2023年休閑服飾品牌Zara分析報(bào)告

2023年休閑服飾分析報(bào)告目錄一、Inditex：西班牙的時(shí)尚極速神話 PAGEREFToc367963033\h31、快時(shí)尚鼻祖 PAGEREFToc367963034\h32、差異化產(chǎn)品 PAGEREFToc367963035\h4二、Inditex:將“快”進(jìn)行到底 PAGEREFToc367963036\h51、快速的仿制時(shí)尚能力——跟隨時(shí)尚 PAGEREFToc367963037\h62、快速提速時(shí)尚能力-垂直整合模式 PAGEREFToc367963038\h93、快速的終端銷售能力——少量、多款、饑餓營銷 PAGEREFToc367963039\h124、標(biāo)準(zhǔn)化的信息技術(shù)保障 PAGEREFToc367963040\h145、多品牌協(xié)同發(fā)展 PAGEREFToc367963041\h15三、Inditex的全球擴(kuò)張 PAGEREFToc367963042\h171、歐洲大陸上的版圖擴(kuò)張（90’S） PAGEREFToc367963043\h172、推進(jìn)全球擴(kuò)張（21世紀(jì)） PAGEREFToc367963044\h193、線下銷售向線上的蔓延 PAGEREFToc367963045\h234、Zara進(jìn)入各國策略大不同 PAGEREFToc367963046\h24四、Inditex：伸向中國的觸角 PAGEREFToc367963047\h251、主品牌Zara先頭兵，扶持家族齊進(jìn)華 PAGEREFToc367963048\h252、下沉渠道，挖掘市場 PAGEREFToc367963049\h263、布局在華電商業(yè)務(wù) PAGEREFToc367963050\h273、Zara的在華之“殤” PAGEREFToc367963051\h28五、主要風(fēng)險(xiǎn) PAGEREFToc367963052\h29一、Inditex：西班牙的時(shí)尚極速神話Zara出身于西班牙的窮鄉(xiāng)僻壤，一路走來卻一直上演著“逆襲”時(shí)尚的精彩劇目。Zara一直將品牌定位于“Affordablequickfashion”，以“白菜價(jià)格”擁有頂級時(shí)尚設(shè)計(jì)師的作品。2023年才第一次登上Interbrand發(fā)布的全球最佳品牌排行榜的Zara，2023年排名已經(jīng)僅次于Adidas，品牌價(jià)值達(dá)42.35億美元。2023年，Zara超過H&M、GAP，成為全球最大的服裝零售商。在2023年公布的全球品牌排名中Zara迅速上升至37名，品牌價(jià)值達(dá)94.88億美元。1、快時(shí)尚鼻祖15天將時(shí)尚從圖紙變成上架商品，開創(chuàng)行業(yè)快時(shí)尚風(fēng)潮。Zara的時(shí)尚款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市只需15天，超快速時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè)。同時(shí)提供的產(chǎn)品緊跟當(dāng)季流行趨勢，款式絲毫不遜于頂級時(shí)裝的設(shè)計(jì)，該品牌充分顯示了將“fast”與“fashion”的完美結(jié)合，也將快時(shí)尚潮流引入全球服飾行業(yè)。2、差異化產(chǎn)品細(xì)分市場，差異化產(chǎn)品。Zara的產(chǎn)品超過50%針對女性消費(fèi)市場，約20%針對男性消費(fèi)市場，剩下的則是針對兒童消費(fèi)群體。女性、男性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)范圍涵蓋從15歲以上的青年男女到45歲的成熟人士，兒童產(chǎn)品則是從嬰兒到15歲。產(chǎn)品的細(xì)分與定位，使得人們從出生起幾乎可以在Zara找到所需的每一件服飾。二、Inditex:將“快”進(jìn)行到底Zara業(yè)務(wù)流程的宗旨是“最短的時(shí)間提供顧客所需”，zara總裁奧爾特加闡釋成功之道所述“五個(gè)手指掌控工廠，另外五個(gè)手指把握消費(fèi)者的需求，進(jìn)而能讓雙手互助；一直盯著你的產(chǎn)品，直到它賣掉為止”。1、快速的仿制時(shí)尚能力——跟隨時(shí)尚快速的仿制時(shí)尚能力。Zara門店每月都能給顧客以驚喜，快速的新品周轉(zhuǎn)，已于無形中在消費(fèi)者心中建立起Zara隨時(shí)都有新東西的重要形象?？焖俚膹?fù)制能力。Zara的設(shè)計(jì)可以說是一直在“抄襲”，很少有“創(chuàng)造”。其設(shè)計(jì)靈感大致來源于以下幾種途徑：高端品牌發(fā)布會(huì)獲取靈感。Zara旗下的設(shè)計(jì)師游走于各大時(shí)尚之都的品牌發(fā)布會(huì)，獲取時(shí)尚設(shè)計(jì)靈感。另一方面，Zara在全球各地?fù)碛袑r(shí)尚嗅覺靈敏的買手團(tuán)隊(duì)，購買競爭對手或高檔時(shí)裝品牌的當(dāng)季服裝產(chǎn)品，對其進(jìn)行快速模仿升級的“逆向工程”，進(jìn)而推出高時(shí)髦感的時(shí)尚單品。Zara還有遍布世界各地的時(shí)尚捕手小分隊(duì)，他們遍走于交流會(huì)、超級明星的演唱會(huì)甚至是大學(xué)校園，將當(dāng)下時(shí)尚信息第一時(shí)間發(fā)回西班牙總部。如此龐大快速的復(fù)制產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)沟肸ara新品不斷。快速的信息反饋渠道，“以消費(fèi)者為主導(dǎo)”。Zara快速的時(shí)尚拷貝能力為其產(chǎn)品錦上添花，但最重要的還在于Zara的設(shè)計(jì)是以消費(fèi)者的需求為核心。從門店終端POS機(jī)傳回的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)與客戶反饋意見，可以為設(shè)計(jì)師提供當(dāng)下客戶的時(shí)尚偏好，靈活調(diào)整設(shè)計(jì)方向。同時(shí)，反饋數(shù)據(jù)可以為公司提供未來銷售的走勢預(yù)測，公司據(jù)此做好設(shè)計(jì)、采購等基礎(chǔ)準(zhǔn)備，降低庫存壓力。2、快速提速時(shí)尚能力-垂直整合模式垂直整合模式保證快速反應(yīng)。如果說Zara的設(shè)計(jì)是站在“巨人”肩上的成果，那么Zara生產(chǎn)物流鏈不得不說是將這種成果迅速轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)力的“催化劑”，其在48小時(shí)內(nèi)可以向全球近2023家門店完成商品配送，這種極速能力讓同行業(yè)對手望塵莫及?？焖俚纳a(chǎn)能力。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，Zara依舊將信息技術(shù)的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。在設(shè)計(jì)師決定將相關(guān)設(shè)計(jì)投放市場時(shí)，關(guān)于該項(xiàng)設(shè)計(jì)的各項(xiàng)資料輸入工廠的剪裁系統(tǒng)并被標(biāo)上“標(biāo)準(zhǔn)化”條形碼。這種條形碼如同每件產(chǎn)品的身份證，從一款設(shè)計(jì)誕生開始，到生產(chǎn)、配送直至銷售都使其處于控制之下。1）原材料供應(yīng)方面。Inditex擁有的全資子公司ComditelS.A.（Zara貢獻(xiàn)其90%的銷售收入。集團(tuán)自產(chǎn)產(chǎn)品40%的原材料由其供應(yīng)）負(fù)責(zé)從外部200多家原材料供應(yīng)商處采購原材料，并且為保證公司對原材料擁有最靈活的安排管理，有一半的坯布未經(jīng)過染色。剩下的60%的原材料來自于公司外部的260家供應(yīng)商，每家外部供應(yīng)商對Inditex的供應(yīng)比例均小于其總需求的4%。2）原材料加工方面。對原料庫已有的原料，生產(chǎn)工廠可以直接領(lǐng)用進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。對于需要加工的原紗/織布，Inditex擁有自己的控股或參股的原材料加工廠家（集團(tuán)持股染料公司Fibracolor股權(quán)，該公司產(chǎn)品的20%供給Zara），他們可以對這些原料按照要求進(jìn)行染色加工工序（Zara一般提前6個(gè)月會(huì)向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地購買一批原坯布），以保證原材料的質(zhì)量以及對流行趨勢變化的快速反應(yīng)（若市場上對花色等有偏向，生產(chǎn)部門可迅速作出應(yīng)對）。3)商品生產(chǎn)方面——擁有自有工廠。Zara并不像其他服裝生產(chǎn)商將生產(chǎn)部分全部外包，相反，Zara有自己的服裝生產(chǎn)工廠，根據(jù)產(chǎn)品特性選擇生產(chǎn)地。其中需要特殊剪裁加工的產(chǎn)品Zara會(huì)留在自有工廠完成，其余部分或外包給總部周邊的500家工廠或是將基本款分配至人力成本更低的亞洲生產(chǎn)。這樣Zara50%的產(chǎn)品由自有工廠生產(chǎn)，其余50%由其他供應(yīng)商完成。在區(qū)域上，Zara商品中有2/3的產(chǎn)品生產(chǎn)于歐洲，剩下的1/3生產(chǎn)于亞洲。另外，Zara在生產(chǎn)上采用延遲生產(chǎn)策略，只安排工廠生產(chǎn)下季預(yù)期銷售量的15%-20%，以便根據(jù)市場反應(yīng)迅速調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，也為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨留下產(chǎn)能空間?？焖俚姆咒N能力，讓服裝“飛”。Zara在巨大的貨物配送中心下建立龐大的運(yùn)輸系統(tǒng)，總部周邊工廠生產(chǎn)的商品可以利用地下傳輸帶快速傳送至此。同時(shí)，Zara借用光學(xué)工具分檢方法，每小時(shí)能挑選并分撿超過6萬件的衣服。在物流配送中心的選址上，2023年以前，Zara所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)出，后出于戰(zhàn)略考慮，Zara在地處鐵路和公路樞紐，靠近國際機(jī)場的薩拉戈薩市建立第二個(gè)物流中心，達(dá)到每小時(shí)8萬件的配送能力。同時(shí)，Zara還在巴西、阿根廷和墨西哥建有小型的配送中心，主要負(fù)責(zé)為南半球以及與歐洲相反季節(jié)的地區(qū)供應(yīng)貨物。2023年Zara又在馬德里和萊昂新建了兩個(gè)配送中心。在高效的物流系統(tǒng)下，公司產(chǎn)品可在24-36小時(shí)歐洲區(qū)內(nèi)到達(dá)，其他地區(qū)24-48小時(shí)到達(dá)。從以上生產(chǎn)過程來看，Zara從原料采購到加工直至最后的產(chǎn)品上架，都是在公司總部下的垂直整合模式完成。這種一條龍式服務(wù)極大地提高公司對生產(chǎn)安排的靈活性，使Zara能夠針對流行趨勢的變化作出極速反應(yīng)。當(dāng)然，極速的代價(jià)便是較高的生產(chǎn)成本，其領(lǐng)先H&M的5天先導(dǎo)時(shí)間，反映在價(jià)格上就是高出30%-50%的價(jià)格差別。3、快速的終端銷售能力——少量、多款、饑餓營銷少量多款、快速銷售。Zara快速的反應(yīng)能力離不開其終端銷售門店的功勞。Zara在門店選擇上毫無疑問鐘情于人流量龐大的繁華商業(yè)圈，門店設(shè)計(jì)都以黑白灰以顯示其時(shí)尚簡潔的格調(diào)。也正是這樣，Zara一直秉持“門店即是廣告”的行銷理念，其花在廣告支出費(fèi)用占收入比重1%不到，遠(yuǎn)低于行業(yè)競爭對的3%-4%的水平。在店面的陳列上，Zara按照陳列設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的通用模板進(jìn)行商品陳列，將可搭配品同一展示，以提高所有商品的聯(lián)動(dòng)銷售量。饑餓銷售。每年Zara有高達(dá)1.2萬款的商品上市，門店商品給予消費(fèi)者的感覺是幾乎是三周一換。其實(shí)從Zara的存貨周轉(zhuǎn)率來看，它基本維持在4.5，處于同行業(yè)正常水平。之所以Zara會(huì)給消費(fèi)者造成新品上架快的原因在于：款多量少的時(shí)尚款在輪流上架。時(shí)尚款雖然款式多，但每款數(shù)量卻很少（合計(jì)銷售占品牌總收入比重在10%左右）。經(jīng)常更換的為占比很小的時(shí)尚款產(chǎn)品，一方面可以讓顧客覺得新品數(shù)量有限，掀起“搶購”；另一方面數(shù)量少，積壓的庫存少，減少公司的存貨壓力。其宗旨是以時(shí)尚款吸引消費(fèi)者，進(jìn)而帶動(dòng)基本款的銷售。高效的信息反饋渠道。終端門店銷售人員會(huì)將本季各類產(chǎn)品的銷售情況運(yùn)用POS機(jī)快速反饋到總部的信息系統(tǒng)中，讓總部及時(shí)了解當(dāng)前銷售情況及流行趨勢，為下一季的銷售策略作出及時(shí)應(yīng)對。從Zara的整個(gè)運(yùn)作過程來看，在鏈條的起點(diǎn)就是以顧客的偏好為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，做到真正的滿足消費(fèi)者的需求。在銷售結(jié)束后的鏈條終端，Zara仍然以客戶的意見為中心，將其意見反饋至總部。環(huán)環(huán)相扣，使消費(fèi)者處于每一環(huán)節(jié)的中心，充分挖掘消費(fèi)者的各種信息。4、標(biāo)準(zhǔn)化的信息技術(shù)保障一“快”到底的IT保障。Zara快速的運(yùn)作模式毫無疑問離不開背后IT技術(shù)的支持。從門店P(guān)OS機(jī)收集反饋消息，到設(shè)計(jì)使用的的CAD系統(tǒng)，再到產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)輸銷售的標(biāo)準(zhǔn)化條形碼設(shè)計(jì)，都顯示信息技術(shù)在當(dāng)代企業(yè)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)中舉足輕重的作用。從Zara開始構(gòu)建IT信息化平臺(tái)起，Zara一直堅(jiān)持將信息化與業(yè)務(wù)流程結(jié)合，使公司轉(zhuǎn)的更快。5、多品牌協(xié)同發(fā)展每個(gè)品牌的高平效水平提升集團(tuán)的整體效率。Inditex集團(tuán)在發(fā)展歷程中一手抓內(nèi)部自有品牌的發(fā)展，另一手抓兼并收購填充業(yè)務(wù)空白。至今，Inditex集團(tuán)有八大獨(dú)立品牌，業(yè)務(wù)范圍覆蓋嬰幼兒童裝到家居家紡，既有大眾消費(fèi)檔次也有高端品牌。同時(shí)，在八大品牌中，每一單一品牌都有較高的經(jīng)營效率，這使得公司的整體平效維持在高位水平。其中，主要品牌Zara在2023年的平效為5200歐元/平方米，偏高端路線的MASSIMODUTTI品牌平效水平最高，達(dá)到6589歐元/平方米。三、Inditex的全球擴(kuò)張Zara從創(chuàng)始之初的單家門店逐步發(fā)展到全球86個(gè)市場近2023家門店，其一步步實(shí)現(xiàn)著走出國門，沖出歐洲，走向世界的全球擴(kuò)張計(jì)劃。1、歐洲大陸上的版圖擴(kuò)張（90’S）歐洲大陸上的版圖擴(kuò)張（90’S）。Zara在1988年于葡萄牙開出首家的門店，試水海外市場，海外首戰(zhàn)極大的增強(qiáng)了Zara擴(kuò)展國外市場的信心，從90年代開始，Zara便在歐洲板塊上規(guī)劃自己的帝國版圖。相繼在法國、比利時(shí)、希臘等開設(shè)海外店面。海外門店主要分布在歐洲，數(shù)量穩(wěn)步增加。從門店的分布來看，在90年代Zara在西班牙國內(nèi)的門店占比都保持在50%以上的水平，但是隨著擴(kuò)張計(jì)劃的實(shí)施，海外門店數(shù)量的占比穩(wěn)步攀升，從1995年到2023年海外門店數(shù)增加了2.3倍達(dá)到388家。海外門店向歐洲以外其他地區(qū)擴(kuò)張，歐洲門店仍最多。從門店在全球的板塊分布來看，Zara的門店從2023年到2023年在美洲、亞洲及中東地區(qū)的占比有所增加，但是其在歐洲地區(qū)的占比高達(dá)87%以上。主要來源于歐洲的海外收入占比不斷提升。從收入來看，隨著業(yè)務(wù)的不斷向外拓展，銷售收入不斷增加。收入來源的地域方面，從1995年到2023年Zara來源于海外的收入占比逐年增加?？梢姡瑖鴥?nèi)有限的市場的難以支撐公司的持續(xù)壯大發(fā)展，放眼海外市場，拓展海外業(yè)務(wù)，不僅增加了Zara的營業(yè)收入也擴(kuò)大了其品牌的知名度。2、推進(jìn)全球擴(kuò)張（21世紀(jì)）推進(jìn)全球擴(kuò)張（21世紀(jì)）。Zara嘗到了業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來的甜頭，并且進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到要把Zara做成全世界品牌就要走出歐洲拓展全球市場。其于2023年5月的IPO便可以看做是Zara為成為全球性的公司邁出的一大步。同時(shí)，Zara也在進(jìn)一步鞏固其在歐洲大陸上的大本營。擴(kuò)張速度加快，每年以10%的門店增長率進(jìn)入4個(gè)新市場。Zara在進(jìn)入新千年后加快了在全球的開店速度，尤其是對亞洲地區(qū)的關(guān)注。其幾乎保持著每年進(jìn)入4個(gè)新市場，總公司門店平均增長率10%的速度在全球高速發(fā)展。Zara單一品牌的經(jīng)營門店在02-09年間也保持在10%的平均增長率，最高增速甚至達(dá)到了38%。版圖擴(kuò)張帶來的收入高速增加。在營業(yè)收入方面，隨著Zara在全球范圍內(nèi)擴(kuò)展版圖，其營業(yè)收入穩(wěn)步提升。母公司Inditex集團(tuán)的營業(yè)收入在2023財(cái)年達(dá)到15946百萬歐元，相較于2023年增加了5倍，Zara單一品牌的營業(yè)收入在2023財(cái)年的營業(yè)收入為10541百萬歐元，比2023的營業(yè)收入增加了4倍。亞洲成業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，多元化經(jīng)營使Zara品牌收入占母公司比重下降。從收入來源方面來看，主要呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)：1）70%的營業(yè)收入仍來自于歐洲，但是比重在逐年下降，同時(shí)亞洲地區(qū)的銷售表現(xiàn)引人矚目，2023年的收入占比達(dá)20%；在歐洲地區(qū)內(nèi)部，來源于西班牙國內(nèi)的收入占比不斷下降，從1995年的70%下降到2023年的50%直至2023年的21%，公司在業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)在全球的布局；2）隨著公司的品牌的不斷多元化，Zara單一品牌的收入來源在集團(tuán)總收入中的占比有所下降，從2023年81%降至2023年的66%。3、線下銷售向線上的蔓延電商業(yè)務(wù)向海外市場開放。Zara的第一家網(wǎng)上商城是于2023年10月開始運(yùn)營，之后便開啟了Zara在海外國家電商業(yè)務(wù)的序幕。Zara在2023建立了歐洲16個(gè)國家的電商業(yè)務(wù)，2023年在美國、日本等地開始線上銷售，以及2023年開了首家中國市場的網(wǎng)上商城。截至2023年，Zara已經(jīng)在全球21個(gè)國家實(shí)現(xiàn)線下與線上銷售業(yè)務(wù)的結(jié)合。4、Zara進(jìn)入各國策略大不同Zara進(jìn)入各國策略大不同。Zara在探索海外業(yè)務(wù)中，將第一家海外分店開設(shè)在了葡萄牙，這主要原因在于其地理和文化上接近西班牙的市場，消費(fèi)者可以較快接納該品牌。在之后的擴(kuò)張中，Zara采用了三種模式進(jìn)入不同國家。設(shè)臵子公司。這種直接投資的策略是成本最高，也是風(fēng)險(xiǎn)最大的，因此這種模式主要用于在進(jìn)入市場發(fā)展?jié)摿Υ?、低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的國家。特許經(jīng)營。此策略的采用主要受一些地方政府政策的限制，以及有國家文化隔閡的國家。其中，Zara在中東地區(qū)的開店就以特許經(jīng)營模式進(jìn)行的。合資企業(yè)。這種模式主要用于在市場大，競爭激烈的國家，在這些國家單憑一己之力難以或得相關(guān)的設(shè)施及零售網(wǎng)點(diǎn)，而與當(dāng)?shù)毓竞献饕暂^大程度上避免進(jìn)入障礙。Zara在2023年與德國合資進(jìn)入了當(dāng)?shù)貖W托郵購公司，從其后者的市場經(jīng)驗(yàn)中在德國市場上獲益。四、Inditex：伸向中國的觸角如前文所述，Zara在全球擴(kuò)張的計(jì)劃中將亞洲放到極其重要的戰(zhàn)略地位，尤其是中日韓三國市場。而其中中國表現(xiàn)極為強(qiáng)勢，在2023年中日韓吸收的63家新店中41家開設(shè)在了中國，2023年Inditex全年在亞洲開設(shè)的198家門店更是有121家是在中國境內(nèi)。從2023年Zara進(jìn)入香港地區(qū)開始，其在中國市場上便將極速營運(yùn)模式貫徹到底。1、主品牌Zara先頭兵，扶持家族齊進(jìn)華老牌Zara先頭兵，扶持家族齊進(jìn)華。Zara在香港地區(qū)開設(shè)第一家門店，到2023年進(jìn)入中國大陸地區(qū)。不光是老品牌Zara門店遍地開花，還提攜著Inditex家族旗下的其他品牌進(jìn)入中國。除Zara外，Inditex旗下其他7個(gè)品牌都已進(jìn)