：年度度績效考考評：1、由員工對對自己的一年年來工作客觀觀的自我評價價；2、再由各部部門主管根據(jù)據(jù)員工工作業(yè)業(yè)績，工作行行為態(tài)度等綜綜合評估；3、行政人事事部匯總考核核評估資料，，報高層主管管審定。績效評估不應(yīng)應(yīng)該是...一種審問一種猜謎一種對抗一個最終判決決利來盈績效激激勵與獎懲激勵與獎懲1、這一部分分的目的是把把員工的績效效結(jié)果與獎勵勵聯(lián)系起來2、由行政人人事部根據(jù)公公司的規(guī)定和和員工考評結(jié)結(jié)果，將匯總總結(jié)果遞交財財務(wù)部，由財財務(wù)部計算相相應(yīng)的浮動工工資數(shù)額，在在公司工資總總額內(nèi)，報公公司高層主管管批準(zhǔn)實施；；激勵與獎獎懲績效結(jié)果果的應(yīng)用用考核結(jié)果果固定薪酬酬淘汰培訓(xùn)浮動獎金金崗位晉升升績效應(yīng)用用-固固定薪薪酬調(diào)整整員工業(yè)績績考核結(jié)結(jié)果對固固定部分分的影響響主要是是通過調(diào)調(diào)整員工工固定薪薪酬在所所對應(yīng)的的薪酬范范圍內(nèi)的的相對位位置和對對崗位本本身進(jìn)行行調(diào)整兩兩種方式式進(jìn)行，，現(xiàn)分別別說明：：如果員工工在一定定時期內(nèi)內(nèi)（半年年、一年年或更長長時間））有持續(xù)續(xù)、良好好和健康康的業(yè)績績表現(xiàn)，，就需考考慮對該該員工的的薪酬在在其所對對應(yīng)的薪薪酬范圍圍內(nèi)進(jìn)行行調(diào)整，，從相對對低位調(diào)調(diào)整至相相對高位位。這種種調(diào)整不不包括一一般性的的工資普普調(diào)。如如果該員員工的薪薪酬已調(diào)調(diào)整至所所對應(yīng)薪薪酬范圍圍的相對對高位，，那么對對該員工工在該薪薪酬范圍圍內(nèi)的調(diào)調(diào)整空間間就會相相對狹小小。如果員工工在一定定時期內(nèi)內(nèi)（半年年、一年年或更長長時間））沒有表表現(xiàn)出持持續(xù)、良良好和健健康的業(yè)業(yè)績水平平，就需需對該員員工的薪薪酬進(jìn)行行審閱（（請注意意，在此此我們建建議對該該員工薪薪酬進(jìn)行行審閱。。如果要要保留該該員工的的話，就就需采取取必要的的改善員員工業(yè)績績的行動動，但并并非一定定要采取取降薪的的做法，，因為降降薪通常常會導(dǎo)致致該員工工的流失失）績效應(yīng)用用-崗位位調(diào)整如果員工工在一定定時期內(nèi)內(nèi)（半年年、一年年或更長長時間））有持續(xù)續(xù)、良好好和健康康的業(yè)績績表現(xiàn)，，在業(yè)績績考核等等級中在在第四級級或以上上，可以以考慮對對該員工工的崗位位進(jìn)行晉晉升。但但是需要要說明的的是，崗崗位晉升升的前提提條件是是公司的的擴張與與人員的的流動，，在公司司沒有擴擴張和人人員沒有有流動的的情況下下，通常常不會產(chǎn)產(chǎn)生職位位需求，，否則就就會以犧犧牲管理理效率，，無謂增增加人工工成本為為代價。。崗位的的晉升通通常伴隨隨著固定定薪酬水水平的變變動，在在此，業(yè)業(yè)績考核核的結(jié)果果通過崗崗位的變變動從而而影響薪薪酬水平平績效應(yīng)應(yīng)用-崗位位調(diào)整整如果員員工在在一定定時期期內(nèi)（（半年年、一一年或或更長長時間間）沒沒有表表現(xiàn)出出持續(xù)續(xù)、良良好和和健康康的業(yè)業(yè)績水水平，，就需需考慮慮造成成該員員工業(yè)業(yè)績持持續(xù)低低下的的原因因。通通常來來講，，導(dǎo)致致員工工業(yè)績績低下下的原原因包包括：：業(yè)務(wù)技技能原原因：：因為為本身身業(yè)務(wù)務(wù)技能能與崗崗位要要求不不匹配配、或或沒有有達(dá)到到崗位位規(guī)定定的水水平而而導(dǎo)致致工作作業(yè)績績低下下。工作態(tài)態(tài)度原原因：：員工工可能能因為為對工工作本本身缺缺乏興興趣或或其他他原因因，對對工作作的投投入沒沒有達(dá)達(dá)到崗崗位規(guī)規(guī)定的的水平平從而而導(dǎo)致致工作作業(yè)績績低下下。導(dǎo)導(dǎo)致對對工作作缺乏乏興趣趣的原原因是是對方方面的的，可可能有有：與工作作氛圍圍不協(xié)協(xié)調(diào)個人職職業(yè)興興趣使使然個人健健康/家庭庭原因因等考核指標(biāo)分類職責(zé)對應(yīng)關(guān)系考核權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與部門業(yè)務(wù)特性和管理職責(zé)緊密相關(guān)的工作職責(zé)80%行為表現(xiàn)指標(biāo)公司要求的部門管理及行為規(guī)范20%利來盈盈公司司考核指指標(biāo)分分為關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)和和行為為表現(xiàn)現(xiàn)指標(biāo)標(biāo)：員工考考核等等級按按以下下分成成A~D四等級級。級別績效描述對應(yīng)評估描述A超越要求績效滿足所有標(biāo)準(zhǔn)，并有部分超過標(biāo)準(zhǔn)；（95分－110分）B達(dá)到要求績效滿足要求標(biāo)準(zhǔn)；（85分－94分）C部分達(dá)到要求績效滿足了部分要求，但未能滿足要求；（70分－84分）D達(dá)不到要求績效幾乎沒有滿足任何標(biāo)準(zhǔn)；（55分－69分）績效考考核結(jié)結(jié)果在在薪酬酬方面面的應(yīng)應(yīng)用浮動工工資占占總體體薪酬酬的比比例級別固定工資浮動工資主管級以上70%30%員工80%20%組長人員30％70％注：組組長人人員浮浮動工工資中中，生生產(chǎn)組組員平平均收收入*系數(shù)數(shù)占70％，績績效工工資占占30％；引入績績效管管理機機制，，把考考評結(jié)結(jié)果于于浮動動工資資相結(jié)結(jié)合考核評估級別績效工資計算系數(shù)A1.2B1.0C0.8D0《利來盈盈公司司績效效考核核管理理制度度》績效管管理的的目標(biāo)標(biāo)不是是考核評定等等級漲工資資發(fā)獎金金績效管管理的的目標(biāo)標(biāo)是建立主主管人人員與與員工工的溝溝通的的機制制和渠渠道解決在在日常常工作作中碰碰到的的問題題推動員員工在在日常常工作作中的的業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)提高企企業(yè)利利潤，，增強強企業(yè)業(yè)競爭爭力創(chuàng)建以以績效效為導(dǎo)導(dǎo)向的的企業(yè)業(yè)氛圍圍三、項項目實實施輔輔導(dǎo)計計劃1.咨詢成果果實施成功案案例華為：從兩萬萬元發(fā)展為銷銷售額220億元（2000年），，利潤達(dá)30億元的電子子百強企業(yè)。。聘請和君創(chuàng)業(yè)業(yè)結(jié)果：《華為為基本法》華華為的員工精精神及華為的的文化聘請入美國HAY公司導(dǎo)入績效效系統(tǒng)聘請IBM進(jìn)行流程變革革…華為的成就和和華為創(chuàng)造的的百萬職工確保咨詢成果果實施成功關(guān)關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者者的支持和身身體力行！“資源是會枯枯竭的，唯有有文化才會生生生不息。一一切產(chǎn)品都是是人類智慧創(chuàng)創(chuàng)造的，華為為沒有可以依依存的自然資資源，唯有在在人的頭腦中中挖掘出大油油田、大森林林、大煤礦。。”——任正非先僵化、再固固化、后優(yōu)化化——任正非2.項目成果果實施在項目實施階階段，項目組組的角色將進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，由由項目實施小小組主導(dǎo)項目目工作，由公公司各部門部部長、主管推推進(jìn)成果轉(zhuǎn)換換并對轉(zhuǎn)換效效果負(fù)責(zé)，咨咨詢顧問在階階段的關(guān)鍵點點及實施小組組需要時提供供建議指導(dǎo)；；企業(yè)管理如何何進(jìn)入運作良良好的軌道推動力愿景及發(fā)展要要求領(lǐng)導(dǎo)變革意識識外部環(huán)境變化化創(chuàng)新的推動企業(yè)危機員工的意愿阻礙因素保守意識、文文化個人利益損失失組織及結(jié)構(gòu)慣慣性個人行為習(xí)慣慣權(quán)力、資源二二次分配執(zhí)行時的嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)有力執(zhí)行力決定實實施成敗利來盈人力資資源建設(shè)的三三步發(fā)展規(guī)劃劃Source:導(dǎo)入（2005）細(xì)化（2006－2007）突破（2007以后）規(guī)范導(dǎo)入和消化咨咨詢結(jié)果，保保證人力資源源系統(tǒng)運作。。重點在、制制度規(guī)范、明明確職責(zé)和績績效考核模擬擬創(chuàng)新結(jié)合利來盈發(fā)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整整和創(chuàng)新，為為利來盈更高高經(jīng)營戰(zhàn)略提提供推動力精細(xì)加強對經(jīng)營營戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的支持，，重點在管管理團隊建建設(shè)和績效效考核指標(biāo)標(biāo)的細(xì)化上上3.項目實實施輔導(dǎo)計計劃－2005年年項目實施施輔導(dǎo)9月下旬為為項目實施施輔導(dǎo)轉(zhuǎn)換換階段，05年10月－12月為項目目成果宣傳傳溝通和工工作計劃、、績效考核核模擬階段段，本階段段由顧問提提供輔導(dǎo)培培訓(xùn)研討，，利來盈公公司行政人人事部提供供宣傳、溝溝通及配合合支持；2006年年1月正式式進(jìn)入績效效考核和薪薪酬激勵實實施階段，，該階段由由利來盈公公司主導(dǎo)實實施；轉(zhuǎn)換階段熟悉掌握觀念轉(zhuǎn)變宣傳溝通模擬階段模擬演練數(shù)據(jù)收集指標(biāo)調(diào)整績效改進(jìn)正式階段總結(jié)報告實施計劃持續(xù)運行戰(zhàn)略調(diào)整平穩(wěn)導(dǎo)入,階段推進(jìn)進(jìn)組長：田田英副組長：：王峰組員：李春梅劉純欣謝玲玲田強王軍項目實施組組織和人人員保證證參與項目目推進(jìn)，，確保制制度執(zhí)行行提高個人人和部門門績效，，指導(dǎo)下下屬改進(jìn)進(jìn)績效加強對下下屬工作作考核能能力推進(jìn)人力力資源建建設(shè)，保保證員工工績效、、薪酬激激勵機制制發(fā)揮作作用。內(nèi)部溝通通/觀念念轉(zhuǎn)變組織績效效考核，，對考核核結(jié)果進(jìn)進(jìn)行分析析項目實施施小組職責(zé)項目實施施輔導(dǎo)計計劃導(dǎo)入咨詢詢成果擬定績效效目標(biāo)工作總結(jié)結(jié)及回顧顧績效評估估與分析析績指指標(biāo)標(biāo)調(diào)整工作A:咨詢項目目成果的的宣傳、、溝通；；B:10月工作計計劃擬定定；C:10月績效指指標(biāo)擬定定；D:項目實實施工工作例例會；；A:10月中旬旬，工工作回回顧小小結(jié)，，績效效指標(biāo)標(biāo)完成成情況況研討討分析析；B:10底進(jìn)行行工作作回顧顧及總總結(jié)；；C:10月底績績效評評估及及試打打分；；A:10月底，，績效效指標(biāo)標(biāo)的分分析與與調(diào)整整；B:11中旬進(jìn)進(jìn)行工工作回回顧小小結(jié)；；C:11月底績績效評評估及及試打打分；；9月底10月11月12月，細(xì)細(xì)化績效考考核工作，，并擬制定定公司經(jīng)營營目標(biāo)和計計劃；組織的轉(zhuǎn)變變組織轉(zhuǎn)變是企業(yè)為了了實現(xiàn)組織織的業(yè)務(wù)愿愿景和戰(zhàn)略略而在組織織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、系統(tǒng)和科科技等方面面所需實現(xiàn)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。未來狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)準(zhǔn)備度組織轉(zhuǎn)變個人的轉(zhuǎn)變變個人轉(zhuǎn)變