組織理論和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)與工作分析第一頁(yè)，共八十一頁(yè)。宇宙、自然、人類(lèi)社會(huì)，一切都運(yùn)行在系統(tǒng)之中！組織系統(tǒng)第二頁(yè)，共八十一頁(yè)。總經(jīng)理室

市場(chǎng)部信息處行業(yè)公關(guān)處投標(biāo)處策劃處實(shí)施處大區(qū)軟件銷(xiāo)售處

研發(fā)部辦公室系統(tǒng)開(kāi)發(fā)處技術(shù)發(fā)展處教育電子處

技術(shù)服務(wù)部辦公室技術(shù)支持處技術(shù)管理處培訓(xùn)處維修處

制造部辦公室生產(chǎn)處倉(cāng)儲(chǔ)處品管處工程處商務(wù)部辦公室商務(wù)處

綜合管理部協(xié)調(diào)處行政人事處財(cái)務(wù)監(jiān)控處策劃管理處基地辦公室質(zhì)控部采購(gòu)部PMC物控部聯(lián)想集團(tuán)（1996年）第三頁(yè)，共八十一頁(yè)。系統(tǒng)組織成分/子系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，流程，責(zé)權(quán)體系；崗位/部門(mén)相互關(guān)聯(lián)命令鏈、工作流程、溝通…等有意識(shí)的協(xié)調(diào)功能和目標(biāo)盈利、社會(huì)責(zé)任等明確的目標(biāo)導(dǎo)向第四頁(yè)，共八十一頁(yè)。何謂組織從廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)從狹義上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體在現(xiàn)代社會(huì)生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)具有明確目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)、有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體第五頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織理論演變（古典組織理論）勞動(dòng)分工（亞當(dāng)·斯密，《國(guó)富論》）責(zé)權(quán)分配層級(jí)管理規(guī)章制度協(xié)調(diào)目標(biāo)分解第六頁(yè)，共八十一頁(yè)。典型觀點(diǎn)泰勒等人的科學(xué)管理思想：職能工長(zhǎng)；例外原則…法約爾的行政管理理論：14條管理原則；組織職能：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、制定相互關(guān)系和行為規(guī)范的規(guī)章制度…；跳板原則：在一定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進(jìn)行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。若兩者無(wú)法協(xié)調(diào)，再報(bào)告上級(jí)，由上級(jí)協(xié)調(diào)（即越級(jí)上報(bào)）。旨在保持命令統(tǒng)一的情況下，迅速而及時(shí)地解決一般事務(wù)，從而使組織最上層得以從繁雜的事務(wù)中擺脫出來(lái)，專(zhuān)注于一些重大問(wèn)題。第七頁(yè)，共八十一頁(yè)。韋伯的官僚行政組織理論：等級(jí)化、制度化、專(zhuān)（職）業(yè)化共同特點(diǎn)：非人第八頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織理論演變（行為組織理論）個(gè)體服從集體→交換回報(bào)制度的法定權(quán)力→影響力強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一精神→協(xié)調(diào)、協(xié)作靜態(tài)、機(jī)械→時(shí)間約束、動(dòng)態(tài)變化，人機(jī)配合正式組織→非正式組織理性、效率→情感、關(guān)系第九頁(yè)，共八十一頁(yè)。典型觀點(diǎn)伯納德的組織協(xié)作體系理論：協(xié)作的意愿、共同目標(biāo)、信息溝通；管理人員的信息優(yōu)勢(shì)梅奧的人際關(guān)系理論：社會(huì)人；非正式組織馬斯洛需要層次理論赫茲伯格雙因素理論麥克格雷X-Y理論共同點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)人第十頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織理論演變（現(xiàn)代組織理論）系統(tǒng)論觀點(diǎn)：開(kāi)放系統(tǒng)目標(biāo)決定成分及其聯(lián)系第十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。典型觀點(diǎn)決策學(xué)派：赫伯特·西蒙等人；集權(quán)（集中經(jīng)營(yíng)）vs分權(quán)（分散經(jīng)營(yíng)）：子系統(tǒng)的相對(duì)獨(dú)立性vs整個(gè)系統(tǒng)的完整與協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派：目標(biāo)管理MBO系統(tǒng)管理學(xué)派權(quán)變學(xué)派：環(huán)境變動(dòng)，目標(biāo)變動(dòng)；組織活動(dòng)不斷調(diào)整，趨近目標(biāo)新組織學(xué)派第十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織中各有機(jī)組成因素之間關(guān)系的一種模式，也稱(chēng)為組織中的各因素相互聯(lián)結(jié)的框架（構(gòu)架）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系，最終影響企業(yè)組織效能的發(fā)揮。第十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。職能設(shè)計(jì)：對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門(mén)、管理職務(wù)和崗位的具體業(yè)務(wù)工作縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：包括部門(mén)設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門(mén)設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開(kāi)展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類(lèi)和合理的組合，形成企業(yè)的部門(mén)，并授予該部門(mén)從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成部分連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門(mén)能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。第十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位第十五頁(yè)，共八十一頁(yè)?？v向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

第十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。確定管理幅度的幾種簡(jiǎn)單方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國(guó)的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計(jì)方法簡(jiǎn)便易行但缺少對(duì)影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。

第十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。SOC量表法控制幅度（SpanOfControl；SOC），是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。不同的部門(mén)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。影響控制幅度大小的主要因素有部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等第十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。SOC量表

評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類(lèi)似程度)(3)部分一致(4)一致偏低

(5)幾乎無(wú)一致性 2.部屬工作場(chǎng)所的緊密性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時(shí)間在同處工作

(3)部分時(shí)間在同處工作

(4)工作處所頗分散

(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見(jiàn)面不易3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)模式)

(2)例行工作偏多

(3)例行與非例行 (4)工作富變化且較無(wú)固定模式(5)極富變化且復(fù)雜4.……第十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。影響SOC的因素,比重不同:(1)部屬功能的一致性:指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:指數(shù)為3,6,9,12,15評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度.

監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度

37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 第二十頁(yè)，共八十一頁(yè)。第二十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。管理層次的設(shè)計(jì)基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整第二十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。基本管理層次品種多樣化、市場(chǎng)變化較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營(yíng)，可分為5個(gè)基本管理層次；而品種單一、市場(chǎng)比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營(yíng)分為3個(gè)基本管理層次就可以了。總公司戰(zhàn)略決策層總公司專(zhuān)業(yè)管理層分公司經(jīng)營(yíng)決策層分公司專(zhuān)業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營(yíng)與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營(yíng)決策層專(zhuān)業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營(yíng)與管理的中小企業(yè)基本層次第二十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。推算具體的管理層次假設(shè)某個(gè)企業(yè)共有職工900人，有三個(gè)基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)此推算管理層次管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

第二十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。確定具體的管理層次高聳型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；各級(jí)主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會(huì)多……缺點(diǎn)：需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任……第二十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。扁平型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費(fèi)用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題；對(duì)下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件……缺點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見(jiàn)……第二十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對(duì)待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問(wèn)題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長(zhǎng)時(shí)間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動(dòng)化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。第二十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域部門(mén)化(departmentalization)是將若干職位組合在一起形成部門(mén)的依據(jù)和方式部門(mén)劃分的目的是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明第二十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。幾種部門(mén)化的形式職能部門(mén)化(functionaldepartmentalization)

按專(zhuān)業(yè)化的則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分部門(mén)按重要程度可分為：基本的職能部門(mén)和派生的職能部門(mén)?；镜穆毮懿块T(mén)一般有：生產(chǎn)、工程、質(zhì)量、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)部門(mén)等派生的職能部門(mén)有：如生產(chǎn)部門(mén)下設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃科、設(shè)備動(dòng)力科、安全科、調(diào)度室等。優(yōu)點(diǎn)：有利于業(yè)人員的歸口管理；易于監(jiān)督和指導(dǎo)；有利于提高工作效率……缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門(mén)的本位主義，決策緩慢管理較弱，較難檢查責(zé)任與組織績(jī)效……第二十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。產(chǎn)品部門(mén)化(productdepartmentalization)按組織向社會(huì)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）來(lái)劃分部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：可高決策的效率；便于本部門(mén)內(nèi)更好的協(xié)作；易于保證產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)行核算……缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)部門(mén)化傾向；行政管理人員過(guò)多，管理費(fèi)用增加……第三十頁(yè)，共八十一頁(yè)。過(guò)程部門(mén)化(processdepartmentalization)按完成任務(wù)的過(guò)程所經(jīng)過(guò)的階段來(lái)劃分優(yōu)點(diǎn)：能取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；充分利用專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)……缺點(diǎn)：部門(mén)間的協(xié)作較困難……第三十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。地區(qū)部門(mén)化(geographicdepartmentalization)按地理位置來(lái)劃分部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化反應(yīng)迅速靈敏；便于區(qū)域性協(xié)調(diào)；利于管理人員的培養(yǎng)……缺點(diǎn)：與總部之間的管理職責(zé)劃分較困難……第三十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。顧客部門(mén)化(customerdepartmentalization)按組織服務(wù)的對(duì)象類(lèi)型來(lái)劃分部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：可加有針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷(xiāo)……缺點(diǎn)：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，才比較經(jīng)濟(jì)……

第三十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。人數(shù)部門(mén)化：?jiǎn)渭儼慈藬?shù)的多少來(lái)劃分部門(mén)。

時(shí)間部門(mén)化：在正常工作日不能滿足需要時(shí)，所采用的一種部門(mén)劃分方法。設(shè)備部門(mén)化：按設(shè)備的類(lèi)型來(lái)劃分部門(mén)。在實(shí)際工作中，經(jīng)常同時(shí)利用多個(gè)部門(mén)化形式，形成合式的組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代組織的部門(mén)化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢(shì)：顧客部門(mén)化和跨職能團(tuán)隊(duì)。顧客部門(mén)化被認(rèn)為是能更好地測(cè)顧客的需求并能對(duì)其需求變化做出更好的反應(yīng)的一種部門(mén)化方式?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)(cross-functionteams)是各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家們組合在一起協(xié)同工作。第三十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織橫向和縱向的聯(lián)系縱向聯(lián)系層級(jí)本身的命令傳遞鏈條標(biāo)準(zhǔn)和程序化規(guī)章規(guī)則縱向信息系統(tǒng)橫向聯(lián)系信息系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)員相關(guān)部門(mén)代表組成的臨時(shí)委員會(huì)專(zhuān)職整合人員：品牌經(jīng)理跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（矩陣制）第三十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。常見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)類(lèi)型杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的演化杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，牢牢占據(jù)世界500強(qiáng)名額。經(jīng)營(yíng)范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運(yùn)輸?shù)?0多個(gè)行業(yè)，在美國(guó)本土和世界約70個(gè)國(guó)家與地區(qū)設(shè)有近200個(gè)子公司和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),生產(chǎn)石油化工、日用化學(xué)品、醫(yī)藥、涂料、農(nóng)藥以及各種聚合物等1700個(gè)門(mén)類(lèi)，20000多個(gè)品種。第三十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。18世紀(jì)60年代，老杜邦（皮埃爾·塞繆爾·杜邦·德尼莫）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼政治活動(dòng)家。他撰寫(xiě)的一系列國(guó)民經(jīng)濟(jì)研究文章（重農(nóng)主義），得到伏爾泰和杜爾哥等人的關(guān)注，深深影響了《國(guó)富論》的作者亞當(dāng)·斯密。從政府退休后參加了結(jié)束美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)的巴黎條約談判，并結(jié)識(shí)了后來(lái)成為美國(guó)總統(tǒng)，《獨(dú)立宣言》起草者的杰斐遜1788年,老杜邦16歲的兒子伊雷內(nèi)·杜邦在法國(guó)著名化學(xué)家安東尼·拉瓦錫實(shí)驗(yàn)室當(dāng)學(xué)徒，并成為火藥調(diào)配師1789年7月14日，法國(guó)巴黎巴士底監(jiān)獄被攻占。法國(guó)大革命爆發(fā)，發(fā)表《人權(quán)宣言》，法王路易十六走上斷頭臺(tái)，法國(guó)的君主專(zhuān)制政體被推翻。這一革命對(duì)之后人類(lèi)政治、法律、人文等社會(huì)生活產(chǎn)生巨大影響作為貴族成員，溫和改革派的老杜邦被迫帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到當(dāng)時(shí)的美國(guó)第三十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。在美國(guó)，伊雷內(nèi)·杜邦敏銳地發(fā)現(xiàn)了火藥市場(chǎng)的巨大潛力。經(jīng)籌備，1802年杜邦家族在美國(guó)特拉華州威明頓市的白蘭地酒河畔創(chuàng)建了杜邦公司。公司總投資36000美元，發(fā)起股計(jì)18股，杜邦家族占其中12股，占有絕對(duì)的支配權(quán)。杰斐遜總統(tǒng)顧及和老杜邦的關(guān)系，給了杜邦公司第一筆政府訂單爆炸事故與安全生產(chǎn)研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)爭(zhēng)與財(cái)富家族式企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式

創(chuàng)業(yè)第三十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。亨利將軍：?jiǎn)稳藳Q策、集權(quán)經(jīng)營(yíng)伊雷內(nèi)·杜邦的兒子亨利·杜邦繼承了家族的事業(yè)亨利·杜邦畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，軍人出身，作風(fēng)嚴(yán)厲粗暴，精力旺盛，不懂技術(shù)，采取“凱撒式”的經(jīng)營(yíng)管理方式，人稱(chēng)亨利將軍親自制定各種決策，事無(wú)巨細(xì)：開(kāi)支票、簽合同、決定利潤(rùn)分配、監(jiān)督經(jīng)銷(xiāo)商…利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，抓住經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)會(huì)，通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)和兼并同行企業(yè)的做法，建立托拉斯，形成寡頭壟斷合資生產(chǎn)諾貝爾發(fā)明的黃色炸藥，與洛克菲勒家族美孚石油的沖突第三十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。直線制優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率高……缺點(diǎn)缺乏專(zhuān)業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高無(wú)助于管理者解決重大問(wèn)題……廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人第四十頁(yè)，共八十一頁(yè)。子公司（HoldingCompanyForm）集團(tuán)或母公司控股。有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，有限責(zé)任，可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司在股東會(huì)和董事會(huì)決策中產(chǎn)生影響，還可任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理以貫徹其戰(zhàn)略意圖行業(yè)聯(lián)盟同行業(yè)或上下游企業(yè)的聯(lián)盟。第四十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。為什么亨利·杜邦領(lǐng)導(dǎo)下公司取得成功？公司規(guī)模產(chǎn)品種類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)穩(wěn)定個(gè)人風(fēng)格…第四十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門(mén)的設(shè)置情況及其各部門(mén)之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)。繪制組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖部門(mén)及部門(mén)設(shè)置管理層次相互關(guān)系

垂直表示上下級(jí)隸屬關(guān)系橫向表示部門(mén)橫向聯(lián)系組織職務(wù)圖各種職務(wù)的名稱(chēng)種類(lèi)人員編制可填職務(wù)、姓名等組織職能圖各級(jí)行政負(fù)責(zé)人或職員主要職責(zé)范圍圖第四十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。組織系統(tǒng)圖的畫(huà)法

(1)畫(huà)法:

﹟四層框圖與形狀大小

﹟相同機(jī)構(gòu)大小一致置于同水平

﹟級(jí)別高低用垂線

﹟實(shí)線:命令指揮,虛線:服務(wù)協(xié)作

﹟參謀作用者偏于左右

(2)注意:

﹟明確各級(jí)職能;

﹟管轄業(yè)務(wù)列出;

﹟相似工作綜合歸類(lèi);

﹟分類(lèi)工作逐級(jí)分配,區(qū)分執(zhí)行和參謀機(jī)構(gòu).

第四十四頁(yè)，共八十一頁(yè)?？偨?jīng)理室

市場(chǎng)部信息處行業(yè)公關(guān)處投標(biāo)處策劃處實(shí)施處大區(qū)軟件銷(xiāo)售處

研發(fā)部辦公室系統(tǒng)開(kāi)發(fā)處技術(shù)發(fā)展處教育電子處

技術(shù)服務(wù)部辦公室技術(shù)支持處技術(shù)管理處培訓(xùn)處維修處

制造部辦公室生產(chǎn)處倉(cāng)儲(chǔ)處品管處工程處商務(wù)部辦公室商務(wù)處

綜合管理部協(xié)調(diào)處行政人事處財(cái)務(wù)監(jiān)控處策劃管理處基地辦公室質(zhì)控部采購(gòu)部PMC物控部1996年第四十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。第四十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。失敗的繼任者和中興三巨頭亨利的繼任者試圖模仿他的風(fēng)格，結(jié)果深陷于錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，分家！心力交瘁！董事長(zhǎng)尤金·杜邦及多位副董事長(zhǎng)、秘書(shū)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)死于勞累杜邦公司陷入經(jīng)營(yíng)困難：杜邦可以通過(guò)股份控制其他企業(yè)的資產(chǎn)，但是卻無(wú)法對(duì)這些企業(yè)實(shí)施管理。換句話說(shuō)，大股東可以決定其他企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)品價(jià)格，但對(duì)怎樣生產(chǎn)和銷(xiāo)售毫不知情、似乎也不愿意過(guò)問(wèn)，甚至對(duì)于成本、工藝改進(jìn)、研發(fā)也毫不關(guān)心。企業(yè)自身的有效信息傳達(dá)不暢通，資源狀況不被管理者掌握，更遑論資源的有效利用、單位成本的降低、以及勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。年邁的老一輩家族成員決定以1200萬(wàn)美元的價(jià)格出售公司祖宗基業(yè)怎能旁落他人之手？艾爾弗雷德·杜邦（伊雷內(nèi)·杜邦曾孫）聯(lián)合堂兄弟，同為MIT校友的科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦以1536萬(wàn)美元買(mǎi)下公司（2100美元定金，余款從公司未來(lái)收益中分期支付；三人認(rèn)為公司實(shí)際資產(chǎn)值2000-3000萬(wàn)美元）

第四十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。變革：集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)三個(gè)人各有所長(zhǎng)，艾爾弗雷德喜歡技術(shù)，科爾曼具有領(lǐng)袖風(fēng)范，皮埃爾精通財(cái)務(wù)和公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)受泰勒的影響；引進(jìn)家族外的管理人才同業(yè)并購(gòu)，中央集權(quán)：成立一家新的公司：E.I.杜邦·德尼莫火藥公司第一步，合并所有制造活動(dòng)，產(chǎn)量集中在幾個(gè)大的工廠，且靠近產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)。第二步，建立三個(gè)管理部門(mén)（分別對(duì)應(yīng)黑火藥、甘油炸藥、無(wú)煙火藥三種產(chǎn)品）協(xié)調(diào)、規(guī)劃和評(píng)估工廠的生產(chǎn)工作。第三步，以瑞帕努公司的班底為主，分別成立銷(xiāo)售部、工程部、運(yùn)輸部、采購(gòu)部。第四步，受通用電氣的啟發(fā)，建立發(fā)展部，致力于改進(jìn)工藝。第五步，在特拉華威明頓市中心建立杜邦辦公大廈，以便裝下新增的職能部門(mén)不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見(jiàn)、戰(zhàn)爭(zhēng)：目標(biāo)：火藥市場(chǎng)占有率100%；自1902起，到1905年杜邦面臨第一次反托拉斯訴訟，共兼并企業(yè)64家，控制69家第四十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。不惜手段的鐵腕合并、政治遠(yuǎn)見(jiàn)、戰(zhàn)爭(zhēng)（續(xù)）：賄賂，脅迫，恐怖手段；遭反壟斷訴訟，游說(shuō)總統(tǒng)和聽(tīng)證會(huì)的勝利：不遠(yuǎn)的將來(lái)，歐洲一定會(huì)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，只有杜邦獲得獨(dú)家制造火藥的權(quán)力，國(guó)家和安全才有保障遮人耳目，一分為三。實(shí)權(quán)仍牢牢握在杜邦堂兄弟幾個(gè)手里一戰(zhàn)爆發(fā)，快速擴(kuò)張，產(chǎn)量增加54倍,工人由5千多增加至8萬(wàn)多,并控股通用汽車(chē)兄弟睨墻，皮埃爾大權(quán)獨(dú)攬多元化戰(zhàn)略職業(yè)經(jīng)理人管理：皮埃爾認(rèn)為，當(dāng)杜邦家族的某個(gè)成員被認(rèn)為還是有效的管理者的時(shí)候，他才能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)這個(gè)高層的職位。1914年董事會(huì)支持皮埃爾的重組計(jì)劃，在公司執(zhí)行委員會(huì)和其他高層職位的杜邦老人全部退出，取而代之的是一群精通專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富、且效忠于皮埃爾的年輕人。第四十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。加強(qiáng)中央集權(quán)的舉措——?jiǎng)?chuàng)建多職能部門(mén)結(jié)構(gòu)

明確區(qū)分管理者的兩種職責(zé)，即宏觀層面，在乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)評(píng)估；微觀層面，關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)。為此，制造部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)就有了副總裁和經(jīng)理兩個(gè)職位的設(shè)置制造部門(mén)的運(yùn)營(yíng)總部和各基層工廠之間是按照直線參謀制組織的：制造部門(mén)權(quán)力路線：副總裁——運(yùn)營(yíng)總部經(jīng)理和助理——工廠廠長(zhǎng)——車(chē)間主任——領(lǐng)班；運(yùn)營(yíng)總部經(jīng)理人員的日常工作是通過(guò)這一渠道了解詳盡的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，特別是成本數(shù)據(jù)，從而比較工廠之間、工廠各部門(mén)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。工廠的一般管理人員，就人事、維修等廠內(nèi)業(yè)務(wù)向廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，出現(xiàn)工作流程和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，可以直接和運(yùn)營(yíng)總部溝通。為了加強(qiáng)總部和工廠的溝通，運(yùn)營(yíng)總部會(huì)定期召開(kāi)由總部和各工廠廠長(zhǎng)參加的例會(huì)第五十頁(yè)，共八十一頁(yè)。銷(xiāo)售總部設(shè)置了四個(gè)部門(mén)：技術(shù)、廣告、貿(mào)易記錄和銷(xiāo)售費(fèi)用，以及17個(gè)區(qū)域辦事處。區(qū)域辦事處的經(jīng)理和少量助手負(fù)責(zé)管理基層銷(xiāo)售隊(duì)伍。銷(xiāo)售員們已經(jīng)取代了原來(lái)的代理商和批發(fā)商。另外還有一個(gè)管理國(guó)外銷(xiāo)售的部門(mén)，以及面向軍隊(duì)和工程分包商的兩個(gè)大客戶(hù)部門(mén)其他五個(gè)職能部門(mén)，基本材料部、發(fā)展部、房地產(chǎn)部、法律部和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都直接向總裁（執(zhí)行委員會(huì)）報(bào)告執(zhí)行委員會(huì)：隸屬最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)兼任委員會(huì)主席大規(guī)模并購(gòu)?fù)划a(chǎn)品線工廠的戰(zhàn)略，搭配了中央集權(quán)職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)，在有大批量市場(chǎng)需求的前提下，是成功的

第五十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。直線職能制優(yōu)點(diǎn)既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門(mén)的參謀指導(dǎo)作用（UnityForm）；效率較高……缺點(diǎn)：在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題……總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組第五十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。直線職能制相比直線制,有何異同?直線職能制相比直線制,適用于哪些條件?第五十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。后皮埃爾時(shí)代：多元化和事業(yè)部1919年，由于皮埃爾必須抽身關(guān)注杜邦家族所控制的另外一個(gè)大公司通用汽車(chē)，便把總裁職位也交給了伊雷內(nèi)一戰(zhàn)后，主動(dòng)加速多元化戰(zhàn)略：染料、尼龍、人造橡膠、塑料…以化工業(yè)為主隨著杜邦建立或者兼并的不同行業(yè)產(chǎn)品線的增多，中央總部需要協(xié)調(diào)的事情越來(lái)越多。各個(gè)職能部門(mén)已經(jīng)感受到愈來(lái)愈嚴(yán)重的管理壓力。杜邦新的產(chǎn)品線全面虧損。盡管某些產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額很大，按照常規(guī)思路，規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)。與杜邦的情況相反，這類(lèi)產(chǎn)品的其他小企業(yè)都收獲了不菲的利潤(rùn)，看來(lái)行業(yè)并沒(méi)有問(wèn)題監(jiān)管銷(xiāo)售的副總裁皮卡德建議公司執(zhí)行委員會(huì)設(shè)立一個(gè)新的委員會(huì)，由生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和發(fā)展部門(mén)派員組成，負(fù)責(zé)研究現(xiàn)在的問(wèn)題，并且提交解決方案。

第五十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。最終,四個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任該分會(huì)委員，并從各相關(guān)部門(mén)抽調(diào)四位年輕助手，再成立一個(gè)分會(huì)的子委員會(huì)具體實(shí)施。1920年,子委員會(huì)提出了一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)方案。企業(yè)應(yīng)具備易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問(wèn)題。在多元化的背景下，中央集權(quán),直線職能的組織結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的溝通和協(xié)調(diào)。如果以產(chǎn)品而不是以職能來(lái)構(gòu)建組織，就會(huì)解決這個(gè)問(wèn)題。具體方案是把每?jī)蓚€(gè)生產(chǎn)線置于一個(gè)經(jīng)理的管理之下，經(jīng)理要負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的原料采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)。并對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。這就是日后被稱(chēng)為事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(也被稱(chēng)做聯(lián)邦分權(quán)制)?？偛康穆毮懿块T(mén)不再是領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個(gè)事業(yè)部的顧問(wèn)。事業(yè)部的總經(jīng)理直接向總裁報(bào)告工作，事業(yè)部自負(fù)盈虧。第五十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。風(fēng)波:分委員會(huì)否決;經(jīng)理們的非正式討論;高級(jí)研究團(tuán)隊(duì)的支持;總裁否決:不需要革命;高層經(jīng)理的支持折中和試點(diǎn):在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)不變的情況下，以涂料產(chǎn)品為對(duì)象，運(yùn)作一個(gè)由不同職能部門(mén)派出代表組成的非正式會(huì)議(被稱(chēng)為議事會(huì))，來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)圍繞涂料產(chǎn)品的工作。后來(lái)，還舉行了高層的議事會(huì)。以便解決部門(mén)之間議事會(huì)無(wú)法決定的事項(xiàng)議事會(huì)事實(shí)上逐漸演化為一種準(zhǔn)事業(yè)部制，與后來(lái)的事業(yè)部制不同的地方就是集體領(lǐng)導(dǎo)而不是一人（事業(yè)部總經(jīng)理）獨(dú)斷痛下決心：1921年的中期財(cái)務(wù)報(bào)告,上半年的虧損接近250萬(wàn)美元，這是杜邦公司歷史上業(yè)績(jī)最差的時(shí)期。高層震驚，批準(zhǔn)實(shí)施新的組織變革

第五十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。執(zhí)行委員會(huì)作為原先對(duì)公司經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的、由各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和總裁們組成的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在變成了專(zhuān)業(yè)的參謀機(jī)構(gòu)，部門(mén)負(fù)責(zé)人不參加這個(gè)機(jī)構(gòu)?？偛康母呒?jí)經(jīng)理們組成了新的執(zhí)行委員會(huì)，這些經(jīng)理們各有專(zhuān)長(zhǎng)，全部精力致力于實(shí)施企業(yè)家的活動(dòng)。把公司作為整體考慮，對(duì)未來(lái)發(fā)展提出專(zhuān)業(yè)性的意見(jiàn)，類(lèi)似于現(xiàn)在我們常常見(jiàn)到的戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)。

事業(yè)部的總經(jīng)理除了不是獨(dú)立法人資格，基本上就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理。事業(yè)部下面設(shè)置職能部門(mén)。

這個(gè)新組織結(jié)構(gòu)被歷史證明是成功的，很快杜邦就扭虧為盈，并安全度過(guò)了20世紀(jì)30年代的大蕭條。（通用汽車(chē)公司同期也作了類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，被稱(chēng)為“斯隆模式”）杜邦公司的事業(yè)部制日后成為楷模，產(chǎn)品多元化的大公司，基本上都采納了類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)。

第五十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。事業(yè)部制（MultidivisionalForm）優(yōu)點(diǎn)權(quán)力下放有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化責(zé)任和權(quán)力明確……缺點(diǎn)容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；容易忽視企業(yè)整體利益……

總經(jīng)理[總裁]車(chē)用電池事業(yè)部

銷(xiāo)售科

研究開(kāi)發(fā)部

財(cái)務(wù)部

人事部

計(jì)劃處

供應(yīng)處電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部

財(cái)務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷(xiāo)售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計(jì)劃科

微型電池廠

銷(xiāo)售服務(wù)部

微型電池研究室

設(shè)備處第五十八頁(yè)，共八十一頁(yè)。二戰(zhàn)，越戰(zhàn)后：去家族化化工新產(chǎn)品的研發(fā)和進(jìn)一步的多元化曼哈頓工程事業(yè)部的離心傾向?qū)＠麊?wèn)題和新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換和相應(yīng)的組織變革：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷(xiāo)路的商品，強(qiáng)力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。高級(jí)副總經(jīng)理強(qiáng)化與事業(yè)部的聯(lián)系，負(fù)責(zé)向上匯報(bào)部門(mén)情況，協(xié)助（監(jiān)督）各部門(mén)執(zhí)行委員會(huì)的指令、政策。家族外職業(yè)經(jīng)理人任職高層，董事長(zhǎng)、CEO、財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)三駕馬車(chē)集體領(lǐng)導(dǎo)第五十九頁(yè)，共八十一頁(yè)。德魯克對(duì)組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)德魯克認(rèn)為組織的兩種經(jīng)典形式，一種是法約爾式，即職能結(jié)構(gòu)。對(duì)于小型制造業(yè)企業(yè)，依然是最佳的組織結(jié)構(gòu)。另一種就是通用汽車(chē)或者說(shuō)杜邦采取的聯(lián)合分權(quán)制，也就是事業(yè)部制。德魯克還列舉了其他三種組織形式。工作隊(duì)組織，一般認(rèn)為是一種短期的組織，以便應(yīng)用于臨時(shí)的特殊的任務(wù)。但是同樣具有永久性的用途，在高層管理部門(mén)和創(chuàng)新工作部門(mén)，就很有效。模擬事業(yè)部制，對(duì)于規(guī)模較大但又過(guò)于一體化的組織，既不適合法約爾式，又不適合事業(yè)部制。這種制度把會(huì)計(jì)中，明知道和事實(shí)不符的轉(zhuǎn)讓價(jià)格、管理費(fèi)用分?jǐn)偖?dāng)作真的一樣對(duì)待。這種組織越來(lái)越常見(jiàn)，特別是在計(jì)算機(jī)企業(yè)、大銀行，以及醫(yī)院、大學(xué)中廣泛使用。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，就是上述兩種組織的混合體。最好的例子就是美國(guó)宇航局，以及跨國(guó)公司。

第六十頁(yè)，共八十一頁(yè)。矩陣制優(yōu)點(diǎn)將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來(lái)，有利于溝通和解決問(wèn)題；組建方便能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾……缺點(diǎn)組織關(guān)系比較復(fù)雜……

廠長(zhǎng)（總裁）

職能部門(mén)（3）

職能部門(mén)（1）

職能部門(mén)（2）

甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室

乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室

丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造組、質(zhì)量組制造及質(zhì)量控制采購(gòu)及財(cái)務(wù)管理合同管理采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)采購(gòu)、財(cái)務(wù)合同組合同組合同組第六十一頁(yè)，共八十一頁(yè)。分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，沒(méi)有獨(dú)立的公司名稱(chēng)和董事會(huì)。在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分第六十二頁(yè)，共八十一頁(yè)。虛擬型組織和外包（VirtualOrganizationForm）

高級(jí)主管群銷(xiāo)售代表廣告公司獨(dú)立研發(fā)制造工廠適用于具有某種核心控制力，具各合作組織中明顯優(yōu)勢(shì)的企業(yè)協(xié)調(diào)控制難度大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大第六十三頁(yè)，共八十一頁(yè)。

組織設(shè)計(jì)的原則（1）精簡(jiǎn)原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要與組織目標(biāo)任務(wù)相適應(yīng)；（2）權(quán)責(zé)對(duì)等原則：賦予相關(guān)職位的權(quán)力與職責(zé)要對(duì)等；（3）統(tǒng)一指揮原則：組織系統(tǒng)中任何職位只有一個(gè)上級(jí)；（4）靈活性原則：（5）效率效益原則：效率是組織設(shè)計(jì)合理與協(xié)調(diào)的標(biāo)志；效益是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的；（6）管理寬度原則：管理寬度是有限的，視具體情況定；（7）目標(biāo)明確和分工協(xié)作原則：目標(biāo)原則：任何組織都有其特定的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)置的，所以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、合并、增加、減少都應(yīng)以是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利；分工協(xié)作原則：分工就是規(guī)定各部門(mén)、層次和各成員的工作內(nèi)容、工作范圍；有分工必然有協(xié)作；（8）彈性原則：穩(wěn)定的相對(duì)性與變化的經(jīng)常性（9）遵循工業(yè)工程的客觀規(guī)律第六十四頁(yè)，共八十一頁(yè)。在設(shè)計(jì)或選擇組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要考慮哪些因素？戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃明茨伯格的戰(zhàn)略5Ps觀點(diǎn)：Plan;Ploy;Pattern;Position;Perspective拓展型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化；聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類(lèi)型。穩(wěn)健型戰(zhàn)略：無(wú)增長(zhǎng)戰(zhàn)略；微增長(zhǎng)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略第六十五頁(yè)，共八十一頁(yè)。邁克爾·波特（MichaelPorter）五力模型、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤(pán)和三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專(zhuān)一化（集中化）戰(zhàn)略第六十六頁(yè)，共八十一頁(yè)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略以杜邦為例：成本領(lǐng)先-集中經(jīng)營(yíng)-中央集權(quán)的直線職能制；多元化-分散經(jīng)營(yíng)-事業(yè)部制；行業(yè)聯(lián)盟；合并兼并…戰(zhàn)略前導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)滯后企業(yè)戰(zhàn)略影響結(jié)構(gòu)的兩個(gè)方面：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)和部門(mén)的設(shè)計(jì)。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴(kuò)張時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門(mén)的增減等等；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織工作的重點(diǎn)改變，從而導(dǎo)致各部門(mén)與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門(mén)之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。IBM裁減筆記本電腦生產(chǎn)線勞動(dòng)密集型企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)的忽視第六十七頁(yè)，共八十一頁(yè)。杜邦事業(yè)部制調(diào)整的反復(fù)：組織結(jié)構(gòu)一定程度上反作用于戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確立，人員已經(jīng)配備，規(guī)章已經(jīng)制定時(shí)，企業(yè)往往會(huì)力圖避免過(guò)多地更改企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；因?yàn)樗鼤?huì)損失組織效率，分散企業(yè)的資源甚至造成企業(yè)運(yùn)行的停頓。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)會(huì)或多或少地考慮到組織結(jié)構(gòu)的因素。一個(gè)完全與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)脫節(jié)的戰(zhàn)略不會(huì)是一個(gè)好戰(zhàn)略。在一個(gè)大企業(yè)中，重要的知識(shí)和決策能力是分散在整個(gè)公司之中的，而并非集中于高層管理人員。"一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)將決定，低層的決策者們以什么樣的方式和順序，把信息匯集在一起為公司戰(zhàn)略決