傳統(tǒng)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)例分析,戰(zhàn)略管理論文

傳統(tǒng)銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)例分析,戰(zhàn)略管理論文【案例回放】成立于1998年的S有限公司，是中國(guó)通訊領(lǐng)域一家專業(yè)營(yíng)銷公司，某名牌手機(jī)的銷售一直是該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，占到公司總業(yè)務(wù)量的百分之八九十，但是近年來隨著全球通訊市場(chǎng)洗牌加劇，這一主營(yíng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)逐步萎縮態(tài)勢(shì)，加上互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)域的宏大沖擊，讓S公司決定開啟本身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。轉(zhuǎn)型第一方面壓力來自人。作為一家國(guó)企背景的公司，整個(gè)團(tuán)隊(duì)年齡老化，狀態(tài)松懈。固然員工忠實(shí)，做事認(rèn)真，但激情缺乏。最近幾年，團(tuán)隊(duì)幾乎是一潭死水，既沒人離開，也沒人進(jìn)來。這樣的狀態(tài)，必然難于面對(duì)日趨劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。怎樣讓現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)變觀念，迸發(fā)激情，激發(fā)出創(chuàng)造力，同時(shí)從外部適當(dāng)引入一些高素質(zhì)的活水，改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)溫吞水的局面？轉(zhuǎn)型第二方面壓力來自業(yè)務(wù)。公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型既需要面對(duì)未知的壓力，也要繼續(xù)深切進(jìn)入耕耘現(xiàn)有業(yè)務(wù)，拓展在線營(yíng)銷，以及應(yīng)對(duì)華強(qiáng)北八大專業(yè)電子市場(chǎng)整合的全新發(fā)展機(jī)遇。如今怎么辦？S公司該怎樣突破業(yè)務(wù)瓶頸？能否搭建其他有效的商業(yè)形式？【業(yè)務(wù)、人和方式方法】S公司的問題實(shí)際是三類。第一類是做什么，即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；第二類是人員如何轉(zhuǎn)型，即什么人來做事兒。沒活干的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自個(gè)身邊人員諸多，當(dāng)真正想干活、干點(diǎn)新東西的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自個(gè)身邊沒有幾個(gè)適宜的人。第三類轉(zhuǎn)型實(shí)際是游戲規(guī)則的轉(zhuǎn)型，即工作方式方法的變化。討論這個(gè)話題之前，給大家講一個(gè)故事。大家出差經(jīng)常坐飛機(jī)，會(huì)碰到這樣的痛苦，就是過安檢口。當(dāng)只要一個(gè)安檢口的時(shí)候，只能老老實(shí)實(shí)排隊(duì)，排了很長(zhǎng)的時(shí)間，結(jié)果機(jī)場(chǎng)良心發(fā)現(xiàn)，打開一個(gè)窗口，這時(shí)值班人員會(huì)把隊(duì)伍分成兩撥。這個(gè)場(chǎng)景大家基本都經(jīng)歷過。請(qǐng)想一想，是最前面的人占了便宜，還是中間或者最后的人占了便宜？從一個(gè)口子變成了兩個(gè)口子，答案:非常明白，吃虧的是中間的人。過去幾年，排在最前面的都是美國(guó)人、歐洲人，排在最后面的都是80后、90后的老板，他們屬于光著腳的。結(jié)果，最可悲的是那些處于中間的人，不是董事長(zhǎng)就是總裁，要么就是頂級(jí)專家。值得考慮的是：在從單一的人員渠道、物流渠道轉(zhuǎn)型為線上和線下兩個(gè)口子的時(shí)候，這些中間的人，將來都是岌岌可危的。實(shí)際上，正在進(jìn)行的這場(chǎng)改革不是經(jīng)濟(jì)改革，更不是簡(jiǎn)單的技術(shù)改革，真正影響我們的是社會(huì)的改革。在這種社會(huì)變化之下，都忽略了工作方式方法，即游戲規(guī)則的變化。應(yīng)該重新反思總經(jīng)理和副總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總監(jiān)、客戶和供給商、客戶和消費(fèi)者的規(guī)則，這些規(guī)則的變化才是真正的大變化。再偉大的技術(shù)，單純放在那里是沒有用的。比方一把鐮刀能夠鬧出一場(chǎng)革命來；假如你是懶漢，連你身邊的一棵草都割不下。假如你的工作方式方法對(duì)頭，能夠打敗洋槍大炮；假如游戲規(guī)則不對(duì)，手里拿著洋槍大炮的人一樣是個(gè)笨蛋。這就是規(guī)則。就以上三個(gè)方面來講，沒有企業(yè)能夠獨(dú)善其身，沒有公司能夠一招平天下。所以，像S公司這樣的轉(zhuǎn)型，要從三個(gè)維度同時(shí)推進(jìn)，缺一不可。為什么？由于任何一個(gè)小小的轉(zhuǎn)型，別講總監(jiān)級(jí)和副總監(jiān)級(jí)，就是一個(gè)小小的業(yè)務(wù)員，讓他轉(zhuǎn)變工作方式、調(diào)動(dòng)工作積極性、轉(zhuǎn)換工作狀態(tài)，沒有三年四年都很難。由于這樣的轉(zhuǎn)型不是粗淺的轉(zhuǎn)型。小學(xué)生常講：不怕做不到，就怕想不到，真正的轉(zhuǎn)型則是不怕想不到，就怕做不到。想，人人都能夠，做，就難了。假如S公司不想改革，不想轉(zhuǎn)型，它會(huì)找到很多其他時(shí)機(jī)，很多其他可做的事，但靜下心來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些事情是相互掣肘、相互制約、相互交織的，這就叫做深度轉(zhuǎn)型?！酒瘘c(diǎn)、終點(diǎn)和解凍】起點(diǎn)和終點(diǎn)，是講我們?nèi)缃裨谀睦锖臀覀內(nèi)ツ睦?。剛剛講的三維轉(zhuǎn)型，就是S公司要從三個(gè)方面同步推進(jìn)，幾條路一起轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型的建議就是要解凍。這個(gè)解凍，就是讓大家重新回到窮小子時(shí)代，重新面對(duì)現(xiàn)實(shí)。如今都在講逆襲，都在講光腳不怕穿鞋的，原因就在這里，由于穿著鞋的都是曾經(jīng)的成功者，要轉(zhuǎn)型反而難。第一，把富有變貧窮。等待是可怕的，由于有足夠的時(shí)間，所以不會(huì)像真正的草根那樣行動(dòng)那么快。老板們個(gè)個(gè)都是高、大、上，都穿著西裝，一講都是名人、都有自個(gè)的歷史。實(shí)際上，這樣的人在改革面前很難轉(zhuǎn)型成功，由于他們有等待期。而解凍是戰(zhàn)略調(diào)整的源頭，就是怎樣把我們從富有變成貧窮。第二，把等待變?yōu)槠炔患按４蠹乙话銜?huì)問明天應(yīng)該怎么干，明年應(yīng)該怎么干，但是假如有人講我們?nèi)缃裨趺锤?，講明解凍的效果到達(dá)了。第三，轉(zhuǎn)變對(duì)手機(jī)行業(yè)的認(rèn)知。手機(jī)的銷售渠道和普通的商業(yè)渠道以及普通家電消費(fèi)品的銷售渠道是截然不同的。通信產(chǎn)品銷售有自個(gè)的特點(diǎn)：一是技術(shù)性強(qiáng)。所有通信商品，從廠家到消費(fèi)者的經(jīng)過，手機(jī)的銷售從來都是最強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)人員的。比方國(guó)美的銷售員是一名本科生，我們就會(huì)講：這家店還不錯(cuò)。但是，手機(jī)行業(yè)的銷售就要問：選的是哪家學(xué)校的本科生？這就是素質(zhì)的不同。二是專業(yè)性強(qiáng)。管理學(xué)上有句話叫如今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)。哪類企業(yè)具備供給鏈？制造商、銷售商和服務(wù)商能夠做到互相配合？實(shí)際上就是這個(gè)手機(jī)行當(dāng)。三是渠道過硬。從別處拿了一個(gè)品牌手機(jī)，大家都不敢講這是真貨。為什么人家從你這個(gè)渠道買手機(jī)？關(guān)鍵就在于你是通過哪個(gè)渠道拿到的貨。手機(jī)的銷售渠道有個(gè)普遍的信譽(yù)性，一定要緊緊捉住這個(gè)特點(diǎn)?？傊?，解凍是一個(gè)重要的突破點(diǎn)?！究茖W(xué)分析不盲動(dòng)】假如想讓整個(gè)隊(duì)伍朝我們的目的前進(jìn)，就需要進(jìn)行非常深切進(jìn)入和科學(xué)的分析。真正的、全面的轉(zhuǎn)型不能盲動(dòng)，盲動(dòng)是找死。真正的轉(zhuǎn)型需要理性和科學(xué)的分析，必須深切進(jìn)入研究市場(chǎng)，這里的市場(chǎng)不僅僅指分銷商和顧客，真正需要分析的是資本市場(chǎng)。大家注意，騰訊在它的消費(fèi)市場(chǎng)并不是很成功的，它真正的成功是在資本市場(chǎng)，在香港的騰訊遠(yuǎn)比在深圳和國(guó)內(nèi)的騰訊有名和厲害的多。還有小米等很多這樣的企業(yè)，都是在這方面下了功夫的。在轉(zhuǎn)型中，有些企業(yè)并不是主要經(jīng)營(yíng)客戶滿意度，它們經(jīng)營(yíng)的是資本市場(chǎng)?！救瞬排c行動(dòng)】我們?cè)賮矸治龅谌愂袌?chǎng)：人才。很多企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，總希望自個(gè)的員工能有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上這不可能。想一想，把一個(gè)小孩子培養(yǎng)成能站在這里跟大家互動(dòng)共享，是歷經(jīng)多少個(gè)教師培養(yǎng)多少年才能達(dá)成的。因而，把你的員工推向市場(chǎng)，重新坐標(biāo)，重新定位，就必須分析人才市場(chǎng)。能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的人具有三個(gè)特征：一是邊角料。就是人力資源部看到他都叫不上名字的、以為是最沒有奉獻(xiàn)的人。二是小異類。大家都討厭，都不喜歡，甚至想明天就開掉的人。這兩類人由于看到企業(yè)的危機(jī)，而對(duì)企業(yè)現(xiàn)在狀況不滿，才會(huì)給人這樣的印象。三是行動(dòng)派。很多人以為變革需要時(shí)間、需要理論、需要思想。但是，變革真正需要的是行動(dòng)。所以，我最討厭的是在變革項(xiàng)目上和企業(yè)家談思想，我不相信某些中國(guó)企業(yè)家的腦袋。假如一個(gè)企業(yè)家站在那像個(gè)教父或神仙一樣講話，講的詞十分有名，而且整天在各種論壇上發(fā)言，那么他不是騙子就是廢物。我也不相信某些中國(guó)企業(yè)家的嘴巴。中國(guó)人在很多場(chǎng)合講的話都不是真話。你只能搬個(gè)小板凳，和他