新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例

新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例新華信金鼎街集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例鼎街——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)探鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨斠鼓唤蹬R，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國不科學，可是照樣租售得火。融密集區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文路時，金鼎公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：4.如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？7.對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？8.公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級標、職能戰(zhàn)略(品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略)、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積”在新環(huán)境下并不具備期，不能否認的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔即：1.涉及最重要的議題2.精確可衡量3.有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)4.有具體的時間限制一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1.戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；3.戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。認識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應(yīng)該達到的五大指標。分別是：2.房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元；益率至少達到10%；4.不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；度顧問團隊所服依據(jù)。將顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。角。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險。雖然金鼎公司展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為第二主業(yè)是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資養(yǎng)。是這同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲備、企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層爭等各個關(guān)鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢?？椓鞒淘O(shè)計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場導向型”轉(zhuǎn)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助金鼎公上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)高缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務(wù)之急。相應(yīng)地，一個合格的業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作客戶、產(chǎn)品、市場、價標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的力在著缺乏層次性、管理不均衡的戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關(guān)聯(lián)度這四個方人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)2.核心能力。主要指金鼎公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹慎考大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。一做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)4.風險關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風險關(guān)聯(lián)以此時應(yīng)該反復權(quán)衡的是，以企業(yè)業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的調(diào)整。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同司收來會指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應(yīng)該包目標。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主業(yè)1.確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2.形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場主導型、由資源優(yōu)勢3.具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3.有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。對于金鼎公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心X做強核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。市場競爭力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化金鼎公司整體的市場競爭力。管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)治理結(jié)構(gòu)競爭力：從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強總成的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務(wù)管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務(wù)細化為不同時間段內(nèi)應(yīng)完成人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問