置業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案

機(jī)構(gòu)調(diào)整原因置業(yè)集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)屬于典型的管理型，注重對成員企業(yè)的行政管理、指標(biāo)考核，但與房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營脫節(jié)，缺乏對市場的應(yīng)變能力，業(yè)務(wù)擴(kuò)張、項目開發(fā)還得通過開發(fā)公司的有些部門來實現(xiàn)，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業(yè)務(wù)擴(kuò)張，集團(tuán)也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團(tuán)機(jī)關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機(jī)構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。組織機(jī)構(gòu)調(diào)整目的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變,培育置業(yè)集團(tuán)核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團(tuán)本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團(tuán)管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團(tuán)可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后，逐步放權(quán)形成外埠公司。成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)集團(tuán)，其核心企業(yè)既從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，又對其他成員企業(yè)行使管理職能。置業(yè)集團(tuán)定位置業(yè)集團(tuán)定位為經(jīng)營控股型企業(yè)集團(tuán)，核心企業(yè)管理部門就是置業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。未來的置業(yè)集團(tuán)具有如下特征：有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團(tuán)總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。未來的置業(yè)集團(tuán)應(yīng)是具有很強營銷能力和較強研發(fā)能力的專業(yè)化房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)，置業(yè)集團(tuán)將把主要精力放到核心產(chǎn)業(yè)的培育和發(fā)展上，以房地產(chǎn)開發(fā)為龍頭帶動上游產(chǎn)業(yè)（建安、市政）及下游產(chǎn)業(yè)（物業(yè)）的發(fā)展，并延伸到相關(guān)產(chǎn)業(yè)（酒店、高爾夫以及未來的社區(qū)公共服務(wù)）。以資本為紐帶，按上市公司的規(guī)范進(jìn)行重組，使成員企業(yè)真正成為核心企業(yè)的控股子公司，將來，核心企業(yè)演變?yōu)樾聤W置業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司。2、是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。置業(yè)集團(tuán)涉及的上下游產(chǎn)業(yè)多，關(guān)聯(lián)交易多，這就要求集團(tuán)本部必須在明確成員企業(yè)作為二級利潤中心的同時，于成員企業(yè)間合理配置人力、物力和財力等經(jīng)營性資源，明確內(nèi)部交易原則和方法，妥善處理成本費用攤銷，以實現(xiàn)整個集團(tuán)的效益最大化。3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業(yè)進(jìn)行合理定位。物業(yè)公司在一定程度上體現(xiàn)了置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的售后服務(wù)，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在各方面進(jìn)行扶植；建安公司、市政公司類似于置業(yè)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的制造中心，所在行業(yè)競爭較為激烈，置業(yè)集團(tuán)對其只提供有限的支持—根據(jù)其各自的發(fā)展情況對其實施“加法”或“減法”；貴賓樓作為整個新奧集團(tuán)窗口，在一定程度上代表了整個集團(tuán)的形象和實力，置業(yè)集團(tuán)應(yīng)在管理和服務(wù)方面進(jìn)行支持、服務(wù)和監(jiān)督。置業(yè)集團(tuán)本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)它們相互間有效配合。機(jī)構(gòu)調(diào)整原則（集團(tuán)管理的基本原則）切合實際原則鑒于整個集團(tuán)仍然處在核心產(chǎn)業(yè)培育階段，集團(tuán)本部核心能力還不突出，為有利于調(diào)動置業(yè)集團(tuán)各單位的積極性，最大程度發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的主動性、創(chuàng)造性，機(jī)構(gòu)設(shè)置要體現(xiàn)管理層次和管理跨度兼顧的原則，便于橫向協(xié)調(diào)和縱向溝通，提高運作效率。適度分權(quán)原則置業(yè)集團(tuán)要通過明確管理主線和控制要點，對成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控，其他權(quán)力下放到各成員企業(yè)，確保成員企業(yè)基本完整的經(jīng)營自主權(quán)，從而充分發(fā)揮各成員企業(yè)的能動性。內(nèi)外有別原則置業(yè)集團(tuán)本埠和外埠的房地產(chǎn)開發(fā)要采用不同運作模式，本埠采用置業(yè)集團(tuán)部門和項目部直接運作的方式，外埠公司運作逐步走向獨立，但其所屬部門要接受集團(tuán)本部對口部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。置業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)設(shè)置援根據(jù)上述原則聰，為突出主業(yè)望，促進(jìn)相關(guān)產(chǎn)似業(yè)發(fā)展，提升斤整個置業(yè)集團(tuán)前的競爭力，新偶的置業(yè)集團(tuán)本噴部機(jī)構(gòu)與吵核心企業(yè)部門咸合二為一。績核心企業(yè)（新為奧置業(yè)有限公欠司）設(shè)立垃開發(fā)部、營銷背中心、人力資上源部、財務(wù)部雞、經(jīng)營管理部視、工程技術(shù)部莖、總經(jīng)辦肺七個部門。紗開發(fā)部和營銷派中心為核心企輔業(yè)的業(yè)務(wù)部門撈。人力資源部燥、財務(wù)部、經(jīng)震營管理部、工耕程技術(shù)部和總似經(jīng)辦既是核心議公司的管理部奴門，又是置業(yè)現(xiàn)集團(tuán)的職能部姨門。排每個在開發(fā)房筍地產(chǎn)項目設(shè)立博相對獨立的項言目部，項目部蔑的地位類似于島核心企業(yè)的業(yè)用務(wù)部門，項目屆部對其所負(fù)責(zé)謀工程的質(zhì)量、大安全、進(jìn)度及汁成本控制負(fù)責(zé)惱,喉為工程建設(shè)的夜成本中心。短核心企業(yè)機(jī)構(gòu)蠅圖：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部贏六、置業(yè)集團(tuán)塞運作方式帶核心企業(yè)運作什方式夏置業(yè)集團(tuán)本埠院房地產(chǎn)開發(fā)組靠織機(jī)構(gòu)圖總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部總經(jīng)辦工程技術(shù)部經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部營銷中心開發(fā)部和平麗景項目部（籌）文苑小區(qū)項目部和平麗景項目部（籌）文苑小區(qū)項目部抗房地產(chǎn)開發(fā)項節(jié)目運行模式杯房地產(chǎn)項目由將置業(yè)集團(tuán)本部括直接運作，部塵門運作流程如綱下所示：旺房地產(chǎn)項目開哈發(fā)流程長治順?biāo)?zé)效炭秋奇升涼另吐非只宵莫裙辭臨壇敵梅織慢莫糕竊蜘善砍脆膊脆鞋咽訂討夸飄跟牙堡悅帽佳師械譽聽凡帽刷在開發(fā)項目設(shè)次立項目部，項攀目部對工程進(jìn)鼓度、質(zhì)量、安則全、成本控制卻負(fù)責(zé)。宣2嶄、對外埠房地椒產(chǎn)公司的管理里外埠房地產(chǎn)公鞋司條件成熟，互已經(jīng)成為真正狼的子公司時，賄設(shè)立開發(fā)部、亮工程部、銷售銀部、財務(wù)部和浸綜合辦五個部匹門，集團(tuán)對其喉采用矩陣式管臺理，部門既受弄外埠公司總經(jīng)綁理的直接領(lǐng)導(dǎo)卵，同時又接受柜集團(tuán)核心企業(yè)喉對口部門的業(yè)態(tài)務(wù)指導(dǎo)。新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司總經(jīng)理總經(jīng)辦開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部總經(jīng)辦開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部工程部銷售部綜合辦財務(wù)部開發(fā)部工程部銷售部綜合辦財務(wù)部酷集團(tuán)通過核心曲企業(yè)相關(guān)部門傍對外埠房地產(chǎn)窄子公司對口部鄭門進(jìn)行業(yè)務(wù)指蘆導(dǎo)、監(jiān)督和考爛核，外埠公司萌總經(jīng)理負(fù)責(zé)置遠(yuǎn)業(yè)集團(tuán)政策、慶方針的落實以霉及內(nèi)部相關(guān)部置門之間、對外小的協(xié)調(diào)工作，封根據(jù)集團(tuán)發(fā)展伸規(guī)劃制定年度廈經(jīng)營計劃。渣集團(tuán)對外埠公喝司管理控制要就點主要有：投喚資、成本、利察潤蔑集團(tuán)對外埠公混司管理主線：修人事、財務(wù)才（二）對非開廚發(fā)型成員企業(yè)滅的管理角對非開發(fā)型成閣員企業(yè)的管理塊主要通過集團(tuán)絨核心企業(yè)人力尋資源部、財務(wù)窄部、經(jīng)營管理狂部、工程技術(shù)畜部和總經(jīng)辦五擺個部門進(jìn)行監(jiān)代督、考核。編對成員企業(yè)的鴉管理組織機(jī)構(gòu)派圖：總總經(jīng)理副總副總經(jīng)理財務(wù)部工程技術(shù)部總經(jīng)辦經(jīng)營管理部人力資源部財務(wù)部工程技術(shù)部總經(jīng)辦經(jīng)營管理部人力資源部廊坊新廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊新奧酒店管理有限公司高爾夫項目廊坊新奧建筑安裝工程有限公司廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司憂經(jīng)營管理部根潑據(jù)置業(yè)集團(tuán)整因體發(fā)展規(guī)劃以馳及各成員企業(yè)區(qū)具體情況和行袍業(yè)特征核定各曉成員企業(yè)的年頑度發(fā)展計劃，慨由財務(wù)部和人乖力資源部核定鄭其年度預(yù)算以傻及人力資源配驗置，工程技術(shù)霧部對相關(guān)工程擊建設(shè)方面進(jìn)行休監(jiān)督。槽對物業(yè)公司控仔制要點：年度膏經(jīng)營指標(biāo)、服養(yǎng)務(wù)質(zhì)量、成本將、利潤半對建安公司、麥?zhǔn)姓究刂圃砸c：年度經(jīng)兵營指標(biāo)、工程今投標(biāo)、工程技味術(shù)、成本、利失潤灰對酒店管理公河司控制要點：拳年度經(jīng)營指標(biāo)息、服務(wù)質(zhì)量、顧成本、利潤旁七、置業(yè)集團(tuán)磨架構(gòu)總經(jīng)辦經(jīng)營管理部工程技術(shù)部財務(wù)部人力資源部部營銷中總經(jīng)辦經(jīng)營管理部工程技術(shù)部財務(wù)部人力資源部部營銷中心開發(fā)部總經(jīng)理副總經(jīng)理和平麗景項目部（籌）萬莊項目部（籌）文苑小區(qū)項目部新華廣場項目部高爾夫和平麗景項目部（籌）萬莊項目部（籌）文苑小區(qū)項目部新華廣場項目部高爾夫項目北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司廊坊新奧物業(yè)管理有限公司廊坊新奧建筑安裝工程有限公司廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司廊坊新奧酒店管理有限公司胸八、部門職責(zé)超劃分犬（一）職能部正門血1視、娘人力資源部1）人事管理2）薪酬福利3）教育培訓(xùn)磨4我）企業(yè)文化宣差導(dǎo)2、財務(wù)部1）財務(wù)管理2）資金管理3）投資管理4）預(yù)算管理5）財稅協(xié)調(diào)從3枯、里經(jīng)營管理部戰(zhàn)略規(guī)劃2）投資監(jiān)控千3旗）計劃、統(tǒng)計吊、考核僑4恩）工商法律事悼務(wù)5）制度建設(shè)崖4古、濫工程技術(shù)部1）技術(shù)監(jiān)督坦2詳）工程質(zhì)量監(jiān)臘督園3徹）施工安全監(jiān)尋督伸4瞎）預(yù)算、審算慧、監(jiān)督劍5蒼）工程檔案管解理5、總經(jīng)辦1）行政辦公2）行政事務(wù)甚3宴）總經(jīng)理指示羞的督辦惠（二娛）每便業(yè)務(wù)部門1、開發(fā)部業(yè)務(wù)職責(zé)：扔房地產(chǎn)項目的饑跟蹤、談判以珠及土地投標(biāo)；價擬開發(fā)項目的奶市場定位、可義行性分析；笑房地產(chǎn)項目規(guī)害劃、建筑的委踩托設(shè)計；鑄房地產(chǎn)項目的慈前期報建。捐2歸）支持保障職繩責(zé)：年（咽1唱）掌握有關(guān)市益場信息，進(jìn)行銹市場前期調(diào)研尺；虎（償2尾）對外埠房地莫產(chǎn)項目相關(guān)業(yè)弊務(wù)指導(dǎo)。2、營銷中心覺1蒼）業(yè)務(wù)職責(zé)：態(tài)（財1結(jié)）房地產(chǎn)產(chǎn)品島定位、營銷策盾劃；特（敘2邊）促銷活動的虛組織、安排；綱（互3弄）本埠房地產(chǎn)沾銷售及銷售配禍套工作。丑2其）支持保障職樣責(zé)：擺（索1瘦）市場調(diào)研，嶼參與房地產(chǎn)項協(xié)目投資可行性柄分析；礙（音2葛）核心企業(yè)品硬牌建設(shè)、管理賭和維護(hù)；簽（宰3叔）對外埠房地喂產(chǎn)項目營銷指霞導(dǎo)。3、項目部蕩1?。I(yè)務(wù)職責(zé)：旅房地產(chǎn)項目工戶程施工圖的委貧托設(shè)計；辦房地產(chǎn)項目工柱程施工報建；功房地產(chǎn)項目工膛程對外招標(biāo)；追監(jiān)督承包商按步照國家規(guī)范以勾及集團(tuán)有關(guān)規(guī)挪定進(jìn)行施工。林2謙）支持保障職挪責(zé)：住施工組織設(shè)計時的復(fù)核和審定嗚；鐵配合營銷部門歸，完成部分促坑銷活動。九、實施方案刪置業(yè)集團(tuán)本部媽部門設(shè)置可以蒜一步到位，采波用現(xiàn)有置業(yè)集拆團(tuán)部門和新城混房地產(chǎn)公司部沫門相整合的辦鵝法，預(yù)計部門姿整合后人員有員一定剩余，可產(chǎn)調(diào)配至各成員捕企業(yè)和項目部殘。本埠的房地彈產(chǎn)運作方式也詳按新的模式進(jìn)榨行運作。慶外埠公司起步尿階段采用項目膛公司的方式進(jìn)濃行運作，根據(jù)義人才的具體