(整理)-組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

第五章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)2023/2/1頁(yè)面1艾奇布恩定理

——如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)。（英國(guó)史蒂芬約瑟?jiǎng)≡簩?dǎo)演亞倫艾奇布恩）水桶定律

——一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。推薦影片：《偷天換日》（2003年美國(guó)大片）2023/2/12Gerry,LiloLeeds,一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)CMP出版公司。

1971年建立了該公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運(yùn)作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司成長(zhǎng)提供了充分的機(jī)會(huì)。【開篇案例】

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變2023/2/131987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來(lái)越難以得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。2023/2/14認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題后，他們立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。2023/2/15分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。2023/2/16CMP出版公司的例子說(shuō)明了什么呢？

在組織演進(jìn)過(guò)程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。2023/2/17第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一、組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性考察個(gè)體勞動(dòng)者、手工作坊與大型現(xiàn)代社會(huì)組織活動(dòng)差別：

1、個(gè)體勞動(dòng)者

2、手工作坊

3、大型現(xiàn)代社會(huì)組織

結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高的。2023/2/18二、組織結(jié)構(gòu)的定義所謂組織結(jié)構(gòu)，是指組織內(nèi)部正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系形式。一般而言，組織結(jié)構(gòu)由三部分組成：1、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。2、組織分層結(jié)構(gòu)。3、組織的顯結(jié)構(gòu)和潛結(jié)構(gòu)。2023/2/19三、組織結(jié)構(gòu)的功能，主要有以下幾個(gè)方面：1、提高效率。2、溝通關(guān)系。3、穩(wěn)定情緒。4、統(tǒng)一行動(dòng)。2023/2/110四、組織結(jié)構(gòu)的要素分析組織結(jié)構(gòu)的要素主要包括四個(gè)方面，即職位、目標(biāo)、權(quán)威和角色，它們的相互關(guān)系和聯(lián)系共同構(gòu)成了組織的基本結(jié)構(gòu)。2023/2/111五、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的概念1．組織的專業(yè)化與勞動(dòng)分工。2．等級(jí)原則。3．職權(quán)、職責(zé)與責(zé)任。4．管理的跨度。5．由于組織變得更為復(fù)雜，很需要將有專業(yè)知識(shí)和職能的人吸收到組織系統(tǒng)中來(lái)，這就要求對(duì)等級(jí)結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一指揮、職權(quán)和職責(zé)等概念加以某些修正。2023/2/112六、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的概念現(xiàn)代組織理論家認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是環(huán)境與其他組織分系統(tǒng)問(wèn)的紐帶或網(wǎng)絡(luò)。這是出為，這些分系統(tǒng)的每一個(gè)都是組織結(jié)構(gòu)特性的重要的決定因素。同樣，結(jié)構(gòu)也使這些系統(tǒng)得以統(tǒng)一的連接要素。2023/2/113第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的分化與整合組織結(jié)構(gòu)的分化通常有兩種形式：水平分化和垂直分化。水平分化過(guò)程是指組織將要完成的總?cè)蝿?wù)劃分為各種子任務(wù)，并將他們分派給組織中的各單位和單位中的個(gè)人。垂直分化則是指組織的等級(jí)和層次結(jié)構(gòu)的確定，以利于有效的整合與控制。通過(guò)這兩種分化過(guò)程就使組織逐漸地走向規(guī)?；蛷?fù)雜化。2023/2/114一、組織結(jié)構(gòu)的水平分化與整合組織的水平分化實(shí)際上是以功能為基礎(chǔ)進(jìn)行的專業(yè)化和分化過(guò)程。一個(gè)組織的水平分化就是將相似活動(dòng)邏輯地組合成獨(dú)特的領(lǐng)域，并按照一定的規(guī)則把它們連接起來(lái)。2023/2/1151、水平分化的類型（1）按功能分部化。按功能分部化是指把相同或相似的活動(dòng)歸類為一個(gè)組織單位。優(yōu)點(diǎn)：第一，功能分化符合邏輯且方便應(yīng)用。第二，功能分化符合專業(yè)分工的原則。第三，功能分化有利于工作的協(xié)調(diào)。第四，功能分化使職權(quán)和責(zé)任相統(tǒng)一。2023/2/116缺陷：第一，權(quán)責(zé)過(guò)分集中，容易導(dǎo)致集權(quán)，很難適應(yīng)迅速變遷的外在環(huán)境。第二，被分化的功能性單位過(guò)多會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)上的困難。第三，容易導(dǎo)致本位主義，各部門為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，常常會(huì)忽略總體組組織的目標(biāo)。第四，若功能層次過(guò)多會(huì)導(dǎo)致溝通障礙和決策緩慢的問(wèn)題。第五，由于功能型組織專業(yè)化的特點(diǎn)，它很難培養(yǎng)出綜合性人才。第六，組織內(nèi)的業(yè)務(wù)復(fù)雜多樣，有些目標(biāo)混淆不清，會(huì)導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明的問(wèn)題。2023/2/117（2）按程序或設(shè)備分部化。以程序或設(shè)備分部化指以工作程序或設(shè)備的不同為基礎(chǔ)進(jìn)行的分部化過(guò)程。優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：第一，充分利用了現(xiàn)代技術(shù)和知識(shí)，及分工和專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)。第二，由于工作中使用相同的設(shè)備、技術(shù)和動(dòng)作，可以最大限度地節(jié)約人力、物力和財(cái)力，提高效率。第三，方便對(duì)單位成本和工作效率的分析。第四，易于培養(yǎng)人才，拓寬職員升遷的渠道。2023/2/118缺陷主要表現(xiàn)在：第一，容易導(dǎo)致只重視技術(shù)而輕視政策，關(guān)注手段而忽略目的。第二，過(guò)分重視專門技術(shù)及知識(shí)，專業(yè)人才容易形成專制傾向，不利于民主的發(fā)展。第三，由于專家的增多，可能使職位領(lǐng)導(dǎo)在行使權(quán)力方面遇到很大困難。第四，由于過(guò)分重視專業(yè)技術(shù)，使專業(yè)人才陷于狹隘的技術(shù)領(lǐng)域，而忽略其他單位的重要性。第五，這種方法只適合小型專業(yè)化的組織，相對(duì)于大型復(fù)雜組織則不完全適用。2023/2/119（3）按人群或服務(wù)對(duì)象分部化按人群或服務(wù)對(duì)象分部化是指依據(jù)組織所服務(wù)的人群，或所管轄和處理的事物為基礎(chǔ)設(shè)置相關(guān)的部門和次級(jí)單位。優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，因與服務(wù)人群進(jìn)行了直接和廣泛的接觸，可以最大限度地提高工作效率。第二，為特定的服務(wù)對(duì)象設(shè)置結(jié)構(gòu)，可以更好地為其服務(wù)創(chuàng)造條件，有利于相互間的協(xié)調(diào)。第三，從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)可以制定出符合顧客需要的結(jié)構(gòu)。2023/2/120這種劃分的缺陷表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：第一，顧此失彼，使專業(yè)化的活動(dòng)成效得不到真正的體現(xiàn)。第二，這種劃分與工作程序的分部化有矛盾。第三，容易造成職業(yè)沖突，并且各自為政，協(xié)調(diào)起來(lái)很困難。2023/2/121（4）按地區(qū)分部化。指組織按照地區(qū)或處所等為基礎(chǔ)而設(shè)置次級(jí)單位。優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：方便同一個(gè)地區(qū)內(nèi)的各種工作的協(xié)調(diào)與監(jiān)督；能夠隨機(jī)應(yīng)變地處理各種突發(fā)事件，能夠隨時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，從而避免了請(qǐng)示匯報(bào)的煩瑣程序，有利于工作效率的提高；在人才培養(yǎng)方面也是給地方領(lǐng)導(dǎo)更多的機(jī)會(huì)，有利于地方人才的成長(zhǎng)。缺陷：各單位之間容易形成各自為戰(zhàn)的情況，產(chǎn)生狹隘的本位主義或地方主義觀念，從而忽略了組織的總體目標(biāo)；同時(shí)，也不利于組織統(tǒng)一政策的執(zhí)行，而且這種方式也容易出現(xiàn)與地方勢(shì)力聯(lián)合的趨向，損害組織的整體利益。2023/2/1222、水平分化的影響（1）分化造成相互依賴性提高。（2）分化造成縱向分層的增多。2023/2/1233、水平分化的整合水平分化的整合過(guò)程一般可分為四個(gè)階段：（1）整合前階段。（2）接觸階段。接觸階段整合的方法一般有三種：第一，組織規(guī)劃。第二，增加資源份額。第三，相互調(diào)整。2023/2/124（3）互動(dòng)階段。這一過(guò)程通過(guò)以下三個(gè)方面工作實(shí)現(xiàn)整合：第一，整合性角色。第二，整合性單位。第三，整合性組織形態(tài)。（4）后互動(dòng)階段。2023/2/125二、組織結(jié)構(gòu)的垂直分化與整合1、垂直分化的前提條件（1）管理跨度的限制。（2）分工協(xié)作的實(shí)施。（3）解決問(wèn)題的需要。（4）公平感的需要。（5）協(xié)調(diào)與仲裁的需要。（6）效率的需要。（7）通過(guò)分級(jí)授權(quán)來(lái)分擔(dān)職責(zé)。2023/2/1262、垂直分化的設(shè)計(jì)（1）垂直分化的設(shè)計(jì)原則管理跨度原則：管理者所管理的下屬成員有一定的極限。分層負(fù)責(zé)的原則：不同層次有不同的權(quán)責(zé)，他們之間互不干涉。職責(zé)明確原則：每一個(gè)層次對(duì)上與對(duì)下職責(zé)分明，避免重疊現(xiàn)象。權(quán)責(zé)對(duì)等原則：有什么樣的責(zé)任就有什么樣的權(quán)力。職能對(duì)稱原則：每一職員能力都要適合職位角色的要求。直線職位與幕僚相配合原則：前者應(yīng)虛心聽取意見，后者不能干涉過(guò)多。指揮統(tǒng)一原則：命令只能來(lái)自一個(gè)上級(jí)，下級(jí)只能接受一個(gè)上級(jí)的指令。溝通原則：等級(jí)結(jié)構(gòu)要建立正式清晰的溝通網(wǎng)絡(luò)，并保持網(wǎng)絡(luò)的暢通。權(quán)變?cè)瓌t：任何一個(gè)等級(jí)的分化都是暫時(shí)的，應(yīng)隨著環(huán)境的變化而重新設(shè)計(jì)。2023/2/127（2）影響管理跨度的因素。管理跨度與如下因素有關(guān)：處于整合和控制職位上的管理者與被管理者的能力與專長(zhǎng)。處于直接下屬職位上的人員的能力與專長(zhǎng)。直接下屬職位上所進(jìn)行的工作任務(wù)的相互關(guān)聯(lián)程度。直接下屬職位上的工作的地理分散程度。這些下屬所進(jìn)行的工作任務(wù)的穩(wěn)定性；該上級(jí)職位與更高職位之間所需要的相互作用的類型和數(shù)量。2023/2/1283、垂直分化的功能垂直分化的功能主要有兩個(gè)方面：正功能和負(fù)功能。正功能表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：（1）明確權(quán)責(zé)關(guān)系。（2）澄清組織目標(biāo)。（3）明確權(quán)責(zé)范圍。（4）消除上下分歧。（5）減輕主管負(fù)擔(dān)。（6）規(guī)范組織運(yùn)作。2023/2/129垂直分化的負(fù)功能主要表現(xiàn)在如下方面：（1）缺乏適應(yīng)能力。（2）狹隘的本位主義。（3）阻礙理性決策。（4）忽視動(dòng)態(tài)因素。（5）容易形成上下級(jí)間的隔閡。（6）容易造成爬組織階梯競(jìng)賽。（7）妨礙快速升遷。（8）阻礙信息的溝通。2023/2/130第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的原則與理論一、組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定一套符合結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行規(guī)范的方案，并使它們貫徹落實(shí)的一系列工作。2023/2/131二、組織設(shè)計(jì)具備的條件有效的組織設(shè)計(jì)是科學(xué)合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的前提。一個(gè)有效的組織設(shè)計(jì)，必須具備如下條件：1、要體現(xiàn)科學(xué)合理的職務(wù)體系設(shè)計(jì)2、要體現(xiàn)科學(xué)合理的部門體系設(shè)計(jì)3、要體現(xiàn)科學(xué)合理的權(quán)力體系設(shè)計(jì)2023/2/1322023/2/1332023/2/134二、組織設(shè)計(jì)的原則1、組織設(shè)計(jì)的一般原則（傳統(tǒng)原則）（1）目標(biāo)原則（2）管理跨度與管理層次原則（3）明確分工與協(xié)調(diào)原則（4）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（5）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則（6）精簡(jiǎn)有效原則（7）彈性原則（統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與分級(jí)管理原則）2023/2/1352、組織設(shè)計(jì)的六方面關(guān)鍵要素：（一）工作專門化組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度.例：飯店——買菜、洗菜、配菜、炒菜過(guò)度專門化導(dǎo)致人員的非經(jīng)濟(jì)性，如：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動(dòng)率等.實(shí)質(zhì)：職位化2023/2/136勞動(dòng)分工與生產(chǎn)率的關(guān)系勞動(dòng)分工低高低高生產(chǎn)率經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響專業(yè)化2023/2/137（二）部門化職能部門化依據(jù)履行的職能來(lái)組合工作產(chǎn)品部門化依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組合工作地區(qū)部門化依據(jù)地域來(lái)組合工作過(guò)程部門化依據(jù)產(chǎn)品或顧客流組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作2023/2/138（1）職能部門化Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,HumanResourcesManager,Purchasing工廠經(jīng)理Manager,Accounting工程經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理會(huì)計(jì)出納審計(jì)2023/2/139優(yōu)點(diǎn)將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起，從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化缺點(diǎn)職能部門間的溝通不良缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)2023/2/140（2）產(chǎn)品部門化?PrenticeHall,200210-41總裁副總裁燃料副總裁潤(rùn)滑劑和臘副總裁化學(xué)制品營(yíng)銷制造財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷營(yíng)銷制造制造財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理2023/2/141+ 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營(yíng)+ 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家+ 貼近顧客– 職能的重復(fù)配置– 缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)2023/2/142（3）地區(qū)部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理西部區(qū)銷售經(jīng)理南部區(qū)銷售經(jīng)理東部區(qū)銷售經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要缺點(diǎn)職能的重復(fù)配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2023/2/143優(yōu)點(diǎn)更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題更好地滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要缺點(diǎn)職能的重復(fù)配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離2023/2/144（4）過(guò)程部門化DirectorofSales工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理例：家具廠制家具+ 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)– 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)2023/2/145（5）顧客部門化DirectorofSales銷售副總經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理+能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要及問(wèn)題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)2023/2/146+能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要及問(wèn)題-職能的重復(fù)配置-缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)2023/2/147（三）指揮鏈從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。（我有問(wèn)題找誰(shuí)；我向誰(shuí)負(fù)責(zé)；我向誰(shuí)報(bào)告）職權(quán)管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力.職責(zé)對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù).統(tǒng)一指揮每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作2023/2/148*統(tǒng)一指揮一對(duì)一的關(guān)系“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象

12a2b3a3b3c3d2023/2/149(四）管理跨度管理者能既有效率又有效果地管理下屬的數(shù)量.管理跨度的權(quán)變因素:管理者和下屬人員的技能和能力所要完成工作的特性任務(wù)的相似性及復(fù)雜性下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織文化的凝聚力管理者偏好的管理風(fēng)格2023/2/150各層次人員數(shù)（最高）假定跨度數(shù)為4假定跨度數(shù)為8111組248織31664層464512次525640966102474096（最低）在跨度為4時(shí)在跨度為8時(shí)作業(yè)人員＝4096作業(yè)人員＝4096管理人員(層次l～6)＝1365管理人員(層次1～4)＝585管理跨度對(duì)比

2023/2/151（五）集權(quán)與分權(quán)何謂權(quán)力？是指組織中的人對(duì)組織中其他人員的一種影響力。影響力權(quán)力的類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、職位權(quán)集權(quán)組織高層進(jìn)行決策制定的集中程度.組織高層作出關(guān)鍵決策時(shí)，從不或很少?gòu)牡蛯尤〉脹Q策投入.分權(quán)組織決策更多地是由最接近采取行動(dòng)地方的低層管理者作出.員工授權(quán)給予雇員更多的制定決策的權(quán)力.2023/2/152互動(dòng)：權(quán)力、影響力EQ訓(xùn)練——培養(yǎng)自己的影響力

陳阿土是臺(tái)灣的農(nóng)民，從來(lái)沒有出過(guò)遠(yuǎn)門。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。

國(guó)外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團(tuán)，一個(gè)人住一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)間。這讓他新奇不已。

早晨，服務(wù)生來(lái)敲門送早餐時(shí)大聲說(shuō)道：“GOODMORNINGSIR！”2023/2/153陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會(huì)問(wèn)：“您貴姓？”

于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”

如是這般，連著三天，都是那個(gè)服務(wù)生來(lái)敲門，每天都大聲說(shuō)：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”但他非常的生氣。這個(gè)服務(wù)生也太笨了，天天問(wèn)自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問(wèn)導(dǎo)游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導(dǎo)游告訴了他，天?。?！真是丟臉?biāo)懒恕?/p>

2023/2/154

陳阿土反復(fù)練習(xí)“GOODMORNINGSIR！”這個(gè)詞，以便能體面地應(yīng)對(duì)服務(wù)生。

又一天的早晨，服務(wù)生照常來(lái)敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”

與此同時(shí)，服務(wù)生叫的是：“我是陳阿土！”

這個(gè)故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者。

2023/2/155

一個(gè)現(xiàn)實(shí)啟示：自己擁有影響上級(jí)的力量2023/2/156影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定.低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn).低層管理者不愿意介入決策.決策的影響相對(duì)小.組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn).企業(yè)規(guī)模大.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán).更分權(quán)化環(huán)境復(fù)雜且不確定.低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn).低層管理者要參加決策.決策的影響大.公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán).公司各部在地域上相當(dāng)分散.企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性.2023/2/1574、怎樣能夠?qū)崿F(xiàn)分權(quán)？

制度分權(quán)1、必然性2、分權(quán)給某個(gè)職位3、相對(duì)穩(wěn)定性4、組織工作的原則授權(quán)1、隨機(jī)性2、授權(quán)給某個(gè)下屬3、變動(dòng)性4、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2023/2/158（六）正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高正規(guī)化意味著員工對(duì)做什么、何時(shí)做以及如何做等沒有自主權(quán)。低正規(guī)化意味著員工對(duì)做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。2023/2/1593、組織設(shè)計(jì)的影響因素（1）組織的兩類形式機(jī)械式組織刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)高度專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化有機(jī)式組織靈活的高度適應(yīng)性的組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化2023/2/160（2）權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)取決的四個(gè)權(quán)變因素:1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略.2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)由有機(jī)式組織向機(jī)械式組織轉(zhuǎn)變.3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu).4）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)環(huán)境需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)的靈活性;機(jī)械式結(jié)構(gòu)需要穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境.2023/2/1611）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)為支持所選定的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)就需要變革.戰(zhàn)略分析框架:創(chuàng)新組織對(duì)有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求.成本最低組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求.模仿組織通過(guò)仿效市場(chǎng)領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化而盈利機(jī)會(huì)最大化.2023/2/1622）規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多.

50人（手工作坊）vs50000人（海爾國(guó)際企業(yè)）2023/2/1633）技術(shù)和結(jié)構(gòu)組織根據(jù)它們的技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu).瓊.伍德沃德按照生產(chǎn)批量規(guī)模將企業(yè)分為三類:技術(shù)類型與結(jié)構(gòu)選擇單件——有機(jī)式組織大批量生產(chǎn)——機(jī)械式組織連續(xù)生產(chǎn)——有機(jī)式組織技術(shù)常規(guī)化機(jī)械式組織非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式組織2023/2/1644）環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定、簡(jiǎn)單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向于更有效.有機(jī)式設(shè)計(jì)的靈活性更適合應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的環(huán)境.

高不確定性——有機(jī)式組織低不確定性——機(jī)械式組織2023/2/1654、組織設(shè)計(jì)的程序有效的設(shè)計(jì)程序可以最大限度地保證結(jié)果的合理性。確定組織設(shè)計(jì)的基本方針進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)人員的配備和訓(xùn)練各類激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)反饋和修正2023/2/166第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本形式一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)具體內(nèi)容包括兩個(gè)方面，即總體結(jié)構(gòu)和職務(wù)工作結(jié)構(gòu)。組織總體結(jié)構(gòu)的分化步驟如下：第一，對(duì)完成組織總目標(biāo)的工作進(jìn)行確定和分類；第二，用最優(yōu)的方法劃分組織的部分和層次；第三，在各部門和層次之間明確責(zé)任和權(quán)力，并以職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)把這些單位整合成一體。2023/2/167組織結(jié)構(gòu)的職務(wù)工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：（1）確定工作范圍及經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題；（2）制定工作規(guī)程和工作定額；（3）推廣適用的工作方法和勞動(dòng)工具，提高工作效率；（4）量才用人，合理配置工作人員；（5）明確每一職位上的責(zé)任和權(quán)力，制定相應(yīng)的考核辦法，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎(jiǎng)懲；（6）制定完備的溝通渠道，以形成完備的職務(wù)網(wǎng)絡(luò)。2023/2/168二、常見的組織設(shè)計(jì)

（一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、高集權(quán)、低度正規(guī)化2、職能型結(jié)構(gòu)按職能部門化生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力.2023/2/1691、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)

廠長(zhǎng)車間車間車間2023/2/170

簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn)是隨著組織的成長(zhǎng)，它就顯得日益不適合了。這種組織形式，由于低的正規(guī)化和高度集權(quán)導(dǎo)致信息滯積于高層，決策緩慢。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，如果經(jīng)營(yíng)者還試圖獨(dú)攬大權(quán)，包攬所有決策，勢(shì)必影響企業(yè)的發(fā)展。2023/2/171經(jīng)理營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事后勤部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部2、職能型結(jié)構(gòu)2023/2/172

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。2023/2/173

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平，降低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，減輕了高層管理者的責(zé)任壓力，使其能專心致力于最主要的決策工作。缺點(diǎn)：組織中常常因?yàn)槠孀非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益。沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。職能經(jīng)理們的職能只涉及組織的一部分，對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。2023/2/174

總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部工廠B工廠A2023/2/1753、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型;、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。2023/2/176

當(dāng)管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當(dāng)管理者按照經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所在國(guó)家或全世界的區(qū)域來(lái)組織事業(yè)部時(shí)，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當(dāng)針對(duì)顧客的類型組織事業(yè)部時(shí)采取的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，如圖所示。2023/2/177A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理洗衣機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能2023/2/178B.地域結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能2023/2/179C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶小企業(yè)客戶個(gè)人客戶市場(chǎng)事業(yè)部職能2023/2/180

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則。

優(yōu)點(diǎn)：最高管理層可專注于公司的戰(zhàn)略決策等事務(wù)。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進(jìn)資源的有效整合。有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)“多面手”級(jí)的管理人才。有利于發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的敏捷適應(yīng)性。缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2023/2/181

缺點(diǎn)：各事業(yè)部有完備的職能部門，機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2023/2/182事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略的大型組織，組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個(gè)市場(chǎng)，且規(guī)模較大。2023/2/183故事分享:猶太人卡爾·迪羅先生經(jīng)營(yíng)著一家五金公司，由于業(yè)務(wù)拓展的需要，公司招聘一批新員工。在新員工培訓(xùn)的大會(huì)上，他給這些新員工講了這樣一個(gè)故事：有一家公司淘汰了一批落后的設(shè)備。董事長(zhǎng)說(shuō)：“這些設(shè)備不能扔，找個(gè)地方放起來(lái)。”于是，專門為這批設(shè)備修建了一間倉(cāng)庫(kù)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“防火防盜不是小事，找個(gè)看門人?！庇谑牵伊藗€(gè)看門人看管倉(cāng)庫(kù)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又派了兩個(gè)人過(guò)去，成立了計(jì)劃部，一個(gè)負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃。董事長(zhǎng)說(shuō)：“我們必須隨時(shí)了解工作的績(jī)效?！庇谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過(guò)去，成立了監(jiān)督部，一個(gè)負(fù)責(zé)績(jī)效考核，一個(gè)負(fù)責(zé)寫總結(jié)報(bào)告。董事長(zhǎng)說(shuō)：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距?！庇谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過(guò)去，成立了財(cái)務(wù)部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)放工資。董事長(zhǎng)說(shuō)：“管理沒有層次，出了岔子誰(shuí)負(fù)責(zé)？”于是又派了四個(gè)人過(guò)去，成立了管理部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)總經(jīng)理——管理部總經(jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)說(shuō)：“去年倉(cāng)庫(kù)的管理成本為35萬(wàn)，這個(gè)數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)必須想出解決辦法。”于是，一周之后，看門人被解雇了……2023/2/184（2）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)1）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成.2）矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作.矩陣結(jié)構(gòu)導(dǎo)致雙頭領(lǐng)導(dǎo).在項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中，員工帶著他們的技能和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作.3）無(wú)邊界組織其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì).消除內(nèi)部邊界（橫向邊界、縱向邊界）:消除命令鏈分權(quán)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)而不是部門消除外部邊界:利用虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織.2023/2/185矩陣型組織(MatrixStructure):定義：指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)特征:由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，在這些職能部門之上，配置了一些對(duì)組織中的具體產(chǎn)品、項(xiàng)目和規(guī)劃負(fù)責(zé)的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。2023/2/186如何運(yùn)作？員工有兩個(gè)上司—職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評(píng)價(jià)的職權(quán)留給職能經(jīng)理。2023/2/187一個(gè)航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)人力資源項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組HR組HR組HR組HR組設(shè)計(jì)組項(xiàng)目C2023/2/188優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)：它