項(xiàng)目管理要點(diǎn)總結(jié)

項(xiàng)目管理要點(diǎn)總結(jié)1、明確質(zhì)量目標(biāo)1、組織建立公司、項(xiàng)目部、施工班2、編制計(jì)劃組三級(jí)教育，未教育不得上崗，項(xiàng)目3、實(shí)施計(jì)劃、建立安全生產(chǎn)責(zé)任制并落實(shí)到人。4、監(jiān)督檢查計(jì)劃2、有安全交底記錄5、收集、分析、反饋質(zhì)量并改進(jìn)3、四不放過原則，原因不清楚不放二質(zhì)量編制依據(jù)：過、責(zé)任者和人員未教育不放過，責(zé)1、承包合同、圖紙及相關(guān)文件任者未處理不放過，未指定糾正措施2、企業(yè)和項(xiàng)目部的質(zhì)管體系文件不放過。3、國家和地方的法律法規(guī)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)4、施工組織設(shè)計(jì)專項(xiàng)方案和項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃內(nèi)容：1、編制依據(jù)、項(xiàng)目概況、組織機(jī)構(gòu)2、質(zhì)量控制及組織協(xié)調(diào)3、質(zhì)控手段、檢驗(yàn)和試驗(yàn)4、關(guān)鍵工序作業(yè)指導(dǎo)書5、質(zhì)量目標(biāo)、改進(jìn)和完善計(jì)劃的程序一進(jìn)度管理程序：1、制定進(jìn)度計(jì)劃2、進(jìn)度計(jì)劃交底、落實(shí)責(zé)任3、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤檢查4、對(duì)存在的問題糾偏，調(diào)整計(jì)劃5、編制報(bào)告報(bào)送管理部門二、進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容：1、編制說明、進(jìn)度計(jì)劃表2、資源需求量及供應(yīng)平衡表一、安全管理程序：1、制定安全政策，建立健全安全體系2、安全計(jì)劃編制及實(shí)施3、安全生產(chǎn)業(yè)績及總結(jié)二、安全計(jì)劃內(nèi)容：1、工程概況、安全管理目標(biāo)2、組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、安全規(guī)章制度3、風(fēng)險(xiǎn)分析與控制、應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)4、安全專項(xiàng)方案、資源配置計(jì)劃5、安全三級(jí)教育、檢查評(píng)價(jià)與改進(jìn)第二篇：項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)概論及進(jìn)度計(jì)劃控制現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的的理論基礎(chǔ)包括系統(tǒng)工程、控制論和信息論。合理有序的交叉，既可以保證項(xiàng)目實(shí)施各階段的合理周期，又可以縮短工程項(xiàng)目的總周期。編制工作分解結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目管理的范圍，績效報(bào)告是項(xiàng)目溝通管理的范圍。中、強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目管理是專職項(xiàng)目經(jīng)理，弱矩陣式項(xiàng)目管理是兼職項(xiàng)目經(jīng)理。施工經(jīng)理在項(xiàng)目初始階段就要介入。自由時(shí)差（ff）是在不影響其緊后工作最早開始時(shí)間的前提下，本工作可以利用的機(jī)動(dòng)時(shí)間?？倳r(shí)差（tt）是在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動(dòng)時(shí)間。時(shí)間間隔（lag）表示一項(xiàng)工作的最早完成時(shí)間與其緊后工作最早開始時(shí)間之間可能存在的差值?？倳r(shí)差為最小值的工作為關(guān)鍵工作。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中自始至終全由關(guān)鍵工作組成，位于該線路的各項(xiàng)工作總持續(xù)時(shí)間最長的線路叫關(guān)鍵線路。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中至少有一條關(guān)鍵線路，關(guān)鍵線路通常用粗線或雙線表示，也可用彩色箭線表示。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)線以實(shí)箭線表示工作，以虛箭線表示表示虛工作，以波紋線長度表示工作與其緊后工作之間的時(shí)間間隔。工期優(yōu)化一般通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時(shí)間來達(dá)到優(yōu)化目標(biāo)。進(jìn)度偏差sv=bcwp（已完工作的預(yù)算費(fèi)用）-bcws（計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用）費(fèi)用偏差cv=bcwp（已完工作的預(yù)算費(fèi)用）-acwp（已完工作的實(shí)際費(fèi)用）績效測量基準(zhǔn)線：累計(jì)bcws%，資源負(fù)荷圖：本月bcws%eac=bac-bcwp+acwp=bac-cv公式適用于偶然性偏差。公式eac=bac*acwp/bcwp=bac/cpi公式適用于規(guī)律性偏差。工作包時(shí)間偏差（Δt）如果不在關(guān)鍵線路上，則不影響計(jì)劃工期，反之則影響；不在關(guān)鍵路線上且不大于總時(shí)差則影響計(jì)劃工期，小于總時(shí)差則不影響；不在關(guān)鍵路線、不大于總時(shí)差，但大于自由時(shí)差，則不影響計(jì)劃工期，但影響后續(xù)工作，小于自由時(shí)差，則工期和后續(xù)工作都不影響。由于s曲線和Λ曲線（curve）不能確定進(jìn)度計(jì)劃中的關(guān)鍵路線，因此它們不能取代網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的分析。變更所需的費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)估算，其費(fèi)用應(yīng)小于或者等于變更初期估算費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理我國對(duì)工程建設(shè)基本程序，可分為四大階段（決策階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實(shí)施階段和終結(jié)階段）和十個(gè)步驟；發(fā)達(dá)國家工程建設(shè)基本程序，可分為三個(gè)周期（項(xiàng)目決策期、項(xiàng)目實(shí)施期和項(xiàng)目終結(jié)期）和十個(gè)步驟。差別在設(shè)計(jì)在實(shí)施期（發(fā)達(dá)國家）工程公司性能基礎(chǔ)形成了具有自身特點(diǎn)的項(xiàng)目管理體系和運(yùn)行機(jī)制。工程公司的特點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以“項(xiàng)目管理為中心，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。選擇組織形式主要受到合同（性質(zhì)、環(huán)境和條件）、業(yè)主要求和能否獲得所需的資源配置條件的制約。項(xiàng)目管理組織要保持信息溝通，采用“動(dòng)態(tài)、連續(xù)、合理交叉”的管理方法，確保工程項(xiàng)目正常進(jìn)展和目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理受委派（或任命）負(fù)責(zé)履行項(xiàng)目合同規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)。對(duì)內(nèi)向公司法人代表1fedicfedic合同條件包括通用條件和專用條件。合同指合同協(xié)議書、本條件、雇主要求、投標(biāo)書和合同協(xié)議列出的其它條件。雇主要求系指合同中包括的，題為雇主要求的文件，其中列明工程的目標(biāo)、范圍、和（或）其它技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以及按合同對(duì)此項(xiàng)文件所作的任何補(bǔ)充和修改。dab（爭端裁決委員會(huì)）系指在合同中如此指名的一名或者三名人員，受雇于雙方。合同價(jià)格系指在合同協(xié)議書中寫明的、經(jīng)商定的工程設(shè)計(jì)、施工、竣工和缺陷修補(bǔ)的款額，包括按照合同做出的調(diào)整（如果有）。外幣系指可用于支付合同中部分（或全部）款項(xiàng)的當(dāng)?shù)刎泿乓酝獾哪撤N貨幣。保留金系指雇主根據(jù)14.3款（期中付款的申請(qǐng)）的規(guī)定扣留的保留金累計(jì)金額，保留金非質(zhì)保金。承包商文件系指承包商根據(jù)合同提交的所有計(jì)算書、計(jì)算機(jī)程序和其他軟件、圖紙、手冊(cè)、模型以及其他技術(shù)性文件。合同應(yīng)受專用條件中所述國家（或其他司法管轄區(qū)）的法律管轄。構(gòu)成合同的文件要認(rèn)為是互作說明的。為了解釋的目的，文件優(yōu)先次序如下：合同協(xié)議書、專用條件、本通用條件、雇主要求、投標(biāo)書和構(gòu)成合同組成部分的其它文件。雇主應(yīng)在收到承包商的任何要求28填內(nèi)，提出其已做出并將維持的資金安排的合理證2負(fù)責(zé)，對(duì)外向業(yè)主負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理要重視項(xiàng)目收尾過程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工藝經(jīng)理協(xié)助p.m負(fù)責(zé)完成大型復(fù)雜項(xiàng)目的工藝技術(shù)轉(zhuǎn)化，以滿足工程設(shè)計(jì)需要的輸入條件在設(shè)計(jì)階段，施工經(jīng)理要參加設(shè)計(jì)方案研究，并對(duì)設(shè)計(jì)提出施工安裝條件和要求。質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師協(xié)助p.m組織合同項(xiàng)目的質(zhì)量體系管理工作技術(shù)控制工程師協(xié)助p.m編制工程項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）體系，并落實(shí)相應(yīng)的組織分解結(jié)構(gòu)（obs）。費(fèi)用估算師協(xié)助p.m負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目費(fèi)用的估算，經(jīng)報(bào)批成為項(xiàng)目預(yù)算后，即作為項(xiàng)目費(fèi)用控制的基準(zhǔn)費(fèi)用控制工程師協(xié)助p.m編制并細(xì)化wbs及編碼系統(tǒng)，為費(fèi)用/進(jìn)度綜合檢測與控制奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目秘書崗位不應(yīng)“兼職”或“代辦”先進(jìn)、適用的項(xiàng)目管理技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)起著規(guī)范管理、有序運(yùn)作、提高效率和保證質(zhì)量的支持作用。通過研讀合同，確認(rèn)當(dāng)事人在合同環(huán)境下應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任。全面澄清業(yè)主要求并體現(xiàn)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品中，以避免發(fā)生設(shè)計(jì)和后續(xù)過程的潛在風(fēng)險(xiǎn)。開球會(huì)應(yīng)是合同簽約生效后的首次重要例會(huì)，標(biāo)志合同雙方共同確認(rèn)項(xiàng)目正式啟動(dòng)并按計(jì)劃開展實(shí)施。設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)內(nèi)容包括設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)技術(shù)及性能要求和設(shè)計(jì)采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和統(tǒng)一規(guī)定協(xié)調(diào)程序的性質(zhì)：項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序被有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主視為項(xiàng)目管理過程中非常重要的管理文本，具有比合同條款更易理解和操控的管理指南，但不屬于合同文件范疇。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃編制和審批：由項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師編制，質(zhì)保部門（負(fù)責(zé)人）審核，p.m批準(zhǔn)發(fā)布（必要時(shí)送業(yè)主認(rèn)可）。正常情況下，經(jīng)批準(zhǔn)、認(rèn)可的項(xiàng)目的bcws應(yīng)保持不變。費(fèi)用控制生產(chǎn)經(jīng)營性建設(shè)項(xiàng)目的總投資包括固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資產(chǎn)投資，項(xiàng)目固定資產(chǎn)投資總額又被稱為項(xiàng)目總造價(jià)。建設(shè)投資期包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)。基本建設(shè)程序的執(zhí)行階段可分為執(zhí)行準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)和工程服務(wù)、工程招標(biāo)和投標(biāo)、商簽承包合同和工程實(shí)施五個(gè)步驟。工程造價(jià)估算是建設(shè)項(xiàng)目可行性研究投資估算、初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)設(shè)計(jì)）概算、施工圖設(shè)計(jì)（詳細(xì)設(shè)計(jì)）預(yù)算和竣工決（結(jié)）算的統(tǒng)稱。費(fèi)用估算是項(xiàng)目管理、計(jì)劃實(shí)施、費(fèi)用控制和進(jìn)度控制的基礎(chǔ)（估算中包括了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不可確定因素的估算和評(píng)估）。工程項(xiàng)目費(fèi)用分為五組十五類。電氣、儀表設(shè)備屬于工程項(xiàng)目費(fèi)用的散裝材料類。單位工程根據(jù)能否獨(dú)立施工的要求，將一個(gè)單項(xiàng)工程劃分為若干個(gè)單位工程，是指具有單獨(dú)設(shè)計(jì)，可以獨(dú)立組織施工，但不能獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力的工程。國際上工業(yè)項(xiàng)目的分析估算法一般常用0.6指數(shù)法。設(shè)備估算法以設(shè)備費(fèi)為基礎(chǔ)編制估算的方法。設(shè)備詳細(xì)估算法由于深度上不夠，有的散裝材料還需要系數(shù)估算有關(guān)費(fèi)用。估算的準(zhǔn)確度取決于相關(guān)數(shù)據(jù)信息：即類似項(xiàng)目、同類設(shè)備的費(fèi)用，國家或行業(yè)公布的費(fèi)用估算相關(guān)信息，工程公司的數(shù)據(jù)（參照）庫等。初期控制估算僅用于開口價(jià)合同項(xiàng)目。二次核定對(duì)開口價(jià)合同項(xiàng)目或固定價(jià)合同項(xiàng)目來說都要編制，但均不屬于項(xiàng)目控制估算。二次核定估算在詳細(xì)工程設(shè)計(jì)完成時(shí)采用詳細(xì)估算發(fā)進(jìn)行編制。開口價(jià)合同項(xiàng)目的估算分報(bào)價(jià)估算、初期控制估算、批準(zhǔn)的控制估算、首次核定估算和二次核定估算五步。固定價(jià)合同項(xiàng)目分報(bào)價(jià)估算、批準(zhǔn)的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。未可預(yù)見費(fèi)用包括基本未可預(yù)見費(fèi)（也稱平均未可預(yù)見費(fèi)）和最大風(fēng)險(xiǎn)未可預(yù)見費(fèi)。用蒙特卡羅方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析的步驟：提交估算、明確風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)備忘錄、風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估結(jié)果和確定未可預(yù)見費(fèi)六步。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用控制三大要素組成。功能（系統(tǒng)）分析是價(jià)值工程的核心，亦稱功能研究。項(xiàng)目費(fèi)用控制是以費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃為基準(zhǔn)（計(jì)劃工作的預(yù)算值bcws）。費(fèi)用控制手段包括跟蹤、檢查、監(jiān)督、對(duì)比、分析、糾偏、預(yù)測等手段。限額設(shè)計(jì)是控制設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的一種重要手段。3明。雇主應(yīng)在承包商有權(quán)獲得履約證書后21天內(nèi)，將履約擔(dān)保退還承包商。雇主和承包商對(duì)“竣工實(shí)驗(yàn)”均給予特別關(guān)注，試驗(yàn)在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，只有在這些試成功完成后，工程才能被接收。只有履約證書應(yīng)被認(rèn)為構(gòu)成對(duì)工程的認(rèn)可。承包商不得將整個(gè)工程分包出去。除非雇主要求另有說明，每項(xiàng)審核期，從雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不應(yīng)超過21天。竣工試驗(yàn)順序：啟動(dòng)前試驗(yàn)、啟動(dòng)試驗(yàn)、試運(yùn)行。應(yīng)用贏得值管理技術(shù)進(jìn)行費(fèi)用控制，必須對(duì)項(xiàng)目的工作任務(wù)和費(fèi)用要素進(jìn)行分解。直接材料的請(qǐng)購價(jià)通常分為三類。第一類設(shè)備；第二類混凝土、鋼結(jié)構(gòu)、絕熱材料、特殊管件、電氣設(shè)備和儀表設(shè)備；第三類管道、電氣材料和儀表材料（不包括電氣設(shè)備和儀表設(shè)備）。業(yè)主變更分為待定的和認(rèn)可的兩種。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在收到原編制人送來的項(xiàng)目變更單后一個(gè)工作日內(nèi)采取必要行動(dòng)。編制完成變更估算后，項(xiàng)目經(jīng)理在收到項(xiàng)目變更估算后兩個(gè)工作日內(nèi)決定行動(dòng)方案。《項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用報(bào)告》是指項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告和項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用匯總報(bào)告的總稱。編制項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告的依據(jù)：直接材料和分包合同、現(xiàn)場費(fèi)用、公司本部費(fèi)用和其他資料（列入估算的雜項(xiàng)費(fèi)用）。初步完成直接材料費(fèi)用預(yù)測后，由費(fèi)用控制部門、項(xiàng)目采購經(jīng)理以及采購合同管理人員共同審查并確認(rèn)。施工費(fèi)用預(yù)測的主要依據(jù)是當(dāng)前階段的控制估算、隨后批準(zhǔn)的變更通知和定期編制的項(xiàng)目現(xiàn)場費(fèi)用匯總報(bào)告。項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告是以費(fèi)用控制系統(tǒng)中各部門（專業(yè)）的預(yù)算費(fèi)為基數(shù)編制的項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用情況報(bào)告（內(nèi)部文件）。項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用匯總報(bào)告以合同帳額為基數(shù)編制的項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用情況報(bào)告（交業(yè)主對(duì)外）。發(fā)承包人在簽訂合同時(shí)對(duì)于工程價(jià)款的約定，可選用固定總價(jià)、固定單價(jià)和可調(diào)價(jià)格。4第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師要點(diǎn)項(xiàng)目建議書：1.項(xiàng)目必要性2.項(xiàng)目的市場預(yù)測3.產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測4.項(xiàng)目建設(shè)的必需條件技術(shù)類的立項(xiàng)申請(qǐng)書：1.項(xiàng)目名稱2.項(xiàng)目建設(shè)的必要性和依據(jù)3.項(xiàng)目目的、作用及意義4.國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平、趨勢5.研究領(lǐng)域，關(guān)鍵技術(shù)，研究內(nèi)容，技術(shù)方案、規(guī)模、進(jìn)度安排6.開發(fā)情況、工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件7.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要的技術(shù)人員8.項(xiàng)目起止時(shí)間，最終目標(biāo)，前景及預(yù)期的考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)9.項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算、用途和用款計(jì)劃項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的內(nèi)容：1.項(xiàng)目概況2.評(píng)估目標(biāo)3.評(píng)估依據(jù)4.評(píng)估內(nèi)容5.評(píng)估機(jī)構(gòu)和評(píng)估專家6.評(píng)估過程7.詳細(xì)評(píng)估意見8.存在或遺漏的重大問題9.潛在風(fēng)險(xiǎn)10.評(píng)估結(jié)論11.進(jìn)一步建議計(jì)劃的編制原則：全局、全過程1.目標(biāo)的統(tǒng)一管理2.方案的統(tǒng)一管理3.過程的統(tǒng)一管理7.應(yīng)該包括項(xiàng)目管理工作，包括分包出去工作8.遵循8/80原則wbs的用途：1.是展現(xiàn)全貌，詳細(xì)說明完成項(xiàng)目必須完成各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具2.是清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的項(xiàng)目聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具3.是幫助項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)確定和管理項(xiàng)目所涉及的工作的依據(jù)4.定義了里程碑事件，可以向高級(jí)管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況，作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的內(nèi)容1.項(xiàng)目和范圍目標(biāo)2.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性質(zhì)量保證活動(dòng)：1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.制定治療控制流程3.制定質(zhì)量保證采用方法和技術(shù)4.建立質(zhì)量保證體系及評(píng)估質(zhì)量保證作用：1.是保證質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)2.為持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)供基礎(chǔ)和方法3.為項(xiàng)干人提供對(duì)于質(zhì)量的信任4.是質(zhì)量管理的一個(gè)重要內(nèi)容5.與質(zhì)量控制共同構(gòu)成對(duì)質(zhì)量的跟蹤和保證質(zhì)量管理保證內(nèi)容1.制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.制定質(zhì)量控制流程3.提出質(zhì)量保證采用方法和技術(shù)5.組織紀(jì)律性強(qiáng)6.互相信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)有效管理原則：1.對(duì)團(tuán)隊(duì)有耐心，態(tài)度良好2.解決問題而非抱怨成員3.定期召開有效會(huì)議4.將團(tuán)隊(duì)控制在3-7人5.規(guī)劃社會(huì)活動(dòng)，熟悉彼此6.給予成員同等壓力7.培養(yǎng)鼓勵(lì)成員幫助其他成員8.認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成績績效考核可能帶來問題：1.趕工或偷工減料降低質(zhì)量2.員工超負(fù)荷勞動(dòng)，影響質(zhì)量士氣3.只追求目前的項(xiàng)目按時(shí)交付4.只追求本項(xiàng)目成功，無能力積累4.計(jì)時(shí)法5.風(fēng)險(xiǎn)分類6.風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義7.概率和影響矩陣8.修改的利害關(guān)系者承受度9.匯報(bào)格式10.跟蹤風(fēng)險(xiǎn)特征：1.是損失或損害2.是一種不確定性3.是針對(duì)未來的4.是客觀存在的5.是相對(duì)的6.是預(yù)期和后果之間的差異風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：1.識(shí)別并確定項(xiàng)目哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)3.4.5.6.7.建立配置管理系統(tǒng)變更管理版本管理配置狀態(tài)報(bào)告配置審計(jì)配置識(shí)別內(nèi)容：1.識(shí)別需要受控的軟件配置項(xiàng)2.給每個(gè)產(chǎn)品和其組件及文檔分配唯一標(biāo)識(shí)3.定義每個(gè)配置項(xiàng)重要特征以及識(shí)別其所有者4.識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則5.建立和控制基線6.維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間關(guān)系建立配置管理方案步驟：績效報(bào)告內(nèi)容：1.項(xiàng)目進(jìn)展和投資情況2.項(xiàng)目的完成情況3.項(xiàng)目總投入、資金到位情況4.項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況5.主要需要情況6.財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況7.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)職能團(tuán)隊(duì)績效8.項(xiàng)目執(zhí)行過程中存在的問題9.預(yù)測10.變更請(qǐng)求11.其他需要說明的問題項(xiàng)目變更主要原因：1.項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化2.項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)，有遺漏3.市場上新技術(shù)、新手段、新方案10.其他詳細(xì)可研的內(nèi)容：1.概述2.需求確定3.現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析4.設(shè)計(jì)（初步）技術(shù)方法5.項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃6.投資估算和資金籌措計(jì)劃7.項(xiàng)目組織、人力、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃8.經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析9.合作協(xié)作方式項(xiàng)目論證作用1.確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù)2.資金籌措、向銀行貸款的依據(jù)3.編輯計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、實(shí)施以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)4.防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效率的重要保證可行性研究步驟：1.明確項(xiàng)目的目標(biāo)和規(guī)模2.研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)3.建立新系統(tǒng)的邏輯模型4.導(dǎo)出和評(píng)價(jià)各種方案5.推薦可行性方案6.編寫可行性研究報(bào)告7.遞交可行性研究報(bào)告需求開發(fā)：1.獲取2.分析3.定義4.驗(yàn)證需求管理流程：1.制定需求管理計(jì)劃2.求得對(duì)需求理解3.求得對(duì)需求承諾4.管理需求變更5.維護(hù)對(duì)需求雙向跟蹤6.識(shí)別識(shí)別工作與需求不一致性需求管理變更原則1.謹(jǐn)慎對(duì)待，盡量控制變更2.高度重視需求變更3.簽署變更控制協(xié)議4.在基線基礎(chǔ)上做好變更5.需有好的變更控制工具的支持6.吧項(xiàng)目變化融入項(xiàng)目計(jì)劃7.及時(shí)發(fā)布變更信息需求說明書：1.完整性2.一致性3.可修改4.可跟蹤項(xiàng)目章程的內(nèi)容：1.項(xiàng)目需求，反應(yīng)干系人要求期望2.項(xiàng)目須實(shí)現(xiàn)商業(yè)需求、項(xiàng)目概述或產(chǎn)品需求3.項(xiàng)目的目的或立項(xiàng)理由4.委派的項(xiàng)目經(jīng)理并授權(quán)5.概要的里程碑進(jìn)度計(jì)劃6.項(xiàng)目干系人的影響7.職能組織及其參與8.組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)9.組織的、環(huán)境的和外部的約束10.論證業(yè)務(wù)方案，包括投資回報(bào)率11.概要預(yù)算項(xiàng)目啟動(dòng)的主要活動(dòng)：1.識(shí)別項(xiàng)目需求2.解決方案的確定3.對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析4.項(xiàng)目立項(xiàng)5.項(xiàng)目章程的確定4.計(jì)劃的統(tǒng)一管理5.人力資源的統(tǒng)一管理6.技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一7.各干系人參與8.逐步求精項(xiàng)目整體管理計(jì)劃內(nèi)容：1.項(xiàng)目背景2.項(xiàng)目干系人3.項(xiàng)目總體技術(shù)解決方案4.所使用的項(xiàng)目管理過程5.每個(gè)特定管理過程的實(shí)施程度6.完成這些項(xiàng)目的工具技術(shù)描述7.選擇項(xiàng)目周期和相關(guān)項(xiàng)目階段8.如何用選定過程管理具體項(xiàng)目9.如何執(zhí)行工作完成項(xiàng)目目標(biāo)10.如何監(jiān)督和控制變更11.如何實(shí)施配置管理12.如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線完整性13.項(xiàng)目干系人溝通的要求和技術(shù)14.為項(xiàng)目選擇的生命周期模型15.為解決遺問和未定決策，對(duì)內(nèi)容、嚴(yán)重和緊迫程關(guān)鍵管理評(píng)審項(xiàng)目管理計(jì)劃編制流程1.明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo)2.成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3.工作準(zhǔn)備和信息收集4.依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編初步概要項(xiàng)劃5.編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度等分計(jì)劃6.將分計(jì)劃納入，進(jìn)行平衡優(yōu)化7.項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編項(xiàng)目計(jì)劃8.評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃9.項(xiàng)目獲批，形成項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃范圍管理內(nèi)容1.確定項(xiàng)目需求2.定義規(guī)劃項(xiàng)目的范圍3.范圍管理的實(shí)施4.范圍變更控制管理5.范圍核實(shí)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容：1.根據(jù)初步的項(xiàng)目范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的方法2.從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建wbs的方法3.關(guān)于正式確認(rèn)和認(rèn)可已完成交付物方法的詳細(xì)說明4.有關(guān)控制需求變更如何落實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書的方法wbs制定過程1.識(shí)別和分析項(xiàng)目可交付物和與其相關(guān)的工作2.構(gòu)造和組織wbs3.把高層的wbs分解為低層次、詳細(xì)工作單元4.為wbs工作單元分配代碼5.確認(rèn)分解程度是必要的充分的wbs分解原則1.各層次上保持完整性，避免遺漏2.一個(gè)工作單元只屬于某上層，避免交叉從屬3.系統(tǒng)層次工作單元性質(zhì)相同4.工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和工作內(nèi)容5.便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃，控制的管理需要6.最底層工作具有可比性，可管理，定量檢查3.項(xiàng)目需求和可交付物4.項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)5.項(xiàng)目邊界6.項(xiàng)目的約束條件7.項(xiàng)目的假設(shè)條件8.初始的項(xiàng)目組織9.初始風(fēng)險(xiǎn)10.進(jìn)度里程碑11.初步分解結(jié)構(gòu)12.資金限制13.14.項(xiàng)目配置管理需求15.項(xiàng)目規(guī)范16.范圍變更控制關(guān)注內(nèi)容：1.對(duì)造成范圍變更因素施加影響，以確保該變更得到一致的認(rèn)可2.確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生3.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際的變更進(jìn)度變更控制關(guān)注內(nèi)容：1.確定項(xiàng)目進(jìn)度當(dāng)前狀態(tài)2.對(duì)引起進(jìn)度變更因素加以影響，以保證該變化朝有利方向發(fā)展3.確定項(xiàng)目進(jìn)度是否已經(jīng)變更4.當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理實(shí)際變更成本變更控制關(guān)注的內(nèi)容：1.對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響2.確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意3.當(dāng)變更產(chǎn)生時(shí)，管理實(shí)際的變更4.確保潛在的成本超支不超過授權(quán)項(xiàng)目階段資金和總體資金5.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差6.準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)偏差7.防止錯(cuò)誤、不恰當(dāng)、未批準(zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告8.就審定的變更通知項(xiàng)目干系人9.采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)編制成本預(yù)算的原則：1.要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)2.要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，同時(shí)考慮質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)3.要切實(shí)可行4.應(yīng)當(dāng)留有彈性成本估算的主要步驟：1.識(shí)別并分析項(xiàng)目成本構(gòu)成科目2.根據(jù)識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小3.分析估算的成本結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系成本預(yù)算步驟：1.將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟絯bs的各個(gè)工作包2.將各個(gè)工作包成本分?jǐn)偟剿幕顒?dòng)上3.確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃質(zhì)量管理流程：pdca1.確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系2.對(duì)項(xiàng)目時(shí)候死進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控3.將實(shí)際與便準(zhǔn)對(duì)照4.糾偏糾錯(cuò)4.建立質(zhì)量保障體系質(zhì)量管理保證方法1.首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃2.采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)3.提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃更新質(zhì)量保證人員工作1.制定計(jì)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.實(shí)施質(zhì)量檢查3.分析、解決問題，驗(yàn)證解決問題4.給干系人質(zhì)量報(bào)告5.培訓(xùn)和指導(dǎo)質(zhì)量控制的步驟：1.選擇控制對(duì)象2.確定控制對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)3.制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施4.執(zhí)行計(jì)劃5.對(duì)實(shí)施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃比較6.發(fā)現(xiàn)并分析偏差7.根據(jù)偏差情況采取措施提升項(xiàng)目質(zhì)量1.強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)2.建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系3.建立組織級(jí)的質(zhì)量管理體系4.建立組織級(jí)的激勵(lì)制度5.理解質(zhì)量成本6.提高文檔質(zhì)量7.發(fā)展和遵從成熟度模型提升質(zhì)量步驟1.建立項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)2.建立質(zhì)量保證和控制流程3.建立質(zhì)量參數(shù)度量體系4.對(duì)過程和產(chǎn)品檢查，比對(duì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，監(jiān)督控制問題的處理5.對(duì)質(zhì)量問題分析，找出改進(jìn)措施6.不斷循環(huán)人員配備管理計(jì)劃：1.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.時(shí)間表3.人力資源釋放安排4.培訓(xùn)需求5.表彰和獎(jiǎng)勵(lì)6.遵守的規(guī)定7.安全性團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)：1.提高成員個(gè)人技能，以提高完成項(xiàng)目活動(dòng)能力，同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效2.提高團(tuán)隊(duì)成員間的信任感和凝聚力，已提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作3.創(chuàng)建動(dòng)態(tài)團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)成員間交叉培訓(xùn)以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。成功項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1.團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)2.團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確3.有成文的或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效4.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高效會(huì)議：1.實(shí)現(xiàn)制定一個(gè)例會(huì)制度2.放棄可開卡不開的會(huì)議3.明確會(huì)議的目的和期望結(jié)果4.發(fā)布會(huì)議通知5.會(huì)議前將材料分發(fā)給參會(huì)人員6.借助視頻設(shè)備7.明確會(huì)議規(guī)則8.會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論9.會(huì)有要有紀(jì)要10.做好后勤保障人員轉(zhuǎn)移流程1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理計(jì)劃即人力資源管理計(jì)劃所描述的人員轉(zhuǎn)移條件已觸發(fā)2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)任務(wù)已完成，提交了警確認(rèn)的可交付物并完成工作交接3.項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已完成4.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目對(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件5.項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)團(tuán)隊(duì)成員績效考核文件6.項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)干系人7.若項(xiàng)目收尾其他項(xiàng)目成員結(jié)束項(xiàng)目工作，應(yīng)召開表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的成績，團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。溝通管理計(jì)劃內(nèi)容：1.項(xiàng)目干系人的溝通要求2.對(duì)要發(fā)布信息的描述3.信息接收的個(gè)人或組織4.傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法5.溝通頻率6.上報(bào)過程，確定上報(bào)時(shí)間，管理鏈7.隨項(xiàng)目的進(jìn)展對(duì)溝通計(jì)劃進(jìn)行更新和細(xì)化8.通用詞語表溝通管理計(jì)劃編制步驟1.確定干系人溝通信息需求2.描述信息收集和文件歸檔結(jié)構(gòu)3.信息交流的形式和方式溝通原則：1.內(nèi)外有別2.非正式溝通有助于關(guān)系的融洽3.采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格4.溝通升級(jí)原則5.掃除溝通的障礙溝通阻礙因素：1.溝通雙方物理距離2.溝通環(huán)境因素3.缺乏清晰溝通渠道4.復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)5.復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語6.有害的態(tài)度項(xiàng)目干系人管理：1.對(duì)需求期望識(shí)別了解溝通層次2.理解干系人需求達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)3.使用計(jì)劃中的確定的溝通方法4.目標(biāo)是促進(jìn)干系人理解和支持風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃內(nèi)容：1.方法論2.角色與職責(zé)3.預(yù)算2.識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素3.識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別特點(diǎn)1.全員性2.系統(tǒng)性3.動(dòng)態(tài)性4.信息依賴性5.綜合性采購管理計(jì)劃內(nèi)容：1.采用的合同類型2.是否采用獨(dú)立估算為評(píng)估體系3.有采購部門時(shí)團(tuán)隊(duì)采取啥行動(dòng)4.標(biāo)準(zhǔn)的采購文件5.管理多個(gè)供應(yīng)商6.協(xié)調(diào)采購與項(xiàng)目的其他方面7.對(duì)計(jì)劃的采購造成影響的任何約束和假定8.處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期9.進(jìn)行自制外購決策10.確定每個(gè)可交付成果日期安排11.確定履約保證金或保險(xiǎn)合同，減輕風(fēng)險(xiǎn)12.為賣方指導(dǎo)，助其制定維護(hù)wbs13.確定用于采購或合同工作說明書的形式格式14.確定通過資格預(yù)審的賣方15.管理合同和評(píng)估賣方衡量指標(biāo)工作說明書格式：1.前言2.項(xiàng)目工作范圍3.項(xiàng)目工作方法4.假定5.工作期限和工作量估計(jì)6.雙方角色和責(zé)任7.交付件8.完成以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)9.服務(wù)人員10.聘用條件11.收費(fèi)和付款方式12.變更管理13.承諾14.保密管理收尾1.確認(rèn)項(xiàng)目或者階段已滿足所有贊助者、客戶及其他干系人心情的行動(dòng)和活動(dòng)2.確認(rèn)已滿足階段或者項(xiàng)目完成標(biāo)準(zhǔn)，或者確認(rèn)項(xiàng)目階段或者項(xiàng)目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)和活動(dòng)3.需要時(shí)把項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)階段，或者移交到生產(chǎn)或運(yùn)作的行動(dòng)和活動(dòng)4.活動(dòng)需要收集項(xiàng)目或階段記錄、檢查項(xiàng)目成功或失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項(xiàng)目信息，以便組織未來的項(xiàng)目管理。合同收尾辦法：涉及結(jié)算和關(guān)閉項(xiàng)目所建立的任何合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動(dòng)。該辦法包括產(chǎn)品驗(yàn)證和合同管理收尾。配置管理的主要工作1.制定配置管理計(jì)劃2.配置識(shí)別和建立基線1.組建配置管理方案構(gòu)造小組2.對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解和評(píng)估3.配置管理工具及其提供商評(píng)估4.制定實(shí)施計(jì)劃5.定義配置管理流程6.試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施7.全面實(shí)施ccb對(duì)變更申請(qǐng)確定內(nèi)容：1.變更的內(nèi)容是否合理2.變更的范圍是否正確、考慮周全3.受影響的配置項(xiàng)是否被充分考慮，是否需要同時(shí)進(jìn)行變更4.工作量估計(jì)是否合理5.如有變更實(shí)施方案，評(píng)估基線變更的實(shí)施方案是否合理功能配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容：1.配置項(xiàng)的開發(fā)已圓滿完成2.配置項(xiàng)已達(dá)到規(guī)定的性能和功能特性3.配置項(xiàng)的運(yùn)行和支持文檔已完成并符合要求物理配置審計(jì)驗(yàn)證內(nèi)容：1.每個(gè)構(gòu)建的配置項(xiàng)符合相應(yīng)的技術(shù)文檔2.配置項(xiàng)與配置狀態(tài)報(bào)告中的信息相對(duì)應(yīng)變更程序：1.提出和接受變更申請(qǐng)2.對(duì)變更的初審3.變更方案論證4.項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查5.發(fā)出變更通知并開始實(shí)施6.監(jiān)控實(shí)施的變更7.變更效果的評(píng)估8.判斷發(fā)生變更后項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道pmo關(guān)鍵特征：1.在所有pmo管理的項(xiàng)目間共享和協(xié)調(diào)資源2.明確和制定項(xiàng)目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)3.負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目方針、流程、模板和其他共享資料4.為所有項(xiàng)目進(jìn)行集中配置管理5.對(duì)所有項(xiàng)目的集中的共同風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)存儲(chǔ)庫加以管理6.項(xiàng)目工具的實(shí)施和管理中心7.項(xiàng)目間的溝通管理協(xié)調(diào)中心8.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺(tái)9.在企業(yè)級(jí)對(duì)所有pmo管理項(xiàng)目的時(shí)間基線和預(yù)算集中監(jiān)控10.在項(xiàng)目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或便準(zhǔn)話組織之間協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)工作績效內(nèi)容：1.計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度2.哪些可交付物已經(jīng)完成，未完成3.進(jìn)度表中那些活動(dòng)已開始，結(jié)束4.對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合到何種程度5.預(yù)算執(zhí)行情況6.活動(dòng)完工估計(jì)7.活動(dòng)的實(shí)際完成百分比8.已被記錄并送人經(jīng)驗(yàn)知識(shí)庫的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)4.項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化5.客戶對(duì)項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化6.產(chǎn)品范圍定義的過失或者疏忽7.項(xiàng)目范圍定義的過失或者疏忽8.增值變更9.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急或回避計(jì)劃10.項(xiàng)目執(zhí)行過程與基準(zhǔn)不一帶來被動(dòng)的調(diào)整變更控制流程作用1.指出怎樣提交變更手續(xù)2.記錄變更情況3.列出管理層對(duì)變更影響4.記錄變更批準(zhǔn)情況5.說明能批準(zhǔn)變更的權(quán)限級(jí)別變更注意：1.對(duì)變更因素施加影響。2.對(duì)變更確認(rèn)正式化。3.對(duì)變更操作過程規(guī)范化。變更管理主要任務(wù)1.分析必要性和合理性，是否實(shí)施2.記錄變更信息，填寫變更控制單3.作出更改，并報(bào)上級(jí)審批4.修改配置項(xiàng)，確立新版本5.評(píng)審后發(fā)表新基線變更初審的目的：1.對(duì)變更提出方施加影響，確認(rèn)變更必要性，確保變更是有價(jià)值的2.格式、完整性校驗(yàn)，確保評(píng)估所需信息充分3.在干系人間就提出供評(píng)估變更信息達(dá)成共識(shí)4.變更初審常見方式為變更申請(qǐng)文檔的審核流轉(zhuǎn)變更評(píng)估涉及方面：1.首要的評(píng)估依據(jù)是項(xiàng)目基準(zhǔn)2.結(jié)合變更的初衷看變更的目的是否已達(dá)到3.評(píng)估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實(shí)施過程的差距并推進(jìn)解決。系統(tǒng)集成項(xiàng)目文檔：1.系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹2.系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告3.信息系統(tǒng)說明手冊(cè)4.信息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)5.軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書項(xiàng)目總結(jié)意義1.了解項(xiàng)目全過程的工作情況及相關(guān)團(tuán)隊(duì)或成員績效情況2.解出現(xiàn)的問題并改進(jìn)措施總結(jié)3.了解項(xiàng)目全過程出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)4.對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過后存入公司知識(shí)庫，納入企業(yè)過程資產(chǎn)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)內(nèi)容1.項(xiàng)目績效2.技術(shù)績效3.成本績效4.進(jìn)度計(jì)劃績效5.項(xiàng)目溝通6.識(shí)別問題解決問題7.意見和建議第四篇：工程項(xiàng)目合同管理要點(diǎn)工程項(xiàng)目合同管理要點(diǎn)為了全面貫徹、落實(shí)項(xiàng)目施工合同，確保工程項(xiàng)目按時(shí)、保質(zhì)順利竣工，在合同的履行過程中應(yīng)做好以下管理要點(diǎn)：一、施工前的合同交底。項(xiàng)目部應(yīng)做好合同交底工作，使項(xiàng)目部及相關(guān)成員悉知合同的主要條款，對(duì)合同的工期進(jìn)行周密安排和部署，列示出工期計(jì)劃和施工進(jìn)度表。二、施工中的往來聯(lián)系確認(rèn)：在開工前即和業(yè)主等相關(guān)方約定，雙方存在需溝通、聯(lián)系或確認(rèn)事項(xiàng)時(shí)應(yīng)采取函件，文件等書面資料形式，并且必須要經(jīng)雙方簽收，此項(xiàng)約定必須共同遵守，無正當(dāng)理由不得拒絕簽收。以下幾種事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)采取書面形式：1、如具備開工條件，應(yīng)要求業(yè)主方或監(jiān)理方及時(shí)時(shí)下達(dá)開工令，我方以開工令的日期為正式開工日期。2、預(yù)合同約定事項(xiàng)需順延工期的，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)向監(jiān)理單位提出書面報(bào)告，并經(jīng)其簽收。3、遇設(shè)計(jì)變更的，需業(yè)主或監(jiān)理單位書面下達(dá)書面變更通知，必須是原件，否則我方不可拒絕設(shè)計(jì)變更施工。4、遇合同主要條款變更的，應(yīng)提前向?qū)Ψ教岢鰰孀兏鼒?bào)告，經(jīng)協(xié)商一致后雙方再進(jìn)行變更內(nèi)容項(xiàng)下的實(shí)施。如：合同外的增項(xiàng)，應(yīng)先辦理書面簽證并經(jīng)業(yè)主簽字后再施工。三、項(xiàng)目分包合同管理；項(xiàng)目部應(yīng)按業(yè)主或監(jiān)理單位的要求進(jìn)行項(xiàng)目分包管理。1、需要分包的項(xiàng)目，必須與分包商簽定分包協(xié)議，并履行合同評(píng)審程序。2、對(duì)分包商的要求。并且明確要求分包商不得以業(yè)主或項(xiàng)目部的名義對(duì)外簽定采購、分包合同或其它形式的經(jīng)濟(jì)合同。3、必須將分包商納入項(xiàng)目部統(tǒng)一管理。在安合施工、文明施工、工程質(zhì)量管理方面必須遵守和履行項(xiàng)目部統(tǒng)一規(guī)定，雙方溝通、聯(lián)絡(luò)及確認(rèn)事項(xiàng)時(shí)應(yīng)采取我公司統(tǒng)一格式的工程聯(lián)絡(luò)單形式，并經(jīng)雙方簽收確認(rèn)。四、工程項(xiàng)目竣工后的合同管理：1、竣工后項(xiàng)目部及時(shí)向業(yè)主、監(jiān)理單位提交竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等資料，組織相關(guān)單位進(jìn)行初驗(yàn)，并將驗(yàn)收相關(guān)資料整理歸檔。2、竣工后向業(yè)方方移交時(shí)，做好交接工作，履行交接手續(xù)，形成書面記錄并整理歸檔。3、竣工驗(yàn)收后，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)將合同履行過程中的相關(guān)資料報(bào)送公司，由公司合同部歸檔管理。第五篇：ppp項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理要點(diǎn)ppp業(yè)務(wù)下的設(shè)計(jì)管理實(shí)務(wù)一、ppp業(yè)務(wù)下設(shè)計(jì)管理的重要性及目標(biāo)1.國內(nèi)工程建設(shè)投資體制變革及“一帶一路”國際化國內(nèi)工程建設(shè)投資體制變革，商業(yè)模式和金融創(chuàng)新后大批ppp業(yè)務(wù)推進(jìn)和落地。在ppp模式帶動(dòng)下，工程技術(shù)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)和全過程項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)的發(fā)展帶來前所未有的機(jī)遇。國內(nèi)投資體制變革與創(chuàng)新（ppp）、投資體制多元化等“一帶一路”國際化越來越近、項(xiàng)目管理模式國際化等。2.國家部委及行業(yè)政策推動(dòng)和模式升級(jí)1984-2017年以來，石油、化工、冶金、建材、電力等行業(yè)工程總承包已成為主要的工程建設(shè)模式；國家和各級(jí)地方政府出臺(tái)了一系列的推進(jìn)工程總承包和全過程工程項(xiàng)目管理法律、法規(guī)、政策、指導(dǎo)意見和標(biāo)準(zhǔn)等。多年以來上海、廣東、浙江、云南、貴州、廣西、湖北等地的行業(yè)主管部門，配套出臺(tái)了一系列推進(jìn)項(xiàng)目管理模式升級(jí)的政策和實(shí)踐。ppp+epc/pc+pm成為主流，國內(nèi)市場逐步國際化建筑、市政等借助ppp融資模式和設(shè)計(jì)優(yōu)勢探索epc等。3.各類企業(yè)做大做強(qiáng)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸發(fā)展需要各類企業(yè)目前業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主，依靠單一的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足市場經(jīng)營和做大做強(qiáng)的需要，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和項(xiàng)目管理核心競爭力優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸成為必然。很多單位前期嘗試進(jìn)行了一些ppp、epc、pm項(xiàng)目的實(shí)踐，還處于探索和發(fā)展階段，沒有形成系統(tǒng)的科學(xué)的與之相適應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的組織架構(gòu)、職責(zé)分工、人員梯隊(duì)和管理體系等。4.ppp與epc項(xiàng)目中設(shè)計(jì)管理的重要性工程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)工作對(duì)工程質(zhì)量（設(shè)計(jì)是工程的靈魂，而設(shè)計(jì)質(zhì)量是設(shè)計(jì)的靈魂），造價(jià)起著決定性作用。充分發(fā)揮設(shè)計(jì)作為epc總承包和項(xiàng)目業(yè)主的龍頭作用，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、充分開展設(shè)計(jì)優(yōu)化，對(duì)項(xiàng)目業(yè)主和epc總承包按合同要求順利實(shí)現(xiàn)工程移交、對(duì)工程投資控制實(shí)現(xiàn)甚至超越預(yù)期目標(biāo)顯得尤為重要。項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作是一個(gè)對(duì)相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)、多領(lǐng)域?qū)＜屹Y源完成整合、多門學(xué)科知識(shí)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的復(fù)雜性系統(tǒng)工程。（1）ppp項(xiàng)目通過對(duì)項(xiàng)目的前期策劃、方案選擇，評(píng)估政府財(cái)政承受能力，驗(yàn)證投資可靠性，可以更大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最大收益；（2）勘察設(shè)計(jì)工作質(zhì)量直接決定了項(xiàng)目最終所能達(dá)到的質(zhì)量水準(zhǔn)，同時(shí)也決定了項(xiàng)目實(shí)施投資（費(fèi)用）水平；勘察設(shè)計(jì)任務(wù)能否按照項(xiàng)目總控計(jì)劃的要求順利完成，直接影響工程招標(biāo)、報(bào)建報(bào)批和工程建設(shè)等后續(xù)工作的實(shí)施，ppp項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理是項(xiàng)目建設(shè)過程中預(yù)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；（3）計(jì)文件在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的法律權(quán)威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗(yàn)收、結(jié)算付款、交付使用等各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)際依據(jù)。（4）ppp項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理階段周期長、接口多、責(zé)任重大，直接關(guān)系到項(xiàng)目投資和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，過程中需要通過加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。（5）設(shè)計(jì)管理可及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位提供相關(guān)資料和外部協(xié)作，修改及完善設(shè)計(jì)目標(biāo)，盡可能避免設(shè)計(jì)變更，進(jìn)而有效控制投資。5.ppp與epc項(xiàng)目中設(shè)計(jì)管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)方案符合規(guī)范要求、便于工程施工以及運(yùn)營經(jīng)濟(jì)性好，滿足資控制目標(biāo)要求；對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)度、質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)監(jiān)督到位，履約考核到位；監(jiān)督設(shè)計(jì)單位及時(shí)完成設(shè)計(jì)變更及優(yōu)化文件的編制；嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)變更程序要求，加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化工作；確保節(jié)省投資10‰以上。通過設(shè)計(jì)管理、組織及控制，保證項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)確定的投資、功能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)在保障實(shí)現(xiàn)ppp主合同及補(bǔ)充協(xié)議約定的功能標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、進(jìn)度、投資目標(biāo)的前提下，最大限度實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化。二、ppp業(yè)務(wù)下的設(shè)計(jì)管理的對(duì)象與接口1.ppp業(yè)務(wù)下的設(shè)計(jì)管理的對(duì)象承攬項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)的設(shè)計(jì)單位，項(xiàng)目設(shè)總、專業(yè)負(fù)責(zé)人和現(xiàn)場設(shè)代及設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)對(duì)象。2.設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)管理存在的問題設(shè)計(jì)單位資質(zhì)劃分為綜合甲級(jí)、行業(yè)和專業(yè)甲乙（丙）級(jí)、專項(xiàng)資質(zhì)根據(jù)需要設(shè)置（包括資質(zhì)和信譽(yù)、技術(shù)條件、技術(shù)裝備以及管理水平，還有最重要的是業(yè)務(wù)成果）業(yè)務(wù)量整體比較飽和，人員素質(zhì)比較高，重技術(shù)輕管理、商務(wù)，勘察、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理實(shí)質(zhì)是主要核心技術(shù)人員的管理，最大的成本是人力資源成本。2.1管理制度不完善（1）尚未與建立與設(shè)計(jì)溝通的機(jī)制及考核機(jī)制，沒有明確設(shè)計(jì)與總包、項(xiàng)目公司的關(guān)系或者沒有做好之間的關(guān)系。（2）設(shè)