某食品公司分銷商管理概述

分銷商管理2008-6-7第一頁，共五十頁。?議題分銷商的定義,角色與職責(zé)分銷商管理核心模式一個(gè)中心,三個(gè)基本點(diǎn)第二頁，共五十頁。?議題分銷商的定義,角色與職責(zé)第三頁，共五十頁。?分銷商在供應(yīng)鏈中的位置供應(yīng)商N(yùn)KA分銷商一級批發(fā)商消費(fèi)者二級批發(fā)商LKAA/B零售店其他零售店不高效的產(chǎn)品供應(yīng)鏈第四頁，共五十頁。?分銷商定義

Customerwhohasresponsibility toprovidecoverage(覆蓋),achievedistribution(分銷)&retailstandard(零售標(biāo)準(zhǔn)),fulfillsalestarget(銷售指標(biāo))inaspecificarea(notexclusive)formanufacture第五頁，共五十頁。?角色Suppliersofmanufacturer’sgoodsandservices(delivery,credit,etc)totheirretailandwholesalecustomers.Supplierformanufacturerofcoverageservices.Asasuppliertheyprovidelocalhiring,training,andmanagingofourcoverageorganizationthatenablesustoachieveandmaintainourcoveragegoals.分銷商第六頁，共五十頁。?職責(zé)Achievesalesfundamentals(Distribution,Shelving,Merchandising,Pricing)throughcoverageAchievevolumeobjectiveandsharegrowthExecutemanufacturer’spromotion/newinitiativelaunchtothemarketplaceSupportsupplierwith--CoveragePeople(SR)--Finance,creditto2ndcustomers--WarehousingandDelivery分銷商第七頁，共五十頁。?議題基本的分銷商管理模式一個(gè)中心,三個(gè)基本點(diǎn)第八頁，共五十頁。?分銷商管理戰(zhàn)略模式第九頁，共五十頁。?分銷商管理核心模式ROI管理(戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的基礎(chǔ))費(fèi)用管理(創(chuàng)造需求)庫存管理(優(yōu)化供應(yīng))覆蓋管理(優(yōu)化供應(yīng)+創(chuàng)造需求)核心模式與戰(zhàn)略模式主要缺失的三個(gè)部分:-基于戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的共同生意發(fā)展計(jì)劃(JBP)-實(shí)現(xiàn)全部生意目標(biāo)的人員與組織管理-覆蓋管理只包括零售覆蓋管理,未含批發(fā)商與其他分銷中心(subDC)的管理第十頁，共五十頁。?ROI第十一頁，共五十頁。?如何根本保證

經(jīng)銷商成為我們的生意伙伴?經(jīng)銷商必須從與我們做生意中賺錢!第十二頁，共五十頁。?管理好經(jīng)銷商的期望值上市公司平均：5.8%商業(yè)： 3%2004年中國行業(yè)投資回報(bào)(ROI)第十三頁，共五十頁。?分銷商ROI的公式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的公式:

ROI= 稅后凈利潤 股東投資總額(所有者權(quán)益)實(shí)際經(jīng)銷商管理工作中使用的大致公式:

ROI=

利潤(凈現(xiàn)金產(chǎn)出)

投資額(凈現(xiàn)金投入)

第十四頁，共五十頁。?分銷商的關(guān)鍵目標(biāo)Ａ生意銷售額 100凈利潤 5凈利潤率 5%投資額 50ROI 10%Ｂ生意銷售額 50凈利潤 5凈利潤率 10%投資額 100ROI

5%你會(huì)選擇Ａ生意還是Ｂ生意？第十五頁，共五十頁。?練習(xí)計(jì)算ROI假設(shè)一:經(jīng)銷商每月進(jìn)貨一次,銷售平均分布在每天,毛利15%假設(shè)二:經(jīng)銷商每月進(jìn)貨兩次,銷售平均分布在每天,毛利15%第十六頁，共五十頁。?ROI分析ROI是最具綜合性的指標(biāo)。通過ROI分解具體分析，發(fā)現(xiàn)分銷商的生意機(jī)會(huì)。ROI=利潤投資額=利潤(包含銷售支持費(fèi)用)X銷售收入銷售收入投資額=銷售利潤X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第十七頁，共五十頁。?分銷商管理核心模式要素間的相互作用ROI=銷售利潤*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存管理費(fèi)用管理覆蓋(零售)管理第十八頁，共五十頁。?庫存管理第十九頁，共五十頁。?庫存理論庫存應(yīng)保持在最好的維持成本和服務(wù)的平衡需求供應(yīng)鏈能力庫存天數(shù)計(jì)劃你能提供在零售補(bǔ)貨循環(huán)中計(jì)劃、供應(yīng)鏈能力及庫存天數(shù)的實(shí)例嗎？第二十頁，共五十頁。?庫存天數(shù)目的：

1)發(fā)現(xiàn)減少庫存占壓資金的機(jī)會(huì) 2)提高庫存管理水平

第二十一頁，共五十頁。?分銷商庫存天數(shù)定義

庫存天數(shù)指的是由分銷商負(fù)責(zé)的庫存天數(shù)與前2個(gè)月產(chǎn)品銷售成本（COGS）總量的比較情況。

月末庫存金額

庫存天數(shù)= ----------------------------x61天 前兩個(gè)月銷售成本總量注：無論任意兩個(gè)月的實(shí)際天數(shù)是多少，采用的都是61天－為了簡單起見，且能符合全球標(biāo)準(zhǔn)。

在月初之時(shí)，就及時(shí)衡量上月庫存天數(shù)。

第二十二頁，共五十頁。?庫存天數(shù)取得流程a.

倉管員在月末進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)。b.

操作員／財(cái)務(wù)人員核實(shí)并確保系統(tǒng)庫存與實(shí)物記錄一致。c.

確定按人民幣計(jì)的庫存金額。d.

操作員取得前兩個(gè)月的COGS數(shù)據(jù)。e.

計(jì)算庫存天數(shù)。第二十三頁，共五十頁。?庫存天數(shù)范例1.確定與實(shí)物盤點(diǎn)庫存一致的預(yù)訂／系統(tǒng)庫存。2.統(tǒng)計(jì)庫存和銷售成本總量。九月底，分銷商的總庫存（包括分公司）為2，600，000人民幣。。九月的產(chǎn)品銷售成本為6，400，000。八月的產(chǎn)品銷售成本為5，600，000。因此，上兩個(gè)月COGS總量為12，000，000元人民幣。那么，該分銷商的庫存天數(shù)為：

庫存天數(shù)=2，600，000/12，000，000*61=13.22那么，分銷商現(xiàn)有庫存可覆蓋13.22天。

第二十四頁，共五十頁。?練習(xí)計(jì)算6月底的庫存天數(shù)假設(shè)一:經(jīng)銷商每月進(jìn)貨一次,銷售平均分布在每天,毛利15%假設(shè)二:經(jīng)銷商每月進(jìn)貨兩次,銷售平均分布在每天,毛利15%第二十五頁，共五十頁。?缺貨率目的：

1)量化由于缺貨所造成的銷量損失2)確定物流的生意機(jī)會(huì)和提高區(qū)域 第二十六頁，共五十頁。?缺貨率（OOS）定義缺貨率：缺貨率指的是分銷商處不能到貨銷售的業(yè)務(wù)量加權(quán)%。分銷商處可能是倉庫。缺貨率%=損失量X100%總銷量+損失量總銷量=分銷商當(dāng)月的總銷售量損失量=每種產(chǎn)品損失量的總和，對于每種產(chǎn)品：損失量=缺貨天數(shù)*該種產(chǎn)品的平均日銷量（利用前2個(gè)月的銷量，或者當(dāng)前的預(yù)測銷量，如果能夠得到數(shù)據(jù)的話，）缺貨天數(shù)=庫存為0的可銷售天數(shù)第二十七頁，共五十頁。?缺貨率取得流程a.

系統(tǒng)操作員每日管理庫存報(bào)告及備份數(shù)據(jù)，以收集缺貨產(chǎn)品的OOS天數(shù)。b.

系統(tǒng)操作員在月末，從系統(tǒng)抽取當(dāng)月總銷售量。c.

系統(tǒng)操作員抽取過往48天的銷售及日均銷量。d.

基于工作天數(shù)，系統(tǒng)得出當(dāng)月的所有缺貨規(guī)格的總損失量。e.

計(jì)算產(chǎn)生OOS率第二十八頁，共五十頁。?缺貨率練習(xí)當(dāng)月分銷商銷量=7，500，000人民幣。當(dāng)月缺貨的6種產(chǎn)品如下：產(chǎn)品1-6天缺貨，平均日銷量=50，000人民幣產(chǎn)品2-12天缺貨，平均日銷量=10，000人民幣產(chǎn)品3-3天缺貨，平均日銷量=7，500人民幣產(chǎn)品4-7天缺貨，平均日銷量=1，200人民幣產(chǎn)品5-4天缺貨，平均日銷量=1，700人民幣產(chǎn)品6-14天缺貨，平均日銷量=600人民幣總損失量=（6*50）+（12*10）+（3*7.5）+（7*1.2）+（4*1.7）+（14*0.6）總損失量=466，100人民幣第二十九頁，共五十頁。?庫存管理

OSI(進(jìn),銷,存管理)XXXOSI跟蹤表(2003年)注:I’=I+S-O,第三十頁，共五十頁。?庫存管理趨勢圖

OSI(進(jìn),銷,存管理)XXXOSI趨勢圖(2003年)第三十一頁，共五十頁。?庫存管理分析-時(shí)間分析OSI(進(jìn),銷,存管理)XXXOSI變動(dòng)跟蹤表(2003年vs2002年同期)注:I’=I+S-O第三十二頁，共五十頁。?庫存管理分析-截面分析

OSI(進(jìn),銷,存管理)XXXOSI跟蹤表(2003年)注:I’=I+S-O第三十三頁，共五十頁。?零售覆蓋管理第三十四頁，共五十頁。?零售覆蓋的主要任務(wù)覆蓋計(jì)劃零售標(biāo)準(zhǔn)第三十五頁，共五十頁。?零售覆蓋計(jì)劃制定第一步:確定拜訪門店#/天,人-----30店第二步:確定補(bǔ)貨周期------1次/2周第三步:確定覆蓋目標(biāo)----30*8=240店/人第四步:劃分覆蓋分區(qū)----按照目標(biāo)門店的密度,而非門店數(shù)量按人頭劃分為10個(gè)區(qū)第五步:制定固定拜訪路線----分解到人,天,店的拜訪計(jì)劃第三十六頁，共五十頁。?賣進(jìn)零售覆蓋的計(jì)劃的關(guān)鍵-

人、店配比與產(chǎn)出計(jì)算平均每家門店的產(chǎn)出（利潤）計(jì)算一個(gè)銷售代表覆蓋所有門店的產(chǎn)出（利潤）將利潤與成本（主要是銷售代表工資）對比第三十七頁，共五十頁。?分銷商零售覆蓋計(jì)劃與執(zhí)行分銷商：銷售代表：門店數(shù)：17天門店地址分銷（合格1；不合格0）陳列（合格1；不合格1）零售標(biāo)準(zhǔn)（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合計(jì)合格門店#11117合格門店%65%65%41%第三十八頁，共五十頁。?費(fèi)用管理第三十九頁，共五十頁。?什么是費(fèi)用？發(fā)展生意的資源投入一分，產(chǎn)出一分；投入一分，產(chǎn)出兩分；管理分銷商的資源激勵(lì)分銷商“用正確的方法做正確的事情”第四十頁，共五十頁。?如何利用銷售費(fèi)用？不要簡單地當(dāng)作無條件返利價(jià)格折扣要分銷（尤其是新品）貨架陳列第二點(diǎn)陳列消費(fèi)者促銷活動(dòng)第四十一頁，共五十頁。?不好的例子一個(gè)月銷售50萬的分銷商，每月2%（10，000元）的銷售費(fèi)用支持月中，價(jià)格折扣月末，“沖銷售指標(biāo)”回扣第四十二頁，共五十頁。?好的例子第一步：發(fā)現(xiàn)生意機(jī)會(huì)第四十三頁，共五十頁。?好的例子第一步：發(fā)現(xiàn)生意機(jī)會(huì)分銷商零售覆蓋計(jì)劃與執(zhí)行分銷商：銷售代表：門店數(shù)：17天門店地址分銷（合格1；不合格0）陳列（合格1；不合格1）零售標(biāo)準(zhǔn)（合格1；不合格2）D1xxxxxx100xxxxxx111xxxxxx111……111D2xxxxxx010xxxxxx010xxxxxx100……000D3xxxxxx000xxxxxx010xxxxxx100……111………010D10xxxxxx111xxxxxx111xxxxxx111……100合計(jì)合格門店#11117合格門店%65%65%41%第四十四頁，共五十頁。?好的例子第二步：設(shè)計(jì)促銷項(xiàng)目陳列競賽第三步：完美執(zhí)行第四十五頁，共五十頁。?基于分銷商管理核心模式的

聯(lián)合生意計(jì)劃

百事食品生意增長XX%P=銷量(MSU),增長(%)P=MSU/Hub(OSDO),MSU/DSR,MSU/StoreP=XX專柜,銷售額/專柜,M/T=#Hub,#Outlets;#prodcall;#SKUM/T=QPP/40%完美商店C=訂單滿足率(orOOS%);DOT(%)C=新品上架(天)利潤率增長XX銷售增長XX資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高XX分銷商ROI:XX%P=D-Fee%ofNOS,CBDFROIM=#1專柜位置,銷售額/專柜T/C=費(fèi)用率;運(yùn)輸費(fèi)用率C=毛利率,OSDO利潤率C=品類優(yōu)化(利潤率和份額)C=分銷商學(xué)院,多功能小組培訓(xùn)C=投資額(RMB),財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)C=品類優(yōu)