第九章控制與控制過程6.10

第九章控制與控制過程本章教學內(nèi)容

第一節(jié)控制活動

第二節(jié)控制過程

第三節(jié)有效控制

第四節(jié)控制方法本章重點控制類型、控制過程、預算控制

平衡積分卡控制本章難點第一節(jié)控制活動一、控制的含義二、控制的必要性三、控制類型一、控制的含義控制的一般含義指的是為實現(xiàn)組織目標，以計劃為基本標準，由管理者對被管理者的行為、活動進行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動。控制過程有三個不可缺少的基本要素：一是施控者二是受控者三是施控過程計劃與控制計劃起著指導性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能。計劃預先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結(jié)果。只有管理者擁有整個組織、各部門的相關信息后才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)是通過控制過程得到的。“可以把計劃工作和控制工作看成一把剪刀的兩刃，沒有任何一刃，剪刀也都沒有用了”

二、控制的必要性

環(huán)境的變化管理權力的分散工作能力的差異三、控制類型

分類原則

控制類型按時機、對象、目的不同分現(xiàn)場控制反饋控制前饋控制按控制對象全面性分局部控制全面控制按主管人員改進他們將來工作方式不同分間接控制直接控制按控制來源分自我控制直接控制按業(yè)務范圍分生產(chǎn)控制質(zhì)量控制成本控制資金控制等前饋控制

不斷利用最新的信息進行預測，及時采取措施使投入和實施活動與期望的結(jié)果相吻合的這樣一種指導將來的控制活動。

防患于未然特點：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。目的：防止問題的發(fā)生而不是問題出現(xiàn)時再補救。內(nèi)容：檢查資源的籌備情況和預測其利用效果?，F(xiàn)場控制組織機構(gòu)授權主管人員，使他們能夠深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動，其糾正措施是在正在進行的計劃執(zhí)行過程中進行的控制活動。把問題扼殺在萌芽狀態(tài)現(xiàn)場控制的作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作?？梢员ＷC計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)，通過現(xiàn)場控制，可以使管理者隨時發(fā)現(xiàn)下屬在活動中與計劃要求偏離的現(xiàn)象。反饋控制

指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。用過去的情況來指導現(xiàn)在和將來，以消除將來系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差的控制活動。

于事無補、亡羊補牢扁鵲的醫(yī)術魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國?！惫芾硇牡茫菏潞罂刂撇蝗缡轮锌刂?，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵”，結(jié)果于事無補。

第二節(jié)控制過程一、確定標準二、衡量業(yè)績?nèi)?、糾正偏差請看看電冰箱是怎樣工作的：首先，要利用溫控器設置電冰箱室內(nèi)的溫度標準；然后，借助傳感器隨時測量電冰箱室內(nèi)的實際溫度，以便獲取溫度偏差；一旦電冰箱室內(nèi)的實際溫度高于預先設定的溫度標準，溫控器便向壓縮機下達指令，壓縮機開始啟動，制冷?？刂茦藴势钚畔⒊C正措施控制的一般過程識別偏差修正工作方式偏差可以接受嗎？重新制定標準達到標準了嗎？標準可行嗎？YesYesYesNoNoNo衡量實際并與標準相比測量實際工作目標標準什么也不做什么也不做一、確定標準

標準，指考核業(yè)績的尺度。它們是從整個計劃方案中選出的用以衡量業(yè)績的計算單位。最佳的標準是可考核的指標或目標。[例]：拉里?博弗撥打達拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭論了15分鐘，其原因是他無法將他的繼母叫到電話機前說話。他告訴米利克護士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再強調(diào)他的繼母已不能說話，并請求米利克護士派一輛救護車來，而米利克則堅定地要求與他繼母通話之后才能派救護車。在走投無路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。二、衡量業(yè)績

如果標準制訂得當，又有確切的評定下屬人員工作的手段，則對實際業(yè)績的或預期業(yè)績的評價就相當容易了?？墒?，在客戶定做商品時，其標準就難以制訂，業(yè)績的評定就比較麻煩。另外，對一些難以用定量可考核的指標進行評價的部門，其業(yè)績考核也難。

三、糾正偏差

一方面，偏差可能是由多方面原因造成的。另一方面，糾正偏差時，要把控制與管理職能相結(jié)合起來。需要注意的問題：1．保持矯正方案雙重優(yōu)化第一重優(yōu)化：矯正方案的經(jīng)濟性問題。如管理人員發(fā)現(xiàn)矯正方案的實施成本大于偏差發(fā)展可能帶來的損失，則管理人員的理性選擇應該將是放棄矯正行動。力求使矯正行動的成本小于偏差可能帶來的損失，這種經(jīng)濟性要求是決定該項控制工作是否有必要采取的前提條件

。第二重優(yōu)化：在此基礎上，通過對各種可行矯正方案的比較，找出其中相對最優(yōu)的方案，達到追加投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的效果。2.充分考慮原先計劃實施的影響

“追蹤決策”在制定和選擇追蹤決策的方案時，要充分考慮到伴隨著初始決策的實施已經(jīng)消耗的資源，以及這種消耗對客觀環(huán)境造成的種種影響、人員思想觀念的轉(zhuǎn)變。

3．注意組織政治，消除組織成員對矯正措施的疑慮

任何矯正措施都會在不同程度上引起組織的結(jié)構(gòu)、關系和活動方式的調(diào)整，從而會多多少少涉及某些組織成員的利益，不同的組織成員會因此對矯正措施持不同甚至對立的態(tài)度?？刂迫藛T要充分考慮到組織成員對矯正措施的不同態(tài)度，特別是要注意消除執(zhí)行者的疑慮，汲取更多的人理解、贊同和支持矯正措施，以避免在矯正方案的實施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。

第三節(jié)有效控制一、適時控制二、適度控制三、客觀控制四、彈性控制一、適時控制

適時控制的含義是指當管理者需要信息時就能立即獲得，從而及時采取行動。如果某項工作沒有得到正確的處理，那么越早報告和糾正，造成的損失就越小。此外，如果出現(xiàn)偏差的原因還不明顯，那么及時進行調(diào)查就更有可能找出真正的原因。

二、適度控制（一）防止控制過多或控制不足（二）處理好全面控制與重點控制的關系（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

凈收益最大X1ABCX2控制成本控制收益控制程度成本與收益控制費用與收益變化一項控制，只有它帶來的收益超過其所需成本時，才是值得的三、客觀控制對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化評價要客觀；衡量成效的標準要客觀和恰當；對標準進行評價的檢測手段要客觀。四、彈性控制彈性的計劃與彈性的衡量標準與規(guī)模相關的控制標準多重標準的設計系統(tǒng)[例]：拉里?博弗撥打達拉斯急救部門的電話，要求幫助他呼吸困難的繼母。他已經(jīng)與護士兼出診大夫比莉?米利克在電話中爭論了15分鐘，其原因是他無法將他的繼母叫到電話機前說話。他告訴米利克護士，他的繼母在臥室并且不能說話了，而米利克堅持說條例規(guī)定，她必須親自與病人交談后才能決定是否真的屬于急診。博弗一再強調(diào)他的繼母已不能說話，并請求米利克護士派一輛救護車來，而米利克則堅定地要求與他繼母通話之后才能派救護車。在走投無路的情況下，經(jīng)過15分鐘的爭吵博弗不得不掛斷電話，他的繼母已經(jīng)死了。第四節(jié)控制方法一、預算控制二、標桿控制三、平衡積分卡控制一、預算控制預算----描述企業(yè)未來的“數(shù)字化”的活動計劃。

含義根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動在完成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而使費用支出受到嚴格有效的約束。1.收入預算2.支出預算3.現(xiàn)金預算4.資金支出預算5.資產(chǎn)負債預算預算的種類二、標桿控制（一）內(nèi)涵

以某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。1976年前后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本銷售產(chǎn)品仍能夠獲利，而產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員則分別比施樂短或少50%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中比較分析，施樂弄清了這些公司的運作機制，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術，終于把失去的市場份額重新奪了回來。（二）標桿控制的評價

作用：通過設立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關鍵或最薄弱的因素作為改進內(nèi)容，標桿控制可以全面提升企業(yè)的競爭力。缺點：標桿管理和控制容易導致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同企業(yè)容易陷入“落后－標桿－又落后－再標桿”的“標桿管理陷阱”中。三、平衡積分卡控制

(TheBalancedScoreCard）簡稱BSC

提出：在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

（一）平衡積分卡控制的內(nèi)涵平衡積分卡是由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。（二）平衡積分卡的控制指標

財務方面：銷售額、營業(yè)費用和資產(chǎn)報酬等?？蛻舴矫妫菏袌龇蓊~、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平內(nèi)部經(jīng)營過程：創(chuàng)造全新的流程“調(diào)研—尋找市場—產(chǎn)品設計開發(fā)—生產(chǎn)制造—銷售與售后服務”。學習和成長：人才、信息系統(tǒng)和組織程序。指標包括培訓支出、培訓周期、雇員滿意度、雇員留換率、信息覆蓋比率、提出建議數(shù)量、團隊成員彼此滿意度。復習思考題

1.簡述同期控制、反饋控制與前饋控制的含義