南海石化工程項目管理思考

Word版本，下載可自由編輯南海石化工程項目管理思考中海殼牌石化聯(lián)合工廠從2023年到2023年經(jīng)過五年的規(guī)劃建設(shè)，從項目范圍確認、項目定義階段到項目實施階段，根據(jù)方案在2023年年底實現(xiàn)機械竣工，于2023年1月勝利投產(chǎn)。項目批準預(yù)算43億美元，終于投資總額42億美元，為目前國內(nèi)最大的中外合資項目之一。

南海石化項目總投資控制在預(yù)算目標內(nèi)，根據(jù)原定進度方案順當(dāng)完成，各個生產(chǎn)裝置達到預(yù)定生產(chǎn)能力和質(zhì)量指標。

相比較同期建設(shè)的上海賽科，南京揚子-巴斯夫項目，南海石油化工項目在項目實施階段徹低采納了工程項目管理承包模式。工程項目管理聯(lián)合體由美國Bechtel公司、中國石油化工工程建設(shè)公司和美國FosterWheeler公司組成的百事福公司組成。

認為，南海石化工程項目管理執(zhí)行過程中，同殼牌這樣的跨國公司，Bechtel這樣的國際工程公司比較，我國工程公司和業(yè)主在擔(dān)當(dāng)和執(zhí)行項目中目前還存在以下幾方面不足：

1、缺乏工程項目管理的工作閱歷。

詳細表現(xiàn)在對項目的執(zhí)行缺乏從投資機會討論、可行性討論、項目定義、項目實施、開車預(yù)備及生產(chǎn)囫圇項目生命周期的整體規(guī)劃和運作執(zhí)行能力。

2、缺乏特大型項目全球性資源的整合管理能力及閱歷。

特大型、技術(shù)復(fù)雜的項目是實施通過和管理全球性資源的過程，同國際型工程公司相比較，因為缺少國際工程運作的閱歷和我國本身在化工工藝技術(shù)方面的落后性，國內(nèi)業(yè)主和工程公司缺乏整合全球性資源的能力。特大型復(fù)雜的工程項目是全球性參加的過程。

3、缺乏工程項目管理模式合同閱歷。

因為工程項目管理的概念在中國剛剛開頭引入，大部分公司都沒有一體化的工程項目管理模式的工作閱歷，從業(yè)主對項目管理模式的理解，到工程公司對項目管理模式在投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、合同框架結(jié)構(gòu)和核心條款、PMC的工作方式都比較生疏，需要很長的探究過程和閱歷堆積。

4、工程項目管理承包商聯(lián)合體內(nèi)部存在著管理方式、文化差異。

盡管工程項目管理合同可以組合不同的閱歷的中外工程公司為一個項目服務(wù)，但是因為中外項目管理閱歷、方式、思維的模式、文化差異、利益分配等等，項目聯(lián)合體中外方需要很長的時光了解和磨合。一旦外方主導(dǎo)了項目的執(zhí)行，中方工作往往消極被動。

5、缺少先進的項目管理工具和手段。

同樣，因為缺乏閱歷，不能徹低把握和使用項目設(shè)計、選購、施工、開車、合同管理、施工管理、材料管理、進度方案管理、費用控制管理等先進的工具如三維工廠設(shè)計模型、工廠開車管理、項目風(fēng)險管理系統(tǒng)。

6、中國的靈便性和西方工作的程序性方式的矛盾。

PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一辦法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的方案性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作辦法，較難適應(yīng)這種新的改變。同樣，中方提出的一些靈便多樣解決問題的辦法，也很難得到外方的理解和支持，從而進一步影響項目的執(zhí)行能力。

7、健康、平安、環(huán)境庇護方面的工作辦法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。

另外一方面，國內(nèi)健康、平安、環(huán)境庇護工作注意口頭宣揚，沒有從思維、行動上落實。

8、國內(nèi)工程公司缺少精通國際工程商務(wù)方面的專業(yè)人才如融資、國際工程合同方案和談判、法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。

9、國內(nèi)工程公司在人才培養(yǎng)和薪酬上與國際工程公司存在很大的差距，無數(shù)有閱歷、懂管理、外語好的人才很難在國內(nèi)工程得到長期進展。

國內(nèi)工程公司在人才上無法和國外工程公司競爭。

10、信守合同。

信守合同允諾是中華民族的美德。但是因為國內(nèi)工程公司在利益上的短期性，不能根據(jù)合同嚴格履行自己的義務(wù)與責(zé)任。一方面，在投標時不認真閱讀招標文件或者不能理解招標文件，報著先“拿”合同，利用“索賠”的心態(tài)投標報價，但是因為國際工程合同定義的完美性，往往難以索賠，造成國內(nèi)公司運用其他不合理手段；另一方面，層層分包造成項目質(zhì)量難以控制，在項目執(zhí)行過程中假如達不到期望的費用增強額，往往以停工相威逼，難以取得外方業(yè)主的相信；因為層層分包造成的民工工資拖欠問題，缺乏法律庇護和管理機制，造成民工罷工、阻塞工地交通等等影響項目進度。還有一方面是在爭取合同時無論什么條件都答應(yīng)，一旦贏得合同，方便用種種理由，否決合同談判期間不切實際的允諾。無數(shù)外方人員在合同談判中十分難以理解中方作出的允諾的履行性，造成不相信的信譽危機。

11、合營公司中方缺乏大型復(fù)雜項目長久技術(shù)管理人才培養(yǎng)和儲備的方案。

南海石化這一特大型復(fù)雜項目是一個學(xué)習(xí)和培養(yǎng)項目管理人才的珍貴機會。

11、合營公司中方缺乏大型復(fù)雜項目長久技術(shù)管理人才培養(yǎng)和儲備的方案。

南海石化這一特大型復(fù)雜項目是一個學(xué)習(xí)和培養(yǎng)項目管理人才的珍貴機會，合營公司中方應(yīng)當(dāng)通過合營合同和股東這一有利地位，支配和培養(yǎng)特大型項目運作和管理的國際型項目經(jīng)理和各類項目管理專業(yè)人才，如項目經(jīng)理、合同經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、選購經(jīng)理、施工經(jīng)理，項目控制經(jīng)理、索賠專家等等。

12、中外雙方在管理理念上的矛盾。因為國外工程項目執(zhí)行的法律環(huán)境、合同的鄭重性，外方一旦簽訂合同，主要依賴“協(xié)助”承包商全面履行合同定義的責(zé)任和義務(wù)