管理咨詢師常用分析工具演示

（優(yōu)選）管理咨詢師常用分析工具目前一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析工具的作用機(jī)密管理咨詢是科學(xué)+藝術(shù)分析工具和方法的作用

藝術(shù)直覺(jué)思維--感知力與洞察力內(nèi)心世界的指導(dǎo)--互動(dòng)通過(guò)體驗(yàn)來(lái)探索--經(jīng)驗(yàn)關(guān)注關(guān)系，憑借情感--共識(shí)和心理默契個(gè)人表現(xiàn)與創(chuàng)造--難以模仿迅速找到和解決問(wèn)題的方法掌握思考工具，養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣形成問(wèn)題思考的專業(yè)語(yǔ)言和能力

科學(xué)理性思維--事實(shí)與數(shù)據(jù)外部世界的指導(dǎo)--工具和方法運(yùn)用理論來(lái)探索--假設(shè)與模型關(guān)注邊界與規(guī)則--理性協(xié)同結(jié)構(gòu)化與模板--可復(fù)制目前二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析工具和模型的分類機(jī)密模型是為思考提供輔助工具,關(guān)鍵是系統(tǒng)思考。模型分類以矩陣為基礎(chǔ)的模型以矩陣為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制訂模型矩陣模型簡(jiǎn)明，有效，用于分析、整理和表示戰(zhàn)略決策所依據(jù)的信息。設(shè)計(jì)特征變量必須是與考慮的戰(zhàn)略形勢(shì)相關(guān)性的問(wèn)題點(diǎn)。變量可以是相關(guān)，也可以不相關(guān)?？潭瓤梢栽O(shè)兩個(gè)，也可以設(shè)三個(gè)。高、低，或高、中、低。區(qū)位圖可以用點(diǎn)或圓或氣泡表示，區(qū)位圖矩陳上可以表示各種事物。產(chǎn)品/服務(wù)等優(yōu)點(diǎn)：一圖訴千言以字母縮寫(xiě)為基礎(chǔ)的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以問(wèn)題/主題型為基礎(chǔ)的模型確定這些類型模型的好壞是沒(méi)有意義的。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、在相關(guān)公司的特定情況下綜合運(yùn)用最適宜的模型。目前三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析工具模型的使用“如果你手中拿的是錘子,所有的問(wèn)題都看成釘子”在管理咨詢中模型選擇很重要，模型選擇對(duì)問(wèn)題的分析至關(guān)重要。咨詢?nèi)藛T常常出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，使用自己比較熟悉的工具，這樣常常不能達(dá)到預(yù)期的效果。我們不能迷信模型和教條，不要被模型牽著走，在具體實(shí)踐中，往往需要多種模型的組合使用無(wú)論怎樣，有工具比沒(méi)有工具強(qiáng)，活用工具比僵化使用工具強(qiáng)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程機(jī)密目前四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析工具必須以對(duì)應(yīng)的信息資料為基礎(chǔ)機(jī)密資料收集計(jì)劃：1、確定要解決的問(wèn)題2、解決問(wèn)題假設(shè)3、需要做的分析4、需要支持的數(shù)據(jù)和資料明確目的,從容易的地方開(kāi)始確定資源:1、需要什么樣的資料2、什么時(shí)候需要資料3、可能的資料來(lái)源在哪里？4、需要花費(fèi)的時(shí)間，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集資料信息的類型：1、產(chǎn)品信息：產(chǎn)品暢銷程度，產(chǎn)品技術(shù)，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品主要特點(diǎn)，產(chǎn)品線、產(chǎn)品價(jià)格（消費(fèi)者認(rèn)同程度，廠家目的，價(jià)格彈性）2、消費(fèi)者信息：消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，消費(fèi)者變化，消費(fèi)者期望，消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣，消費(fèi)者購(gòu)買力3、市場(chǎng)信息：商業(yè)訊息，心理預(yù)期，行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r4、競(jìng)爭(zhēng)者信息和企業(yè)內(nèi)部信息：管理，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，產(chǎn)品四方面5、國(guó)家政策法規(guī)目前五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)目錄分析工具的作用咨詢師分析方法常用的分析模型制訂戰(zhàn)略的思路目前六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法機(jī)密原則類型操作步驟1、不對(duì)任何想法做批評(píng)鼓勵(lì)想法天馬行空想法多多益善2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法3、準(zhǔn)備放棄自己想法心態(tài)4、問(wèn)題圍繞主題5、鼓勵(lì)激進(jìn)想法1、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇2、產(chǎn)品概念，未來(lái)發(fā)展，管理問(wèn)題，改善方法，改善程序，流程與價(jià)值鏈分析3、規(guī)劃與故障檢修1、會(huì)議的準(zhǔn)備：讓參加會(huì)議的人對(duì)問(wèn)題有足夠的了解2、會(huì)議召開(kāi)：5－10人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄3、方案整理與歸納：歸類問(wèn)題，精簡(jiǎn)問(wèn)題細(xì)化、具體化想法目前七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)基準(zhǔn)法機(jī)密結(jié)構(gòu)操作步驟經(jīng)驗(yàn)1、客戶服務(wù)績(jī)效2、產(chǎn)品服務(wù)績(jī)效3、核心業(yè)務(wù)流程4、支持流程與績(jī)效5、雇員績(jī)效6、供應(yīng)商績(jī)效7、技術(shù)績(jī)效8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效9、成本與財(cái)務(wù)績(jī)效1、設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)，以使管理人員實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)2、確立衡量績(jī)效的共同標(biāo)準(zhǔn)3、制定計(jì)劃收集處理分析改正績(jī)效的措施1、每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，不要簡(jiǎn)單模仿2、運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法時(shí)候抓住主要表現(xiàn)要素進(jìn)行對(duì)比3、根據(jù)對(duì)比后建立改進(jìn)措施目前八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析問(wèn)題的工具——問(wèn)題樹(shù)機(jī)密

核心問(wèn)題根本問(wèn)題（如：“本末倒置”）求證論證

二級(jí)問(wèn)題

三級(jí)問(wèn)題點(diǎn)

末端問(wèn)題目前九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)問(wèn)題樹(shù)分析法機(jī)密問(wèn)題不同，決策層次不同決策依據(jù)小問(wèn)題分權(quán)大問(wèn)題集權(quán)消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(見(jiàn)下頁(yè))董事會(huì)決策程序決策方式信息利用信息收集實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)修訂目標(biāo)制定規(guī)劃目前十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)問(wèn)題樹(shù)分析法(續(xù))機(jī)密實(shí)施組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系責(zé)任權(quán)力利益主要職能短期監(jiān)督支持團(tuán)隊(duì)配合長(zhǎng)期素質(zhì)技能觀念流出不良人員招進(jìn)優(yōu)秀人員人員規(guī)章制度培訓(xùn)戰(zhàn)略目前十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析問(wèn)題的工具——魚(yú)骨圖東京大學(xué)：伊什卡瓦創(chuàng)建機(jī)密市場(chǎng)分額減少人員渠道廣告競(jìng)爭(zhēng)缺少營(yíng)銷人才人員培訓(xùn)不足渠道不暢選購(gòu)不方便經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)少無(wú)形投入少品牌意識(shí)不足缺少營(yíng)銷策略進(jìn)口產(chǎn)品快速進(jìn)入地區(qū)支持企業(yè)進(jìn)入舉例作用：對(duì)問(wèn)題各側(cè)面以及相對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究對(duì)側(cè)面問(wèn)題進(jìn)行邏輯排序培養(yǎng)從整體審視局部的眼光標(biāo)準(zhǔn)：魚(yú)頭為核心問(wèn)題魚(yú)刺為問(wèn)題關(guān)鍵要素經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)用于質(zhì)量類問(wèn)題分析分析順序先易后難具體細(xì)化子子問(wèn)題可以假設(shè)，然后驗(yàn)證魚(yú)骨圖最為分析問(wèn)題主要原因的基礎(chǔ)平臺(tái)目前十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析問(wèn)題的工具——關(guān)鍵路徑法舉例機(jī)用：把一項(xiàng)工作的幾個(gè)部分整合起來(lái)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的統(tǒng)籌和調(diào)度確保資源最少，效果最大標(biāo)準(zhǔn)：在各個(gè)路徑中找出路徑和精力最長(zhǎng)的稱為關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑經(jīng)過(guò)改變后就成為非關(guān)鍵路徑經(jīng)驗(yàn)：主要用于項(xiàng)目管理和流程分析（實(shí)際中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質(zhì)變革目前十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析問(wèn)題的工具——價(jià)值樹(shù)法杜邦分析圖（價(jià)值樹(shù)）舉例機(jī)密定位高層管理者財(cái)務(wù)分析績(jī)效分析所有者權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益系數(shù)銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資金所有者權(quán)益稅后凈利銷售收入總資產(chǎn)所有者權(quán)益負(fù)債作用：全面客觀地揭露企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況抓住主要矛盾更加有說(shuō)服力評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)：將每個(gè)指標(biāo)逐級(jí)分解成為其他指標(biāo)組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問(wèn)題原因績(jī)效分析重點(diǎn)在于各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，影響負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)經(jīng)驗(yàn)：是站在股東視角看待問(wèn)題，并從全局的角度分析和看待基層績(jī)效問(wèn)題是細(xì)化解釋關(guān)鍵指標(biāo)變動(dòng)的原因目前十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)分析問(wèn)題的工具——多因素評(píng)分法舉例機(jī)密評(píng)議指標(biāo)權(quán)重潛在目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本素質(zhì)10企業(yè)1企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率18基礎(chǔ)管理水平15員工素質(zhì)12長(zhǎng)期發(fā)展能力10行業(yè)影響10自身企業(yè)融和性15作用：將客戶企業(yè)定性的評(píng)價(jià)量化得出分析標(biāo)準(zhǔn)：具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況考慮經(jīng)驗(yàn)：指標(biāo)選取要慎重，避免遺漏權(quán)重選擇要盡量客觀多因素評(píng)分法主要用在投資前的部分評(píng)判目前十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)常用的分析模型價(jià)值鏈分析PEST分析五種力量模型利益相關(guān)者分析競(jìng)爭(zhēng)者分析雷達(dá)圖因果分析SWOT分析SPACE矩陣BCG矩陣通用電氣／麥肯錫框架差距分析（GAPANALYSIS）（V）矩陣定向政策矩陣(DPM)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣平衡計(jì)分卡3C模型IMEDEHPV/LDC矩陣5Ｃ組合與5P組合大戰(zhàn)略(GrandStrategyMatrix)矩陣股東價(jià)值法(SVAVSM管理模型麥肯錫7S框架目前十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析模型波特的價(jià)值鏈模型邁克爾.波特《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：建立和保持卓越的業(yè)績(jī)》１９８５提出。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析模架。15年來(lái)不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。價(jià)值鏈的定義價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際上是由一個(gè)個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成，它包括獲得原材料、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、建造生產(chǎn)設(shè)備、制造生產(chǎn)、銷售服務(wù)和售后服務(wù)等。這些活動(dòng)組成一條價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的分類上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源。企業(yè)要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論采取哪種基本戰(zhàn)略，都必須在價(jià)值鏈的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在實(shí)施基本戰(zhàn)略時(shí)，要特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。機(jī)密目前十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析的意義產(chǎn)業(yè)分析價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。進(jìn)行價(jià)值鏈研究，就是要在深入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對(duì)其影響的方面和影響程度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的任何一種價(jià)值活動(dòng)都是經(jīng)營(yíng)差異化的一個(gè)潛在來(lái)源。企業(yè)通過(guò)進(jìn)行與其它企業(yè)不同中的價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來(lái)取得差異優(yōu)勢(shì)。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。經(jīng)營(yíng)差異必須同時(shí)控制差異經(jīng)營(yíng)的成本，以便將差異化轉(zhuǎn)化為顯著的盈昨能力。關(guān)鍵控制點(diǎn)在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)物性，同時(shí)要求能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素，控制價(jià)值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。機(jī)密目前十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析機(jī)密按照不同產(chǎn)業(yè)對(duì)BusinessSystem進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。促銷各種行業(yè)的BusinessSystem研究開(kāi)發(fā)采購(gòu)制造物流Marketing銷售服務(wù)商品開(kāi)發(fā)Marketing制定Pricing承銷SyndicationPlacementTrading項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)原材料查找原料采購(gòu)人事培訓(xùn)指揮/監(jiān)督店鋪運(yùn)營(yíng)商品開(kāi)發(fā)采購(gòu)物流宣傳廣告店面Merchan-dizing營(yíng)業(yè)服務(wù)Media采購(gòu)開(kāi)發(fā)客戶商品企劃銷售廣告制作廣告實(shí)施Monitor制造業(yè)的

BusinessSystem金融業(yè)的

BusinessSystem(例:證券公司的外債發(fā)行)外賣業(yè)的

BusinessSystem(例:FastFood)零售業(yè)的BusinessSystem廣告代理店的BusinessSystem客戶目前十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)價(jià)值鏈分析的三個(gè)層面價(jià)值鏈分析的長(zhǎng)度和層次主要取決于咨詢基礎(chǔ)上的范圍和目的機(jī)密供應(yīng)生產(chǎn)流通消費(fèi)研發(fā)采購(gòu)/采購(gòu)物流制造/運(yùn)行營(yíng)銷及銷售分銷/分銷物流售后服務(wù)材料預(yù)備加工/功能轉(zhuǎn)變組裝品質(zhì)保證包裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈最終的成果1、公司的主要活動(dòng)？2、哪些活動(dòng)是關(guān)鍵？3、哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大的機(jī)會(huì)？戰(zhàn)略供應(yīng)商成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化產(chǎn)業(yè)劃分流程再造成本分析競(jìng)爭(zhēng)差異化目前二十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn)分析方法（以汽車產(chǎn)業(yè)為例）機(jī)密產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)率戰(zhàn)略控制點(diǎn)售后服務(wù)整車銷售/物流整車生產(chǎn)汽車零部件123%%%%%%說(shuō)明在產(chǎn)業(yè)分析層面可以運(yùn)用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型產(chǎn)業(yè)邏經(jīng)濟(jì)學(xué)模型是將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開(kāi)后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片）如有可能，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與其結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此鞏固其在產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。目前二十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)ValueChain分析機(jī)密ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(kù)(質(zhì)量!)運(yùn)營(yíng)-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(kù)(縮短配送／訂購(gòu)時(shí)間)市場(chǎng)/銷售（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）服務(wù)（客戶管理，

維護(hù)信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過(guò)迅速開(kāi)發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源靈活運(yùn)用其它競(jìng)爭(zhēng)公司無(wú)法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮ValueChain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用<利用差別化后獲得的超額收益>支援活動(dòng)主要活動(dòng)目前二十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)機(jī)密新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品Concept開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、

指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開(kāi)發(fā)日程及流程管理、確保開(kāi)發(fā)必要的資金來(lái)源、開(kāi)發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測(cè)品牌管理：競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、

品牌開(kāi)發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度／收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio分析、

市場(chǎng)調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場(chǎng)分析、營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)分析、產(chǎn)品群收益性分析IMC運(yùn)營(yíng):市場(chǎng)分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及MediaPlan、DataStoring、廣告執(zhí)行及效果測(cè)定、促銷／活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控銷售、利潤(rùn)增加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間節(jié)儉產(chǎn)品ConceptCost有效使用Marketing費(fèi)用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費(fèi)用銷售利潤(rùn)M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費(fèi)用的使用效率商標(biāo)認(rèn)知度Brand偏好度企業(yè)管理/業(yè)務(wù)支持

營(yíng)業(yè)Marketing物流生產(chǎn)采購(gòu)R&D業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)品牌管理IMC運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場(chǎng)分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運(yùn)營(yíng)品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評(píng)估成果分析市場(chǎng)分析品牌管理廣告促銷IMC運(yùn)營(yíng)**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle示例:

BIZ分析與

ValueChain分析目前二十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析機(jī)密

政治環(huán)境(Political)政策：支持政策、優(yōu)惠政策法律：稅收、勞動(dòng)法政府與行業(yè)的關(guān)系、與企業(yè)的關(guān)系政府對(duì)行業(yè)內(nèi)壟斷、競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)(Economic)GDP、人均GDP水平，通貨膨脹狀況消費(fèi)者可支配收入、消費(fèi)能力政府投資水平，企業(yè)投資及外資進(jìn)入狀況周期性失業(yè)率、下崗狀況流通成本－運(yùn)輸成本、交流成本、原材料成本

社會(huì)文化(Social)價(jià)值觀和文化變遷生活方式改變對(duì)工作和休閑的態(tài)度環(huán)保問(wèn)題教育和健康地理變化

技術(shù)變革(Technological)政府投資政策、民間投資趨勢(shì)新的研究方向新的專利產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用的速度行業(yè)研發(fā)能力及為研發(fā)而投入的水平相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展PEST分析僅僅提供了一個(gè)分析的框架,客戶根據(jù)自身的環(huán)境發(fā)掘,具體到環(huán)境指標(biāo)中才有意義目前二十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析機(jī)密經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治法律環(huán)境法律法規(guī)社會(huì)文化自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會(huì)價(jià)值生態(tài)保護(hù)企業(yè)主要外部環(huán)境影響目前二十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析影響客戶戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有：客戶和政府之間的關(guān)系環(huán)境保護(hù)法政府法規(guī)外交狀況產(chǎn)業(yè)政策專利法政府財(cái)政支出政府換屆政府預(yù)算規(guī)模對(duì)客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：政府的管理和管制解除特種關(guān)系專利數(shù)量政府采購(gòu)規(guī)模和政策進(jìn)出口限制稅法的改變專利法的修改勞動(dòng)保護(hù)法公司法和合同法的修改財(cái)政與貨幣政策的變化機(jī)密目前二十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析客戶應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型可支配收入水平利率規(guī)模經(jīng)濟(jì)消費(fèi)模式政府預(yù)算赤字勞動(dòng)生產(chǎn)率水平股票市場(chǎng)趨勢(shì)進(jìn)出口因素地區(qū)之間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別勞動(dòng)力及資本輸出財(cái)政政策貸款的難易程度居民消費(fèi)傾向通貨膨脹率貨幣市場(chǎng)模式國(guó)民生產(chǎn)總值變化趨勢(shì)就業(yè)狀況匯率價(jià)格變動(dòng)稅率貨幣政策客戶應(yīng)注意的社會(huì)文化因素：客戶或行業(yè)的特殊利益集團(tuán)對(duì)政府的信任程度對(duì)退休的態(tài)度社會(huì)責(zé)任對(duì)經(jīng)商的態(tài)度對(duì)售后服務(wù)的態(tài)度生活方式公眾道德觀念對(duì)環(huán)境污染的態(tài)度收入差距購(gòu)買習(xí)慣對(duì)休閑的態(tài)度機(jī)密目前二十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)PEST環(huán)境分析客戶在考慮評(píng)價(jià)技術(shù)環(huán)境時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：客戶在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中使用了哪些技術(shù)？這些技術(shù)對(duì)客戶的重要程度如何？外購(gòu)的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？這些技術(shù)的最新發(fā)展動(dòng)向？哪些客戶掌握了最新從技術(shù)動(dòng)向和動(dòng)態(tài)？這些技術(shù)未來(lái)會(huì)發(fā)生哪些變化？客戶對(duì)以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過(guò)哪些投資？客戶的技術(shù)水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？客戶及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？外界對(duì)各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么？客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？客戶要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？客戶的技術(shù)投資水平及增長(zhǎng)速度應(yīng)該在什么水平？哪些技術(shù)投資應(yīng)予以消減或取消？為實(shí)現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？客戶的技術(shù)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)地位的影響如何？機(jī)密目前二十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競(jìng)爭(zhēng)力1980年邁克爾.波特《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的工具》機(jī)密產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)分配比例——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定盈利的長(zhǎng)期性供應(yīng)商

代替品

潛在進(jìn)入者

購(gòu)買人

現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的交涉能力新入者的威脅代替品的威脅購(gòu)買人的交涉能力目前二十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)影響產(chǎn)業(yè)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素機(jī)密

作用力結(jié)構(gòu)因素進(jìn)入威脅1、進(jìn)入壁壘2、專有的產(chǎn)品技術(shù)3、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)4、政府政策5、預(yù)期報(bào)復(fù)替代威脅1、替代產(chǎn)品價(jià)格2、過(guò)剩生產(chǎn)能力3、需求增長(zhǎng)速度4、技術(shù)領(lǐng)先程度買方侃價(jià)能力1、買方數(shù)量2、轉(zhuǎn)換成本3、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買方的影響程度4、買方掌握的信息是否充分5、買方的購(gòu)買形式6、買方盈利能力供應(yīng)方侃價(jià)能力1、供應(yīng)方的數(shù)量2、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性3、供應(yīng)方是否有替代品競(jìng)爭(zhēng)4、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量2、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系3、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢4、固定成本的投入5、剩余生產(chǎn)能力的多少6、行業(yè)退出壁壘目前三十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：世界建設(shè)重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析機(jī)密-需要巨額資本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進(jìn)入障礙:高-大量購(gòu)買傾向以逐步減退-少量購(gòu)買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性比價(jià)格更重要購(gòu)買者的商談能力:一般-沒(méi)有明顯威脅的代替品代替品的威脅:低供應(yīng)商的商談能力:弱因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商-與供應(yīng)商間的長(zhǎng)期合同形式多-可以通過(guò)與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問(wèn)題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)漫而且周期性的細(xì)分市場(chǎng)有它自己的特性-高額的固定費(fèi)導(dǎo)致追求大量生產(chǎn)且這種現(xiàn)象以擴(kuò)散到全球市場(chǎng).-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是重要的競(jìng)爭(zhēng)因素.現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng):一般因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場(chǎng)定位也很重要.產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù),品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素結(jié)論目前三十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者模型利益相關(guān)者模型——《公司戰(zhàn)略的概念》安德魯斯（1971）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解——一個(gè)公司的決策模式，決定和揭示公司的目的、目標(biāo)或意圖，形成實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策和計(jì)劃，界定公司的范圍，以及公司對(duì)于股東、雇員、客戶和公眾是或想成為哪些經(jīng)濟(jì)和人員的組織。戰(zhàn)略制訂模型市場(chǎng)機(jī)會(huì)公司的能力和資源參與人員的個(gè)人價(jià)值和期望對(duì)整體社會(huì)的義務(wù)機(jī)密目前三十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析機(jī)密利益相關(guān)者分析用于分析利益與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者指與客戶有一定的利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。所有者和股東供應(yīng)商廣告商雇員競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管制者公眾利益群體銀行和其他債權(quán)人購(gòu)買者和顧客管理人員工會(huì)地方及國(guó)家政府媒體政黨和宗教群體以及軍隊(duì)利益相關(guān)者分類目前三十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者圖A問(wèn)題較少B不可預(yù)測(cè)但可管理C力量強(qiáng)大但可預(yù)測(cè)D危險(xiǎn)最大機(jī)密權(quán)力低高高低權(quán)力/動(dòng)態(tài)性矩陣A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者權(quán)力低高低高權(quán)力/利益矩陣可預(yù)測(cè)性利益水平目前三十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者模型問(wèn)題清單這個(gè)戰(zhàn)略可以確定，并被理解了嗎是獨(dú)一無(wú)二的嗎國(guó)內(nèi)外機(jī)會(huì)被完全利用了嗎戰(zhàn)略與公司能力一致嗎公司內(nèi)的所有行動(dòng)都和這個(gè)戰(zhàn)略一致嗎在經(jīng)濟(jì)和人同上的風(fēng)險(xiǎn)水平可行嗎戰(zhàn)略與高層管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人價(jià)值和期望匹配嗎戰(zhàn)略給予社會(huì)所期望的貢獻(xiàn)水平了嗎戰(zhàn)略激發(fā)了組織的承諾和努力了嗎有對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)反映的早期跡象嗎機(jī)密目前三十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析案例解讀機(jī)密案例解讀D公司，自1997年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至2001年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)到6.2億，所有者權(quán)益2.8億，員工70余人的具有廣泛社會(huì)影響力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。利益相關(guān)者分析內(nèi)部利益相關(guān)者管理層不同部門的員工股東供應(yīng)商顧客銀行外部利益相關(guān)者確定誰(shuí)是利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者等級(jí)制度（正式權(quán)力）影響力（非正式權(quán)力）戰(zhàn)略性資源的控制擁有知識(shí)/能力，如計(jì)算機(jī)專家對(duì)環(huán)境的控制，如談判能力參與戰(zhàn)略實(shí)施，如使用自主決定權(quán)外部利益相關(guān)者資源的依賴性參與戰(zhàn)略實(shí)施擁有知識(shí)/能力利益相關(guān)者擁有的權(quán)力步驟1步驟2目前三十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)利益相關(guān)者分析案例解讀（續(xù)）機(jī)密

D集團(tuán)的期望希望D成為其區(qū)域擴(kuò)張的橋頭堡把D作為長(zhǎng)期發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的排頭兵把D作為未來(lái)3-5年多元化的主力軍

D集團(tuán)子公司的期望將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為未來(lái)的主業(yè)把子公司作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的事業(yè)依托

管理層的期望保持一定的發(fā)展速度與個(gè)人職業(yè)愿望相符合

員工的期望待遇穩(wěn)定逐步地提高廣闊的事業(yè)空間該集團(tuán)相關(guān)利益者的期望將會(huì)影響公司使命步驟3目前三十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者分析機(jī)密競(jìng)爭(zhēng)者分析是一個(gè)系統(tǒng)地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行思考和分析的工具，主要目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本公司的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制度客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析數(shù)據(jù)分析情報(bào)分析……發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者分析模型目前三十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)來(lái)源年度報(bào)告競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料內(nèi)部報(bào)紙和雜志競(jìng)爭(zhēng)者的歷史廣告行業(yè)出版物公司官員的論文和演講銷售人員的報(bào)告顧客供應(yīng)商專家意見(jiàn)證券經(jīng)紀(jì)人報(bào)告雇傭的高級(jí)顧問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)者分析數(shù)據(jù)庫(kù)競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的名字作業(yè)場(chǎng)所的數(shù)量和位置每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征競(jìng)爭(zhēng)者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況產(chǎn)品和服務(wù)的范圍情況，包括相對(duì)質(zhì)量和價(jià)格按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場(chǎng)詳情溝通策略、開(kāi)支水平、時(shí)間安排、媒體選擇、促銷活動(dòng)和廣告支持等詳情銷售和服務(wù)組織的詳情市場(chǎng)的詳情，顧客忠誠(chéng)度估計(jì)和市場(chǎng)形象有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開(kāi)發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域重要顧客和供應(yīng)商的詳情職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎(jiǎng)懲政策在競(jìng)爭(zhēng)者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情控制、信息和計(jì)劃系統(tǒng)的詳情機(jī)密目前三十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）分析競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略機(jī)密營(yíng)銷戰(zhàn)略相對(duì)自己的產(chǎn)品/服務(wù)策略，競(jìng)爭(zhēng)者采用了什么樣的策略？自己的產(chǎn)品/市場(chǎng)顧客細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有多大？在服務(wù)的分市場(chǎng)上，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額是怎樣的？每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng)如何？競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)如何？集中程度和趨勢(shì)是怎樣的？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品/服務(wù)線戰(zhàn)略是什么？是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市場(chǎng)戰(zhàn)略？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新型服務(wù)采取什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品/服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場(chǎng)上的定價(jià)策略是什么？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)廣告促銷戰(zhàn)略是什么？競(jìng)爭(zhēng)者是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)的？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的明顯營(yíng)銷目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度如何競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的？在過(guò)去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來(lái)源？生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略研究和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的？它們之間是如何比較的？每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的？它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少？生產(chǎn)能力利益率如何？債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營(yíng)運(yùn)資本各有多少？每個(gè)單位有多少人？工資水平熱乎乎？相對(duì)生產(chǎn)力怎樣？向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少？接受了多少來(lái)自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)？采用了什么樣的激勵(lì)/報(bào)酬制度？什么樣的服務(wù)需要外包？外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的？生產(chǎn)/作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來(lái)源？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)變化的靈活性如何？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)的速度有多快？新的服務(wù)在何處開(kāi)發(fā)？預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少？這是怎樣比較的？又是如何變化的？研究部門有多少人，開(kāi)發(fā)部門有多少人？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)革新作出反應(yīng)的速度如何？作出的反應(yīng)一般有哪些？與行業(yè)平均水平相比，競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)率怎樣？是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張？現(xiàn)金和營(yíng)運(yùn)資本的管理如何？目前四十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密雷達(dá)圖是對(duì)客戶的財(cái)務(wù)能力分析的重要工具，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來(lái)，計(jì)算綜合客戶的收益性、成長(zhǎng)性、安全性、流動(dòng)性及生產(chǎn)性等五類指標(biāo)。企業(yè)收益性指標(biāo)目前四十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密企業(yè)安全性指標(biāo)企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo)目前四十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖機(jī)密企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo)目前四十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)雷達(dá)圖（續(xù)）雷達(dá)圖繪制方法：畫(huà)出三個(gè)同心圓，從小到大分別代表同行業(yè)的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍；把三個(gè)圓圈的360度分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；從五個(gè)扇形區(qū)的圓心開(kāi)始以放射線的形式分別畫(huà)出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財(cái)務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營(yíng)比率的量綱與同行業(yè)的水平來(lái)決定；把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。機(jī)密示例目前四十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)因果分析機(jī)密因果分析是一種體系性的思考方法，通過(guò)對(duì)原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問(wèn)題再尋找問(wèn)題的結(jié)果的方法，以避免在分析問(wèn)題時(shí)有遺漏或疏忽，是梳理戰(zhàn)略問(wèn)題的實(shí)用工具。機(jī)器材料資金人力資源培訓(xùn)職員提供更多資金使用激光打印機(jī)使用更高質(zhì)量紙張印刷品質(zhì)量的提高因果分析圖目前四十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)機(jī)密示例：某集團(tuán)公司的因果分析案例解讀某集團(tuán)公司人才流動(dòng)性一直很高，采用因果分析的方法，邀請(qǐng)公司中層的幾名干部一起參加，利用“頭腦風(fēng)暴”法，將問(wèn)題羅列并逐步梳理，而找出準(zhǔn)確原因。人才流動(dòng)率高社會(huì)性人才外流地區(qū)經(jīng)濟(jì)的低迷社會(huì)因素企業(yè)文化企業(yè)宗旨不符缺乏關(guān)懷的文化獎(jiǎng)勵(lì)不公正激勵(lì)機(jī)制企業(yè)性質(zhì)項(xiàng)目型企業(yè)到哪都有飯吃民營(yíng)企業(yè)受排擠激勵(lì)方式單一公司薪金不足某集團(tuán)人才流動(dòng)率很高的原因分析目前四十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)戰(zhàn)略制定與選擇主要工具戰(zhàn)略制定的主要工具SWOT分析戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE）BCG波士頓號(hào)矩陣通用（GE）矩陣V矩陣EVA管理定向政策矩陣（DPM）產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣（安索夫）機(jī)密目前四十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SWOT分析SWOT分析大量地用于戰(zhàn)略分析過(guò)程中，但同時(shí)是一個(gè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,ThreatsSWOT分析為公司評(píng)估其戰(zhàn)略地位提供了一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的工具，尤其對(duì)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的重新評(píng)估。當(dāng)公司各層級(jí)使用SWOT分析法時(shí)，能夠測(cè)試組織內(nèi)感知的共識(shí)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的理解和認(rèn)識(shí)，可能不是事實(shí)。機(jī)密外部環(huán)境分析自身?xiàng)l件分析機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)威脅弱勢(shì)系列戰(zhàn)略課題SWOT分析框架目前四十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SWOT分析機(jī)密

SWOT分析的概念(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(huì)(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會(huì)因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會(huì)的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.目前四十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SWOT策略機(jī)密內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略目前五十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SWOT—潛在的關(guān)鍵因素機(jī)密潛在優(yōu)勢(shì)潛在劣勢(shì)核心技術(shù)充足的資金良好的顧客認(rèn)知高市場(chǎng)份額高生產(chǎn)率高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量低生產(chǎn)成本優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu)高創(chuàng)新紀(jì)錄良好的高級(jí)管理層專有技術(shù)好的分銷渠道政治保護(hù)良好的戰(zhàn)略其他缺乏戰(zhàn)略方向過(guò)時(shí)的廠房弱的信息技術(shù)系統(tǒng)弱的控制系統(tǒng)缺少資金缺乏管理技能內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)弱的營(yíng)銷技能缺乏原料供應(yīng)差的分銷渠道高成本結(jié)構(gòu)低產(chǎn)品質(zhì)量缺少創(chuàng)新紀(jì)錄其他潛在機(jī)會(huì)潛在威脅進(jìn)入新的市場(chǎng)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)縱向一體化高增長(zhǎng)預(yù)期出口市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者辦量弱政論合同取消管制其他新的低成本競(jìng)爭(zhēng)者技術(shù)上的替代者增長(zhǎng)緩慢新出臺(tái)的管制條件外匯匯率顧客/供應(yīng)商議價(jià)能力不利的人口變動(dòng)經(jīng)不起衰退的打擊顧客需求的變化目前五十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例:信息通訊部郵政物流BPR/ISP項(xiàng)目的SWOT分析機(jī)密根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng)對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率(BPR)，由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通過(guò)與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國(guó)外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)放的壓力國(guó)外宅送企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場(chǎng)及物流專家不足組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過(guò)完善作為國(guó)家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國(guó)范圍的物流網(wǎng)(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風(fēng)險(xiǎn)(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過(guò)實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場(chǎng)進(jìn)入shoppingmall配送市場(chǎng)ePOST活性化開(kāi)發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增加(預(yù)計(jì)到2004年年平均增加38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開(kāi)展，提高經(jīng)營(yíng)自由度期望能夠確保對(duì)應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機(jī)會(huì)(Opportunities)劣勢(shì)(Weakness)優(yōu)勢(shì)(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST目前五十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：某電表企業(yè)的SWOT分析機(jī)密加大市場(chǎng)營(yíng)銷策劃力度（T1－W1、W6）加強(qiáng)成本的管理（T1、T2、T3－W2）建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的客戶關(guān)系壁壘，增加市場(chǎng)份額（T1、T2、T3－S2、S3）強(qiáng)化柔性化生產(chǎn)，以滿足用戶個(gè)性化需求（T5－S1、S6）通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，突破地方保護(hù)壁壘（T6－S3、S4、S5、S6）隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，電表市場(chǎng)需求將會(huì)驟降，行業(yè)利潤(rùn)率下降新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手W進(jìn)入電能表市場(chǎng)，在低端市場(chǎng)與該公司競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)國(guó)際知名公司進(jìn)入中國(guó)電表高端市場(chǎng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇用戶個(gè)性化需求增多，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)提出更高的要求地方保護(hù)主義導(dǎo)致部分地區(qū)市場(chǎng)存在進(jìn)入壁壘國(guó)有企業(yè)有良好的信譽(yù)、更高的質(zhì)量，占領(lǐng)了一部分高端市場(chǎng)有銷售、無(wú)營(yíng)銷傳統(tǒng)成本的控制能力不足系列產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)沒(méi)有明晰的研發(fā)方向，缺乏超前性研發(fā)滯后，研發(fā)人員從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足信息管理薄弱組織結(jié)構(gòu)不足以支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略與省局、地區(qū)級(jí)客戶關(guān)系薄弱有豐富的大規(guī)模生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)擁有豐富的縣級(jí)客戶資源在電表領(lǐng)域有較高的知名度部分系列產(chǎn)品質(zhì)量較高資本運(yùn)作能力強(qiáng)，有良好的融資通道原材料、零部件的供應(yīng)渠道暢通風(fēng)險(xiǎn)(Threats)盡快采取有效措施提高系列產(chǎn)品質(zhì)量（O2、O3、O1－W3）明晰研發(fā)方向、提高技術(shù)管理水平，加大電子表、復(fù)費(fèi)率表、集抄等新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)力度（O4、O5、O6－W4、W5、W6）增加機(jī)械表產(chǎn)品在東南亞、非洲、拉美、南美國(guó)際市場(chǎng)上的出口、（O3－S1、S3、S4、S6）電表在農(nóng)村市場(chǎng)的需求巨大劣表的更換也為電能表的發(fā)展帶來(lái)了一定的空間電表在國(guó)際市場(chǎng)的潛力較大在大中城市系統(tǒng)將有較大的需求分時(shí)計(jì)費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)加大復(fù)表的需求機(jī)會(huì)(Opportunities)劣勢(shì)(Weakness)優(yōu)勢(shì)(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST目前五十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)外部因素評(píng)價(jià)矩陣外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE—ExternalFactorEvalution）評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)程度。在歸納外部機(jī)會(huì)和威脅和同時(shí)，評(píng)價(jià)企業(yè)利用機(jī)會(huì)和回避威脅的能力。外部的影響因素主要包括經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、人口、環(huán)境、政治、法律、技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的情況。建立EFE矩陣的步驟列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10至20個(gè)之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅。采用小組討論和專家咨詢的方式，首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅。賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小。機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別重要時(shí)，權(quán)重也可以高于機(jī)會(huì)。所有權(quán)重的總和必須等于1。機(jī)密注釋：（1）評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過(guò)平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡(jiǎn)單例舉了外部機(jī)會(huì)和威脅，重在舉例說(shuō)明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。目前五十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE—ExternalFactorEvalution）機(jī)密注釋：（1）評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過(guò)平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡(jiǎn)單例舉了外部機(jī)會(huì)和威脅，重在舉例說(shuō)明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.3/2113/212.2/2136/213.4/21312/214.3/2126/21威脅1.2/2124/212.3/2113/213.2/2112/214.2/2124/21總計(jì)

11.90目前五十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣機(jī)密

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)1.2/3736/372.2/3736/373.1/3733/374.2/3724/375.3/3739/376.4/37312/371.4/3714/372.3/3713/373.2/3724/374.4/3714/375.3/3713/376.2/3724/377.2/3724/378.3/3713/37弱點(diǎn)總計(jì)

11.86注：（1）評(píng)分含義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)；（2）此表格僅簡(jiǎn)單列舉優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE—InternalFactorEvalution_）目前五十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)QSPM矩陣QSPM—QuantitativeStrategicPlanningMatrix矩陣的標(biāo)準(zhǔn)格式機(jī)密

關(guān)鍵因素

備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C戰(zhàn)略D

外部因素

權(quán)重

因素1

因素2

因素3

…

內(nèi)部因素

因素1

因素2

…

總計(jì)目前五十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估（SPACE）矩陣SPACE—strategicpositionandactioneveluationmatrix矩陣機(jī)密FS財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)ES環(huán)境穩(wěn)定性CA競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)撤退象限競(jìng)爭(zhēng)象限保守象限進(jìn)取象限風(fēng)險(xiǎn)越小盈利越大目前五十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣模型機(jī)密0－66－66財(cái)務(wù)實(shí)力要素投資報(bào)酬；償債能力；資本需要量與可供性；現(xiàn)金流量；退出市場(chǎng)的難易程度；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素市場(chǎng)份額；產(chǎn)品質(zhì)量；產(chǎn)品壽命周期；產(chǎn)品更換周期；顧客對(duì)產(chǎn)品的忠心程度。環(huán)境穩(wěn)定要素技術(shù)變化；通貨膨脹率；需求變化；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍；進(jìn)入市場(chǎng)的障礙；競(jìng)爭(zhēng)壓力；需求的價(jià)格彈性。產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素發(fā)展?jié)摿?；利?rùn)潛力；財(cái)務(wù)穩(wěn)定性；技術(shù)、資源利用率；資本密集性；進(jìn)入市場(chǎng)的難度；生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。目前五十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣分析步驟SPACE矩陣分析步驟確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，一般不超過(guò)8個(gè)；分別在四維坐標(biāo)上按6～－6進(jìn)行刻度；根據(jù)實(shí)際情況對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定，確定各要素歸屬哪個(gè)刻度。按各要素的重要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和；根據(jù)上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略類型，典型的有：進(jìn)攻型、競(jìng)爭(zhēng)型、保守型、防御型。機(jī)密目前六十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)SPACE矩陣各戰(zhàn)略形態(tài)圖機(jī)密進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)型保守型防御型目前六十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE評(píng)估機(jī)密目前六十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE戰(zhàn)略選擇圖機(jī)密競(jìng)爭(zhēng)型產(chǎn)業(yè)實(shí)力環(huán)境的穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)能力目前六十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)BCG矩陣由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯.享德森brucehenderson創(chuàng)建）機(jī)密

相對(duì)市場(chǎng)份額

1.00.50

20％

吉星問(wèn)號(hào)

現(xiàn)金牛瘦狗產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)百分比-20%ⅱⅰⅲⅳ目前六十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)BCG矩陣

機(jī)密

波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。ABCDHGEF現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)1.0X市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%高低高低相對(duì)市場(chǎng)占有率波士頓矩陣圖目前六十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)BCG矩陣（續(xù)）機(jī)密相對(duì)市場(chǎng)占有率行業(yè)占有率成功的現(xiàn)金流順序相對(duì)市場(chǎng)份額行業(yè)增長(zhǎng)率預(yù)示災(zāi)難的現(xiàn)金流順序失去份額保持份額增加份額歷史的市場(chǎng)增長(zhǎng)歷史的業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng)實(shí)際的市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)公司AB增長(zhǎng)—份額矩陣圖表示業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況目前六十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：機(jī)密案例解讀A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型的以生產(chǎn)電能表、低壓電器及配電自動(dòng)化等相關(guān)產(chǎn)品為主的綜合性集團(tuán)，公司資產(chǎn)達(dá)5個(gè)億，有近十種不同種類的業(yè)務(wù)單元。近幾年由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司各業(yè)務(wù)種類的經(jīng)營(yíng)面臨考驗(yàn)，因此，我們對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的分析，篩選。多少小大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模ROA＝資產(chǎn)回報(bào)率

S＝市場(chǎng)細(xì)分＝競(jìng)爭(zhēng)者獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑相對(duì)規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模ROA相對(duì)規(guī)模ROA散碎業(yè)務(wù)專門化業(yè)務(wù)陷入僵局的業(yè)務(wù)數(shù)量波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣S1S2S3目前六十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：首先，分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)狀況電能表是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)A集團(tuán)電能表收入占整個(gè)集團(tuán)收入比例一直穩(wěn)定上升，1995年不到50%，至1999年達(dá)68%五年中，除1997年之外，A集團(tuán)電能表利潤(rùn)一直高于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)對(duì)手電能表與A集團(tuán)電能表的差距越來(lái)越小，以成為具有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隨著兩網(wǎng)改造的結(jié)束，國(guó)內(nèi)電能表的需求將大幅下降機(jī)密對(duì)手集團(tuán)A集團(tuán)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)1992年下半年開(kāi)始生產(chǎn)銷售電能表1974－1975年開(kāi)始生產(chǎn)銷售電能表，從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)25年產(chǎn)品種類機(jī)械表、電子表機(jī)械表、電子表、集抄系統(tǒng)銷售對(duì)外58個(gè)銷售辦事處，600多人28個(gè)銷售辦事處，300余人目前六十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：配電自動(dòng)化基本沒(méi)有銷售收入，電力自動(dòng)化其它方面銷售收入較少與東電相比，A集團(tuán)電力自動(dòng)化/配電自動(dòng)化業(yè)務(wù)還很弱小配電自動(dòng)化行業(yè)發(fā)展速度快，市場(chǎng)容量大低壓電器銷售收入/利潤(rùn)占集團(tuán)總額比例很小，屬于集團(tuán)附屬業(yè)務(wù)與正里集團(tuán)相比，A集團(tuán)低壓電器業(yè)務(wù)占有市場(chǎng)份額很小低壓電器行業(yè)發(fā)展速度趨緩對(duì)A集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)單元做詳細(xì)的分析后，進(jìn)行綜合分析，建立波士頓矩陣。機(jī)密相對(duì)市場(chǎng)份額高高低1.020%市場(chǎng)增長(zhǎng)電能表配電自動(dòng)化低壓電器明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)BCG矩陣來(lái)看，A集團(tuán)缺少明星業(yè)務(wù)目前六十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密電能表作為明星業(yè)務(wù)，且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位，應(yīng)確保其向“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略防止新公司進(jìn)入，通過(guò)設(shè)立高的進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大同時(shí)使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大市場(chǎng)份額的難度加大保持公司所擁有的一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得收益提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，力爭(zhēng)達(dá)到38%-40%，形成絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位加強(qiáng)成本控制，提高盈利能力擇機(jī)進(jìn)行集中多元化，開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)品（集中抄表）目前七十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密目標(biāo)迅速擴(kuò)大配電自動(dòng)化市場(chǎng)份額戰(zhàn)略重點(diǎn)繼續(xù)大量投資，以差別化為基礎(chǔ)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引進(jìn)高科技管理及技術(shù)人才組建符合配電自動(dòng)化特點(diǎn)的銷售渠道迅速投入FTU、RTU生產(chǎn)線，形成生產(chǎn)能力配電自動(dòng)化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略目前七十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例（續(xù)）：機(jī)密低壓電器是沒(méi)有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略目標(biāo)：短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠提高效率，能夠帶來(lái)利潤(rùn)的措施和手段加強(qiáng)成本核算，降低成本挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力著重對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售修剪產(chǎn)品線，集中于利益率最高和公司有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品將多余的資源用于配電業(yè)務(wù)目前七十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)通用電氣／麥肯錫框架考察競(jìng)爭(zhēng)地位與市場(chǎng)吸引力的分析工具機(jī)密競(jìng)爭(zhēng)地位１選擇性／收益４再投資／領(lǐng)導(dǎo)地位５投資／增長(zhǎng)２重組／收獲６目標(biāo)增長(zhǎng)高中低低中高市場(chǎng)吸引力１選擇性／收益１選擇性／收益２重組／收獲３有風(fēng)險(xiǎn)／退出目前七十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)通用電氣／麥肯錫框架的變量要素的打分標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)吸引力機(jī)密行業(yè)絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模成長(zhǎng)率價(jià)格敏感性進(jìn)入壁壘替代品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商環(huán)境政府法規(guī)規(guī)經(jīng)濟(jì)氣候通貨風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)趨勢(shì)技術(shù)就業(yè)利率目前的形勢(shì)市場(chǎng)份額份額趨勢(shì)贏利能力現(xiàn)金流差別化相對(duì)價(jià)格地位持久性成本后勤營(yíng)銷服務(wù)客戶形象技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)地位目前七十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣圖機(jī)密競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)產(chǎn)品－市場(chǎng)發(fā)展階段開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)整頓成熟飽和衰退AEDBcGF目前七十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)差距分析差距分析（GAPANALYSIS）——《公司戰(zhàn)略》安索夫（1965）確定目標(biāo)針對(duì)目標(biāo)，分析公司所處的位置現(xiàn)有位置與目標(biāo)位置間的差距制訂追蹤差距的備選方案選擇最佳方案。機(jī)密目前七十六頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)投資回報(bào)率/相對(duì)市場(chǎng)分額（V）矩陣機(jī)密高低投資回報(bào)率高低相對(duì)市場(chǎng)分額脆弱區(qū)正常區(qū)機(jī)會(huì)區(qū)14《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P167目前七十七頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)定向政策矩陣(DPM)由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開(kāi)發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。機(jī)密剝離階段性退出加倍或放棄階段性退出保護(hù)更加努力產(chǎn)生現(xiàn)金成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)者較弱平均較強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力無(wú)吸引力平均水平強(qiáng)吸引力業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景殼牌公司的定向政策矩陣目前七十八頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣——公司成長(zhǎng)方向的管理《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P179機(jī)密產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)領(lǐng)域舊市場(chǎng)新市場(chǎng)舊產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)拓多元經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目前七十九頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)平衡計(jì)分卡《戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)》P181機(jī)密平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)資本利用率現(xiàn)金流量利潤(rùn)預(yù)計(jì)可信性市場(chǎng)分額增長(zhǎng)率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)存貨周轉(zhuǎn)率資本集中度機(jī)器設(shè)備利用率客戶新產(chǎn)品銷售率品牌知名度客戶滿意指數(shù)市場(chǎng)分額創(chuàng)新與發(fā)展新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間改進(jìn)指數(shù)率員工態(tài)度調(diào)查員工建議數(shù)員工收益目前八十頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3C模型3C模型（《戰(zhàn)略的理念》KENICHIOHMAE1982）機(jī)密顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略家的工作是確保能夠從客戶的角度實(shí)現(xiàn)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卓越業(yè)績(jī)。公司的成功在于對(duì)客戶的爭(zhēng)奪目前八十一頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3C分析機(jī)密3C分析的概念(Framework)郵政事業(yè)本部

(郵件業(yè)務(wù)團(tuán))客戶

競(jìng)爭(zhēng)公司

CorporationCustomerCompetitor提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo)宅急送區(qū)域的廣域性制定Hub&Spoke運(yùn)輸網(wǎng)體系促進(jìn)宅急送服務(wù)促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑得到一般服務(wù)的主客戶從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè)現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降優(yōu)先考慮宅急送服務(wù)以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加外國(guó)郵政物流工作人員的出韓訪問(wèn)外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù)-市場(chǎng)占有率-BrandImage-技術(shù)力/質(zhì)量-銷售率-收益率-資源-求過(guò)于供點(diǎn)-進(jìn)入障礙-優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)-規(guī)模,成長(zhǎng)性Segment/Needs-結(jié)構(gòu)變化公司(Corporation)競(jìng)爭(zhēng)(Competitor)客戶(Customer)3C分析的例子

目前八十二頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)FAW分析機(jī)密客戶公司競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)則國(guó)際關(guān)系

FAW(ForcesAtWork)分析概念(Framework)目前八十三頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)示例：FAW分析機(jī)密E-BUSINESS的市場(chǎng)規(guī)模及包裹市場(chǎng)規(guī)模的預(yù)測(cè)單位：

兆元有關(guān)郵政物流的提示主要注重于書(shū)籍類郵寄品/宅急送方面比較弱需要全球化的戰(zhàn)略協(xié)作需改編主要郵件處理的多階段處理結(jié)構(gòu)從獨(dú)資到與民間企業(yè)的合作生存方式需研討配送時(shí)間的不同等服務(wù)戰(zhàn)略需構(gòu)筑實(shí)施期間追蹤信息管理的系統(tǒng)保持高度的信賴度及低費(fèi)用等核心力量服務(wù),差距化費(fèi)用,效率核心能力可隨時(shí)對(duì)應(yīng)可事前計(jì)劃對(duì)應(yīng)時(shí)間e-Marketplace企業(yè)/公共機(jī)關(guān)管理范圍廣域化,全球化限定區(qū)域地區(qū)實(shí)施期間的追蹤綜合的信息系統(tǒng)階段性的實(shí)物追蹤不同企業(yè)的信息系統(tǒng)信息可塑性結(jié)構(gòu)固定的結(jié)構(gòu)物流結(jié)構(gòu)多種產(chǎn)品限定產(chǎn)品產(chǎn)品e-Logistics現(xiàn)存物流區(qū)分上網(wǎng)人數(shù)需利用

E-BUSINESS的新客戶/新服務(wù)的不斷創(chuàng)造需轉(zhuǎn)換成

e-Logistics單位:百萬(wàn)名E-BUSINESS郵政物流的

ParadigmShift上網(wǎng)人數(shù)的76.3%保留e-mail郵寄市場(chǎng)規(guī)模（右側(cè)坐標(biāo)）電子商務(wù)規(guī)模（左側(cè)坐標(biāo)）目前八十四頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)IMEDEHPV/LDC矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由IMEDE（現(xiàn)在的IMD）商學(xué)院發(fā)展起來(lái)。該矩陣使用了兩個(gè)戰(zhàn)略作業(yè)矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略（即高感知價(jià)值（HighPerceivedValueHPV)；成本領(lǐng)先（LowDeliveredCostLDC).競(jìng)爭(zhēng)的兩種一般方式分別是：提供“高感知價(jià)值”，實(shí)現(xiàn)“低交付成本”機(jī)密低交付成本高高感知價(jià)值低先以制人戰(zhàn)略（pre-emptive)前攝瓜戰(zhàn)略（pre-active)目前八十五頁(yè)\總數(shù)一百四十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)5Ｃ組合與5P組合考慮公司需求與公司外部環(huán)境的滿足程度時(shí)的事項(xiàng)清單。有助于評(píng)價(jià)公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或比較組織現(xiàn)有狀態(tài)與組織未來(lái)狀態(tài)間的差距與變革范圍。機(jī)密5C組合環(huán)境（CONTEXT）顧客（CUSTOMER）