服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析

關(guān)于服裝供應(yīng)鏈的主要形式及流程分析第1頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三一、垂直整合性型供應(yīng)鏈

垂直整合式指同一家公司控制產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售的不同階段，從而提高這家公司的市場(chǎng)地位。有學(xué)者認(rèn)為垂直整合是供應(yīng)鏈管理的一種選擇，通過所有權(quán)來(lái)更有效地控制整個(gè)生產(chǎn)銷售過程。實(shí)際上，垂直整合可以看作是內(nèi)部化了的供應(yīng)鏈管理。這些服裝零售商至少擁有屬于自己的服裝生產(chǎn)廠，還可能擁有自己的織布廠、紡紗廠、甚至擁有自己的棉花種植基地。很顯然，他們是整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者。他們必須安排供應(yīng)鏈中所有的相關(guān)活動(dòng)，例如物流、庫(kù)存等，至少是從布料的買進(jìn)一直到最終產(chǎn)品的售出。垂直整合型紡織服裝供應(yīng)鏈第2頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三二、傳統(tǒng)采購(gòu)供應(yīng)鏈傳統(tǒng)采購(gòu)型供應(yīng)鏈紡織服裝指服裝零售商從他們的供應(yīng)商，也就是服裝生產(chǎn)商那里采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行銷售。與垂直供應(yīng)鏈區(qū)別：各自獨(dú)立的組織服裝零售商擁有自己的品牌，他們將生產(chǎn)外包給服裝生產(chǎn)商。大多數(shù)情況，服裝零售商有他們自己的設(shè)計(jì)隊(duì)伍，他們要求生產(chǎn)商按照他們的設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品。第3頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三傳統(tǒng)采購(gòu)型紡織服裝供應(yīng)鏈（零售商協(xié)調(diào)）傳統(tǒng)采購(gòu)型紡織服裝供應(yīng)鏈

（生產(chǎn)商協(xié)調(diào)）第4頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三三、第三方協(xié)調(diào)型供應(yīng)鏈

在第三方協(xié)調(diào)調(diào)型紡織服裝供應(yīng)鏈中，服裝貿(mào)易公司充當(dāng)了協(xié)調(diào)者的角色，他們協(xié)調(diào)整條供應(yīng)鏈，向他們的客戶——服裝零售商提供最終產(chǎn)品。這些貿(mào)易公司并沒有自己的生產(chǎn)工廠，他們幫助零售商選擇供應(yīng)商，并且管理包括質(zhì)量在內(nèi)的主人能給個(gè)生產(chǎn)過程，優(yōu)勢(shì)甚至還包括服裝設(shè)計(jì)。他們的核心能力就是他們的強(qiáng)大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和他們良好的協(xié)調(diào)能力?？梢哉f，他們實(shí)際上是服務(wù)提供商，是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)理人。第5頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三第三方協(xié)調(diào)性紡織服裝供應(yīng)鏈第6頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三服裝供應(yīng)鏈的流程分析

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。也就是說，在供應(yīng)鏈，包含從供應(yīng)商到最終用戶的不同階段出現(xiàn)的一系列過程和不同的運(yùn)作流程，所有的運(yùn)作過程集合起來(lái)共同為最終用戶。根據(jù)服裝企業(yè)供應(yīng)鏈的特征，通常有環(huán)節(jié)法和推拉法兩種分析方法。第7頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三服裝供應(yīng)鏈的階段和環(huán)節(jié)示意圖第8頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三1.顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)

顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)發(fā)生在顧客與零售商之間，它包括接受和滿足顧客訂購(gòu)所直接涉及的所有過程。顧客在零售商啟動(dòng)此環(huán)節(jié)，它主要包括滿足顧客需求的過程。當(dāng)顧客抵達(dá)時(shí)，零售商便開始與其接洽，即他們之間的聯(lián)系開始于顧客訂單的送達(dá)，結(jié)束于顧客訂單的完成。具體環(huán)節(jié)見右圖：第9頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（1）顧客抵達(dá)：顧客到達(dá)一個(gè)便于選擇并做出購(gòu)買決定的特定地點(diǎn)任何供應(yīng)鏈的起始點(diǎn)都是顧客到達(dá)通常包括：①顧客進(jìn)入超市、商場(chǎng)或者專賣店等購(gòu)物②顧客打電話給營(yíng)銷中心進(jìn)行訂購(gòu)③顧客通過網(wǎng)絡(luò)或電子聯(lián)系向郵購(gòu)公司發(fā)出訂單目標(biāo)：使顧客更方便地接觸到合適的產(chǎn)品手段：商品促銷可以包括顧客流組織和產(chǎn)品展示電話促銷中心促銷應(yīng)確保顧客不會(huì)等候太久網(wǎng)上促銷，關(guān)鍵要建立一個(gè)擁有個(gè)性化查詢功能的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)第10頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（2）顧客訂單遞交:顧客告知零售商他們想要的產(chǎn)品的過程。在超市、訂單遞交意味著顧客將所有想購(gòu)買的物品放入手提車中在郵購(gòu)公司的電話銷售中心或網(wǎng)上購(gòu)物點(diǎn)，訂單遞交是指顧客告知零售商他們所選擇產(chǎn)品的種類和數(shù)量，零售商按照顧客的訂單配送產(chǎn)品，并向顧客約定交貨時(shí)間。目標(biāo)：確?？蛻粲唵蔚目焖倥c準(zhǔn)確抵達(dá)。（3）顧客訂單完成：在顧客訂單完成的過程中，顧客的訂購(gòu)需求得到滿足，貨物被送達(dá)顧客。在郵購(gòu)公司，這一過程一般包括從庫(kù)存商品中找出所訂產(chǎn)品、打包裝、寄給顧客、更新庫(kù)存訂單幾個(gè)環(huán)節(jié)。庫(kù)存清單的更新會(huì)引發(fā)補(bǔ)充物流的開始。一般來(lái)講，顧客訂單完成環(huán)節(jié)始于零售商庫(kù)存清單。相反，對(duì)于生產(chǎn)——購(gòu)買的情況來(lái)說，訂單完成是直接始于制造商的生產(chǎn)線。目標(biāo)：以承諾送貨期限和量低成本，向顧客提供正確、全部的訂購(gòu)產(chǎn)品第11頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（4）顧客訂貨接收在顧客訂貨接收過程中，顧客接收所訂產(chǎn)品并成為物主，店家更新收據(jù)記錄，啟動(dòng)現(xiàn)金支付。商場(chǎng)中的訂貨接收發(fā)生在結(jié)賬處；直銷公司的訂貨接受發(fā)生在產(chǎn)品送達(dá)顧客的時(shí)候。2.補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)對(duì)于出口加工型的成衣制造商來(lái)說，并不存在補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)。但對(duì)于內(nèi)銷型的成衣制造商而言，補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝零售商與分銷商之間的界面上，包括補(bǔ)充零售商品庫(kù)存所涉及的所有過程。第12頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（1）零售訂貨的發(fā)起當(dāng)零售商滿足顧客需求時(shí)，他們清空庫(kù)存并滿足新的貨物以滿足未來(lái)需求。在這一更新過程中，零售商要做的事情之一就是設(shè)計(jì)補(bǔ)充貨物的策略，以便向上一級(jí)代理商（可能是分銷商或制造商）訂貨。目的:通過權(quán)衡產(chǎn)品供給水平和成本，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化結(jié)果:補(bǔ)充庫(kù)存訂單產(chǎn)生第13頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（2）零售訂單的遞交零售訂單遞交與顧客在零售商處訂貨相似，唯一的區(qū)別在于零售商現(xiàn)在成為向分銷商或者制造商訂貨的客戶。目標(biāo)：準(zhǔn)確地遞交訂單，快速地將訂單傳遞到所有與之相關(guān)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。（3）零售訂單的完成零售訂單的完成與顧客訂單完成的過程非常相似，區(qū)別在于這一過程發(fā)生在分銷商或制造商那里。此外，還有一個(gè)很重要的區(qū)別，即兩種訂單的訂貨額相差懸殊。顧客的訂單要比零售商的補(bǔ)充庫(kù)存訂單小得多。目的：在降低成本的同時(shí)使所訂貨物盡快到達(dá)零售商處。第14頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（4）零售訂貨的接收一旦補(bǔ)充訂貨到達(dá)，零售商必須接受所訂貨物，同時(shí)更新庫(kù)存記錄，結(jié)清應(yīng)付賬目。目的：以盡可能低的成本更新庫(kù)存并迅速準(zhǔn)確地將商品上架。第15頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

典型的生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生在服裝分銷商與制造商（或者零售商與制造商）之間，并包括與更新分銷商（或零售商）庫(kù)存有關(guān)的所有過程。生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以由顧客訂單、零售商或分銷商補(bǔ)充庫(kù)存訂單引發(fā)，也可以由顧客需求預(yù)測(cè)與廠家產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)中既有產(chǎn)品數(shù)量之間的差額啟動(dòng)。3.成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)第16頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

一般來(lái)說，制造商會(huì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品以滿足不同顧客群的需求。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一端是服裝分銷商（或零售商），它收集的訂單十分相似，以便制造商大批量生產(chǎn)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是對(duì)顧客需求的反應(yīng)。另一端是多種消費(fèi)品制造商，這些制造商必須通過需求預(yù)測(cè)從而組織生產(chǎn)。第17頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（1）成衣銷售訂單到達(dá)在訂單到達(dá)過程中，分銷商依據(jù)對(duì)未來(lái)需求預(yù)測(cè)與目前庫(kù)存之間的比較，設(shè)計(jì)一項(xiàng)庫(kù)存補(bǔ)充訂貨機(jī)制，然后將訂單遞交給成衣制造商。對(duì)于中小型或者外向型服裝加工企業(yè)來(lái)講，顧客或零售商可能直接向制造商訂貨；對(duì)于大型的服裝企業(yè)來(lái)說，服裝制造商可以生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將其保存在承平倉(cāng)庫(kù)中。此時(shí)，訂單啟動(dòng)是在權(quán)衡鏟平供應(yīng)水平與未來(lái)需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，類似與補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)中的零售訂單的啟動(dòng)過程。（2）成衣生產(chǎn)安排在補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)中的訂單遞交過程中，將庫(kù)存清單分配給每一張訂單。生產(chǎn)安排過程與此相似，將全部訂單列在一份生產(chǎn)計(jì)劃或者生產(chǎn)進(jìn)度表中。在與其產(chǎn)量已定的情況下，成衣制造商必須對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度做出精確的安排。如果有多條成衣生產(chǎn)線，制造商還必須決定那些產(chǎn)品由哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)。目的：在境地成本的同時(shí)，盡可能使按時(shí)完成的訂單比例量最大化。第18頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（3）成衣生產(chǎn)和運(yùn)輸在這一過程的生產(chǎn)階段，成衣制造商依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度表生產(chǎn)符合要求的產(chǎn)品。在這一過程的運(yùn)輸階段，產(chǎn)品被送達(dá)顧客、零售或成衣倉(cāng)庫(kù)。對(duì)于出口型的服裝生產(chǎn)企業(yè)而言，一定要注意安排好服裝的出口運(yùn)輸工作。因?yàn)閲?guó)際貨運(yùn)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)和程序較多，而且收到很多因素的限制，容易出現(xiàn)不能即使安排出運(yùn)的情況，所以一定要保留有足夠的雨滴，確保按期交貨。目的：在符合質(zhì)量要求、降低成本的同時(shí)，確保成衣在承諾日前送達(dá)。（4）成衣訂貨接收在訂貨接受過程中，分銷商、成品倉(cāng)庫(kù)零售商或者顧客接受所訂產(chǎn)品，并更新庫(kù)存記錄與貨物保存和資金轉(zhuǎn)移相關(guān)的其他過程也同時(shí)發(fā)生。第19頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三4.面輔料獲取環(huán)節(jié)

面輔料的獲取環(huán)節(jié)發(fā)生在成衣制造與面輔料供應(yīng)商之間，包括與確保面輔料獲取相關(guān)的所有過程。在面輔料的獲取環(huán)節(jié)中，成衣制造從供應(yīng)商哪里訂購(gòu)面料或者輔料，以補(bǔ)充原有庫(kù)存面輔料訂單取決于成衣制造商的生產(chǎn)安排，因此必須盡可能地將面輔料供應(yīng)商與成衣制造商的生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。通常的情況下，成衣制造商的生產(chǎn)計(jì)劃的確定不會(huì)提前太多的時(shí)間，所以對(duì)于面輔料供應(yīng)商來(lái)說，其生產(chǎn)就有可能要依據(jù)預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行。而且在世紀(jì)的操作過程中，每一級(jí)供應(yīng)商為上一級(jí)供應(yīng)商提供生產(chǎn)原料。第20頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三二、服裝供應(yīng)鏈流程的推拉法分析

依據(jù)供應(yīng)鏈相對(duì)于顧客需求的執(zhí)行順序，可將供應(yīng)鏈劃分為生產(chǎn)推動(dòng)式（Push）和需求拉動(dòng)式（Pull）兩種不同的管理運(yùn)作方式推動(dòng)式生產(chǎn)：按照MRP的計(jì)算邏輯，各個(gè)部門都是按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。上工序無(wú)需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。推動(dòng)式生產(chǎn)，是按照生產(chǎn)中心計(jì)劃提前制造。

拉式動(dòng)生產(chǎn)：一切從市場(chǎng)需求出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)組裝產(chǎn)品，借此拉動(dòng)前面工序的零部件加工。每個(gè)生產(chǎn)部門、工序都根據(jù)后向部門以及工序的需求來(lái)完成生產(chǎn)制造，同時(shí)向前向部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。在拉式生產(chǎn)方式中計(jì)劃部門只制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，其他部門和工序的生產(chǎn)是按照后向部門和工序的生產(chǎn)指令來(lái)進(jìn)行的。根據(jù)“拉動(dòng)”方式組織生產(chǎn)，可以保證生產(chǎn)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，并且由于只根據(jù)后向指令進(jìn)行，因此生產(chǎn)的量也是適當(dāng)?shù)牧?，從而保證企業(yè)不會(huì)為了滿足交貨的需求而保持高水平庫(kù)存產(chǎn)生浪費(fèi)。第21頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第22頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三推動(dòng)式供應(yīng)鏈與拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的比較第23頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三三、服裝供應(yīng)鏈案例分析

采用推/拉法和環(huán)節(jié)法來(lái)考察分析某一服裝生產(chǎn)商不同產(chǎn)品的供應(yīng)鏈。假定某服裝生產(chǎn)商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為兩種類型：一種是依據(jù)（國(guó)外）訂單而進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品，另一種是依靠市場(chǎng)預(yù)測(cè)而生產(chǎn)的產(chǎn)品。1.由訂單驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程分析對(duì)于依靠訂單而進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品來(lái)說，該服裝生產(chǎn)商直接面向國(guó)外客戶，其供應(yīng)鏈中沒有中間商和分銷商。當(dāng)客戶訂單到達(dá)時(shí)，生產(chǎn)商的成品庫(kù)存中并沒有顧客所需要的產(chǎn)品，需要直接啟動(dòng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)專門生產(chǎn)顧客所需的產(chǎn)品，也就是說，該生產(chǎn)商滿足國(guó)外客戶需求是通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)而不是利用成品庫(kù)存。因此，在服裝生產(chǎn)商和國(guó)外客戶之間的這個(gè)界面上，發(fā)生了顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成顧客訂購(gòu)循環(huán)。此時(shí)，該產(chǎn)品的供應(yīng)鏈中包括兩個(gè)有效循環(huán)，即顧客訂購(gòu)和面輔料獲取循環(huán)。第24頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三由訂單驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程第25頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三2.依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)而生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈分析

對(duì)于服裝制造商來(lái)說，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是銷售商的訂單，所以銷售商訂單到達(dá)之后的顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中的所有流程都可歸為拉動(dòng)流程；而顧客訂單的完成開始于依靠服裝制造商通過預(yù)測(cè)顧客需求而建立起來(lái)的成品庫(kù)存清單，所以補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)中的所有流程都應(yīng)該歸入拉動(dòng)流程。當(dāng)然，服裝制造商通常會(huì)在預(yù)測(cè)顧客需求的基礎(chǔ)上提前6-9個(gè)月購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需的面輔料和配件等，并不是依據(jù)顧客訂單來(lái)進(jìn)行，所以這類產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和面輔料獲取環(huán)節(jié)也應(yīng)該歸為拉動(dòng)流程第26頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)而生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈流程第27頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三服裝企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育一、服裝企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力1.核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念和特點(diǎn)2.核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和形成二、提高服裝企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑1.涉足上游2.鏈接中游3.強(qiáng)化渠道4.把握下游第28頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是服裝企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映，它建立在企業(yè)核心資源的基礎(chǔ)上。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)組織內(nèi)部在自己所從事的生產(chǎn)和服務(wù)中具有一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的綜合，它具有一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力，又為顧客提高某種特殊利益。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一種僅存在單個(gè)技術(shù)或一個(gè)小的生產(chǎn)單位的簡(jiǎn)單技能，而是一組技能的組合。第29頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)（1）價(jià)值優(yōu)越性（2）難以復(fù)制和替代性（3）差異性（4）可延伸性第30頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三價(jià)值優(yōu)越性

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀。同時(shí)，必須對(duì)顧客提供“可感知的”價(jià)值。核心或非核心的區(qū)別就在于它們能否為顧客帶來(lái)利益，而且這種利益還應(yīng)該是可以感知的。第31頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三難以復(fù)制和替代性

核心競(jìng)爭(zhēng)力具有難以模仿的特點(diǎn)，因而依靠這種能力生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上也不會(huì)輕易被其他產(chǎn)品所替代。具體原因:

第一、企業(yè)在供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期改進(jìn)的結(jié)果，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈不是一朝一夕之功，大多數(shù)供應(yīng)鏈高校運(yùn)作的企業(yè)都是在一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或者理念指導(dǎo)下長(zhǎng)期優(yōu)化的結(jié)果，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式的形成，以及運(yùn)作流程的優(yōu)化，都是企業(yè)在長(zhǎng)期的時(shí)間過程中摸索出來(lái)的，個(gè)別供應(yīng)鏈運(yùn)作模式神之石從巨大的損失中獲得經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。學(xué)習(xí)者如果沒有經(jīng)過這個(gè)供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化的過曾，只是看到了結(jié)果，卻無(wú)法看清達(dá)到供應(yīng)鏈高校運(yùn)作的途徑。第32頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

第二、供應(yīng)鏈?zhǔn)窍到y(tǒng)的，建立上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系既需要堅(jiān)持雙贏的商業(yè)理念，有系統(tǒng)的供應(yīng)商、經(jīng)銷商管理體系，同時(shí)也需要企業(yè)有強(qiáng)大的實(shí)力，能夠成為供應(yīng)鏈的盟主。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，則是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的一體化運(yùn)作。學(xué)習(xí)者要系統(tǒng)地建設(shè)上下游的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的一體化運(yùn)作，絕非易事。最后，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈運(yùn)作都有關(guān)鍵的提升和跨越，這種跨越體現(xiàn)可以是信息技術(shù)平臺(tái)建設(shè)，也可能是產(chǎn)量超過一個(gè)臨界規(guī)模，都是需要大量投資才能實(shí)現(xiàn)，而且要面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。第33頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三差異性和可延伸性

要確定一種技能是否可以稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它還必須是在同行業(yè)與眾不同的。這并不意味著它只是本企業(yè)所獨(dú)有，但至少硬幣其他競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)越。核心競(jìng)爭(zhēng)力是在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能為當(dāng)前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務(wù)、而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進(jìn)入新的領(lǐng)域。第34頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和形成（1）鎖定目標(biāo)要想培育獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須明確自身努力的方向和目標(biāo)。只有目標(biāo)，方向明確、企業(yè)的資源配置、使用才能做到有的放矢，才能加速其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)壯大。每一個(gè)企業(yè)都有不同的條件餓情況，因此它所設(shè)置的目標(biāo)方向也是不同的。一般來(lái)說，選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)定位，主要應(yīng)考慮以下這些因素：自身資源狀況，以往的只是儲(chǔ)備；行業(yè)現(xiàn)狀及特點(diǎn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力狀態(tài)及對(duì)比情況；關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的影響；潛在競(jìng)爭(zhēng)者及替代者的演變前景等。第35頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（2）集中資源

將資源集中于企業(yè)選定的某一項(xiàng)或某幾項(xiàng)目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮最大資源的利用，增強(qiáng)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，創(chuàng)新成本與風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大的時(shí)代，任何一個(gè)企業(yè)都很難在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中成為世界上最杰出的。事實(shí)上，相對(duì)于復(fù)雜多變的外部環(huán)境而言，任何企業(yè)的資源都是有限的，只有將資源集中起來(lái)，形成合理，才有可能在目標(biāo)領(lǐng)域取得突破，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。即使是當(dāng)今世界著名的許多大企業(yè)，它們也大都將資源重點(diǎn)集中于某些關(guān)鍵關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)工作，以求在特定領(lǐng)域達(dá)到領(lǐng)先對(duì)手的目的。第36頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（3）動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)堅(jiān)持動(dòng)態(tài)持續(xù)地學(xué)習(xí)，提高只是技能的積累和儲(chǔ)備，是培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)員工及組織所擁有的知識(shí)技能是重要的無(wú)形資產(chǎn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力中的主要因素。這種知識(shí)與技能包含兩個(gè)層次：每個(gè)員工的知識(shí)技能水平與結(jié)構(gòu)和企業(yè)員工的整體素質(zhì)與知識(shí)技能結(jié)構(gòu)。知識(shí)技能既包括現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與管理只是，也包括操作技能與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)要建立與發(fā)展知識(shí)技能優(yōu)勢(shì)，必須在人力資源開發(fā)與管理中將知識(shí)技能的學(xué)習(xí)、擴(kuò)散、積累與更新放在重要的位置。體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力的知識(shí)技能要具有領(lǐng)先水平，往往需要本企業(yè)的員工通過創(chuàng)新時(shí)間去發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造。因此，創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織，在實(shí)踐中創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，是全面提高職工素質(zhì)，建立本企業(yè)的只是技能優(yōu)勢(shì)的一種不可替代的方式。第37頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三二、提高服裝企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑第38頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（1）涉足上游

在北京王府井的東方新天地商城里，你會(huì)注意到這樣一家商店，她的品牌是一個(gè)大大的數(shù)學(xué)符號(hào)“л”，中文寫作“派”。這里只出售純棉襯衫，價(jià)格比一般的知名品牌貴，而且從不做廣告。當(dāng)眾多知名的服裝品牌紛紛圈地開店、希圖增加銷售額的時(shí)候，她依然保持在全世界開設(shè)這惟一商店的姿態(tài)。更加奇特的是，這家公司的業(yè)務(wù)涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)工廠遍布世界各地，并且在新疆種植棉花。這家公司名叫香港溢達(dá)集團(tuán)，在10個(gè)國(guó)家擁有47000名員工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應(yīng)6000萬(wàn)件襯衫。第39頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三溢達(dá)利用垂直供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)建立一條綠色襯衫生產(chǎn)線

生產(chǎn)工藝優(yōu)化，采用低水位染色技術(shù)。染紗廠改善傳統(tǒng)的染色流程和工藝，配合世界領(lǐng)先染色設(shè)備，研發(fā)出低水位染色技術(shù)。同傳統(tǒng)的染色技術(shù)相比，新技術(shù)可以節(jié)省23%的用水量、7%的用電量以及10%的化工原料使用量，即每天減少用水1400噸，減少用電3780千瓦時(shí)。冷卻水、冷凝水的循環(huán)利用。通過技術(shù)改造和設(shè)備更新，對(duì)冷卻水和冷凝水進(jìn)行回收利用，每天節(jié)約用水約1900噸，節(jié)約蒸汽約55噸。廢水余熱回收，通過建立熱交換網(wǎng)絡(luò)，對(duì)染紗、后整理、匹染和染棉等車間產(chǎn)生的高溫度水的余熱進(jìn)行回收利用，每天節(jié)約蒸汽約137噸，同時(shí)又降低了污水處理廠冷卻負(fù)荷。第40頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

采用冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)。公司在適合的產(chǎn)品工藝中采用冷軋堆預(yù)處理及染色技術(shù)，可節(jié)約用水80%以上，降低電、蒸汽耗用70%以上。水處理。溢達(dá)投資700萬(wàn)美元建立污水處理中心，日處理污水能力達(dá)到32000噸，確保染整污水排放100%達(dá)到國(guó)家和地方標(biāo)準(zhǔn)。熱電聯(lián)產(chǎn)。通過熱電廠的蒸汽系統(tǒng)集中供熱，將電廠產(chǎn)生的蒸汽輸送到工廠的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，替代了11臺(tái)重油鍋爐。廢堿回收?；厥账罂棌S產(chǎn)生的廢堿液用于電廠煙氣脫硫，每年可減少600噸二氧化硫排放。熱水循環(huán)利用。回收針織廠的高溫廢水用于成衣洗水，每年節(jié)約320噸煤。第41頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

與技術(shù)伙伴合作改進(jìn)節(jié)能技術(shù)。比如，溢達(dá)在污水處理和回用技術(shù)方面與日本東麗公司展開合作，運(yùn)用膜生物反應(yīng)器與反滲透技術(shù)對(duì)成衣洗水、染紗和后整理車間產(chǎn)生的廢水進(jìn)行有效處理及循環(huán)使用。建立節(jié)能高效的空調(diào)照明系統(tǒng)。在照明方面，溢達(dá)集團(tuán)與菲利普公司合作，采用高效的菲利普TLD36W/865燈管、高效納米材料反光罩和電子節(jié)流器節(jié)約電耗。在洗水、漿紗、免燙和后整理等車間安裝水簾空調(diào)進(jìn)行通風(fēng)降溫，和傳統(tǒng)空調(diào)相比節(jié)約用電80%以上，大量的新風(fēng)的引入也降低了車間傳染性疾病的發(fā)生率。第42頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（2）鏈接中游（聯(lián)泰制衣的分類供應(yīng)鏈管理策略）

針對(duì)客戶的需求，聯(lián)泰采取了“按客戶需求提供服務(wù)”的策略。這意味著聯(lián)泰不過于依賴某一個(gè)或幾個(gè)客戶，減少了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并保持有限數(shù)量的客戶；同時(shí)，聯(lián)泰將單一化產(chǎn)品生產(chǎn)改變?yōu)檫\(yùn)動(dòng)、休閑、女士職業(yè)裝等多品種生產(chǎn)，以滿足客戶為了適應(yīng)市場(chǎng)而采取的多產(chǎn)品線策略的需求。

聯(lián)泰的這種多客戶多產(chǎn)品的策略反應(yīng)到供應(yīng)鏈管理上，就形成了“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略，其“從設(shè)計(jì)到門店”的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略也就更加靈活。多條供應(yīng)鏈并不是說每個(gè)客戶都有一條供應(yīng)鏈，而是根據(jù)客戶的需求和運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行分類，將特點(diǎn)比較接近的企業(yè)放到一起管理。聯(lián)泰通過“根據(jù)不同類型客戶分別進(jìn)行供應(yīng)鏈管理”的策略增加靈活性，以適應(yīng)多變的客戶需求。

實(shí)際上，聯(lián)泰采取分類供應(yīng)鏈策略，與如下需求環(huán)境有關(guān)：客戶不是終端消費(fèi)者，而是少數(shù)品牌企業(yè)，這些品牌客戶擁有較高的知名度和較大的市場(chǎng)份額，其需求又各不相同。第43頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三（3）強(qiáng)化渠道“借雞下蛋”與“借網(wǎng)捕魚”

國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬(wàn)余名員工，幾十個(gè)分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。

1994年，美特斯·邦威品牌創(chuàng)建之時(shí)，周成建只擁有400萬(wàn)元的原始資本。對(duì)于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場(chǎng)需求需要成倍購(gòu)買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))和“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營(yíng))。

第44頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三實(shí)實(shí)在在的品牌經(jīng)營(yíng)

雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場(chǎng)靠的是實(shí)實(shí)在在的品牌。

一直以來(lái)，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心，從法國(guó)請(qǐng)來(lái)一位頂級(jí)服裝設(shè)計(jì)師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的年輕設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。這支設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)非常善于學(xué)習(xí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H&M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級(jí)和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年向市場(chǎng)推出7000多個(gè)服裝新款。

第45頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

美邦沒有廠房，沒有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺(tái)。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個(gè)呈現(xiàn)實(shí)時(shí)畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時(shí)調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實(shí)時(shí)圖像。這里就是美特斯邦威管理全國(guó)范圍內(nèi)專賣店的“神經(jīng)樞紐”，通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

這套耗資1億元的系統(tǒng)只是美特斯邦威龐大計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。服裝是時(shí)尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險(xiǎn)是庫(kù)存。周成建確定“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式后，深知當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，如何管理外部資源至關(guān)重要，必須通過信息化管理來(lái)支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護(hù)。

第46頁(yè)，講稿共50頁(yè)，2023年5月2日，星期三

美邦明白自己在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個(gè)供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個(gè)地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國(guó)有200多家，包括面料、輔料和成衣廠?！捌髽I(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價(jià)低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會(huì)出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤(rùn)，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。事實(shí)上，問題不僅僅來(lái)自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運(yùn)作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象?！痹诩用松谭矫?，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內(nèi)部的一個(gè)部門一樣，加盟店的整個(gè)業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上實(shí)時(shí)下單、實(shí)時(shí)配送跟蹤、實(shí)時(shí)結(jié)算和對(duì)賬。同時(shí)，美邦強(qiáng)調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營(yíng)理念共享，對(duì)所有加盟連鎖店實(shí)行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。第47頁(yè)，講稿共5