星巴克 二線城市市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究P30

星巴克的中國(guó)二線城市市場(chǎng)營(yíng)銷策略研究PAGEI摘要隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)的需求的擴(kuò)大，越來(lái)越多的咖啡企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而星巴克作為全世界咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，其獨(dú)特的營(yíng)銷模式也帶來(lái)其巨大的成功。但是，星巴克在國(guó)外及中國(guó)一線城市賴以成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在二線城市未必能夠完全復(fù)制，現(xiàn)行的相關(guān)模式也存在以下比較突出的問(wèn)題：過(guò)于依靠體驗(yàn)性營(yíng)銷策略，而忽視促銷策略；面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，星巴克應(yīng)變的能力不強(qiáng)。從消費(fèi)市場(chǎng)分析，中國(guó)長(zhǎng)期穩(wěn)定的政治環(huán)境給跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了信心；零售行業(yè)從2005年對(duì)外資全面開放，更有利于星巴克進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的二線城市市場(chǎng)。但與此同時(shí)，在二線城市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也十分多樣化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。從消費(fèi)者行為分析，居民收入水平增加和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，快速城市化進(jìn)程都為星巴克在二線城市的擴(kuò)張帶來(lái)了持續(xù)的機(jī)遇。星巴克擁有品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但為了在中國(guó)二線城市的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，應(yīng)該對(duì)其營(yíng)銷策略進(jìn)行改進(jìn)。具體來(lái)說(shuō)：應(yīng)實(shí)行控制成本，實(shí)行穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略；差異化服務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略；靈活多樣的價(jià)格策略等。關(guān)鍵詞：星巴克；二線城市；市場(chǎng)營(yíng)銷策略

AbstractWiththerapiddevelopmentofChinaeconomy,thereappearsapotentiallargemarketforcoffeeconsumption.ManyforeigncompanieshaveoptimisticviewsofChinesemarket..Starbucksasworldcoffeechainstore'sleader,itsuniquemarketingpatternhasbroughtthehugesuccess.But,theStarbucksgramdependsinoverseasandaChinesecitybythesuccessfulmarketmarketingstrategycanduplicatecompletelynotnecessarilyintwocities,thepresentrelatedpatternalsohasthefollowingquiteprominentproblem:Toodependenceexperiencemarketingstrategy,butneglectsthepromotionstrategy;Facingtheintensemarketcompetitionsituation,Starbucksgramstrain'sabilityisnotdaybydaystrong.Thisarticleproposedthatimprovesitsmarketmarketingthreestrategies:Retailingchannelholdstrategy,improvementexperiencemarketingstrategy,greenmarketingandnetworkmarketingstrategy.Keywords:Starbucks;Secondlinecity;marketingstrategy

目錄摘要 IAbstract II目錄 III緒論 11市場(chǎng)營(yíng)銷策略理論概述 22星巴克在中國(guó)二級(jí)城市發(fā)展概況 32.1星巴克的概況 32.2星巴克在中國(guó)二線城市的發(fā)展概況 43星巴克營(yíng)銷策略的分析 53.1星巴克的營(yíng)銷模式 53.2星巴克的直營(yíng)策略 63.3星巴克個(gè)性的廣告 73.4星巴克獨(dú)特的風(fēng)格 83.5星巴克專業(yè)的設(shè)計(jì) 94我國(guó)為星巴克進(jìn)駐二線城市提供的便利條件 104.1宏觀環(huán)境 104.2市場(chǎng)空間 115星巴克在二線城市擴(kuò)張背后存在的風(fēng)險(xiǎn) 125.1高昂的開店資金 125.2租金的壓力 125.3密集發(fā)展策略漏洞 125.4競(jìng)爭(zhēng)者分析 135.5文化沖突 136星巴克營(yíng)銷策略的改進(jìn) 146.1控制成本，實(shí)行穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略 146.2差異化服務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略 156.2.1差異化服務(wù)策略 156.2.2服務(wù)方式創(chuàng)新 166.3靈活多樣的價(jià)格策略 166.3.1心理定位法 166.3.2差價(jià)定位法 17結(jié)論 18致謝 19參考文獻(xiàn) 20附錄A 21附錄B 24緒論星巴克在僅僅的二十多年的時(shí)間中營(yíng)造了世界上最具潛力的品牌之一，星巴克一直傾向于向顧客所提供優(yōu)質(zhì)的咖啡和人性化的服務(wù)，營(yíng)造個(gè)性的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店變成人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的第三個(gè)“家”。同時(shí)，公司不斷地利用各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回報(bào)社會(huì)，改善環(huán)境，回饋合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)的農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和營(yíng)銷理念，公司連續(xù)幾年被美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)為“最受喜愛(ài)的企業(yè)”。我國(guó)歷經(jīng)多年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，社會(huì)財(cái)富得到了巨大的積累，但中國(guó)的企業(yè)目前仍然處于一種低水平的競(jìng)爭(zhēng)，缺少核心競(jìng)爭(zhēng)力，而星巴克在僅僅二十多年發(fā)展成為世界著名的咖啡品牌，其對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)需求的良好把握，以其品牌運(yùn)營(yíng)的模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造都值得國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)研究和學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)星巴克的研究，希望能對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有所啟示，這也是本文的研究意義所在。1市場(chǎng)營(yíng)銷策略理論概述經(jīng)過(guò)多年的理論研究與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)的檢驗(yàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷策略理論已經(jīng)十分成熟。從整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷理論的發(fā)展史來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷觀念已經(jīng)從以企業(yè)為中心的生產(chǎn)觀、產(chǎn)品觀和推銷觀演變到以顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷觀、社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀和綠色營(yíng)銷觀等。營(yíng)銷思想的演變是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)環(huán)境的變化和消費(fèi)者主權(quán)的變化分不開的。具體來(lái)說(shuō)，所謂的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，是指企業(yè)以顧客需要為主要出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)獲得顧客的需求量以及購(gòu)買力的信息、商業(yè)界的期望值，有計(jì)劃地組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)相互協(xié)調(diào)總結(jié)出一致的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，來(lái)為顧客提供滿意的商品和服務(wù)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。價(jià)格策略指產(chǎn)品的定價(jià)，主要考慮的成本、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等，企業(yè)根據(jù)情況來(lái)給產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)。產(chǎn)品策略是指產(chǎn)品的包裝、設(shè)計(jì)、顏色、款式、商標(biāo)等，給產(chǎn)品賦予特色，讓其在消費(fèi)者的心目中留下較深刻的印象。渠道策略主要指企業(yè)選用何種渠道使產(chǎn)品流通到顧客手中。促銷策略是指企業(yè)采用一定的促銷手段來(lái)達(dá)到銷售產(chǎn)品，增加銷售額的目的。手段大概有折扣、返現(xiàn)、抽獎(jiǎng)、免費(fèi)體驗(yàn)等多種方式。實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷策略的目的是創(chuàng)造顧客，獲取和維持顧客。因此，企業(yè)的決策者要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來(lái)考慮如何有效地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，立于不敗之地，同時(shí)必須有十分注重市場(chǎng)調(diào)研，收集并分析大量的信息，在此基礎(chǔ)上積極推行革新，在變化中不斷調(diào)整自己的決策。本文以星巴克在中國(guó)二線城市的市場(chǎng)營(yíng)銷策略為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)如何確定并調(diào)整自己市場(chǎng)營(yíng)銷策略進(jìn)行一些探討。

2星巴克在中國(guó)二級(jí)城市發(fā)展概況2.1星巴克的概況星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是全世界領(lǐng)先的特種咖啡經(jīng)銷商，烘焙者和星巴克品牌的擁有者。旗下經(jīng)銷產(chǎn)品包括30多款全球上等的咖啡豆、多款咖啡冷熱飲料和手工特制的濃縮咖啡、豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯以及新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品等商品。此外，公司通過(guò)與合資伙伴生產(chǎn)和銷售冰搖雙份濃縮咖啡，瓶裝星冰樂(lè)咖啡飲料和冰淇淋，通過(guò)營(yíng)銷協(xié)議在零售店以外的便利場(chǎng)所生產(chǎn)和銷售奶油利口酒和星巴克咖啡，并不斷拓展星巴克音樂(lè)光盤、泰舒茶等新的產(chǎn)品和品牌。1987年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)霍華德?舒爾茨收購(gòu)星巴克，從此帶領(lǐng)公司跨越了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12,000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117，000人。長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營(yíng)造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過(guò)各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。2.2星巴克在中國(guó)二線城市的發(fā)展概況自20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)已有“一、二、三線”城市的提法。其區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)雖然有一些爭(zhēng)議，但大多基于城市人口及土地資源、城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城市資金實(shí)力、城市科技教育力量、城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、城市開放程度、城市服務(wù)設(shè)施、城市政府管理水平等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。一般認(rèn)為，一線城市是指全國(guó)性中心城市，大致包括北京、上海和廣州。二線城市是指區(qū)域性中心城市，包括天津、重慶兩個(gè)直轄市和其他省會(huì)城市、計(jì)劃單列市和沿海開放城市等。三線城市則是指其他非中心城市。星巴克看好中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，計(jì)劃在中國(guó)內(nèi)在長(zhǎng)期發(fā)展，與中國(guó)經(jīng)濟(jì)一同成長(zhǎng)。1998年3月，在臺(tái)灣地區(qū)開出第一家店；1999年1月，在北京開出大陸地區(qū)的第一家店；2000年，在上海開設(shè)華東地區(qū)的第一家門店；2002年，在深圳中信大廈開設(shè)了華南的第一家門店；2005年，顯然相繼進(jìn)入大連、青島、成都、沈陽(yáng)等二線城市，開辟了西南和東北的市場(chǎng)。至今，星巴克已在中國(guó)大陸、港澳臺(tái)地區(qū)開設(shè)了近500多家門店，其中約300多家在大陸地區(qū)。2005年底，星巴克在上海成立星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司，代表美國(guó)對(duì)整個(gè)大中華區(qū)進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、市場(chǎng)開拓和營(yíng)運(yùn)等事務(wù)。目前，除了華東地區(qū)以外，星巴克在中國(guó)大陸的門店都由星巴克美國(guó)總部直接管理運(yùn)營(yíng)。目前，星巴克正積極拓展大陸二線城市的咖啡市場(chǎng)，致力于在不久的將來(lái)使中國(guó)成為星巴克在美國(guó)之外最大的國(guó)際市場(chǎng)。星巴克官方網(wǎng)站發(fā)布的一則新聞中引述了星巴克國(guó)際咖啡公司總裁JohnCulver的一段話：“堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和消費(fèi)者的需求是公司在成熟市場(chǎng)（如加拿大和日本）和新興或新增市場(chǎng)（如中國(guó)，巴西，印度和俄羅斯）加快發(fā)展的基礎(chǔ)。我們尤其對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同感到高興，也期望在2015年在中國(guó)大陸運(yùn)營(yíng)1500星巴克門店?！比绻軌蜻_(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那么幾乎在中國(guó)每一座二線城市中都能找到星巴克的身影。3星巴克營(yíng)銷策略的分析3.1星巴克的營(yíng)銷模式根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張相同，很早星巴克就開始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，在全球推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：獨(dú)資自營(yíng)、許可協(xié)定、合資公司。星巴克的策略相對(duì)比較靈活，它會(huì)根據(jù)全球各地的市場(chǎng)情況而采取相對(duì)應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在各國(guó)各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與各國(guó)各地的合作模式主要有四種情況：1.星巴克占100%股權(quán)，比如在法國(guó)、英國(guó)和澳大利亞等地；2.星巴克占50%股權(quán)，比如在韓國(guó)、日本等地；3.星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的香港、臺(tái)灣，夏威夷和增資前的上海等地；4.星巴克不占股份、只是簡(jiǎn)單授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在新加坡、馬來(lái)西亞、菲律賓和北京等地；星巴克在各國(guó)各地的合作伙伴雖然不同，但是其經(jīng)營(yíng)的品牌都是一樣的。上海的統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是，“它可以借別人的力量來(lái)幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做?！币话愣?，美國(guó)星巴克在某一個(gè)地區(qū)持股比例越大，那就意味著這個(gè)地方的市場(chǎng)對(duì)其越加的重要。另外，星巴克也制定了相對(duì)嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的質(zhì)量控制能力、聲譽(yù)和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)其員工。目前，星巴克在中國(guó)大陸已經(jīng)有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國(guó)北方的代理權(quán)，南方地區(qū)(香港、深圳等)的代理權(quán)交給了香港的一家公司，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權(quán)。1999年初，經(jīng)星巴克授權(quán)的北京美大咖啡有限公司在北京市場(chǎng)開設(shè)的第一家分店，至今已經(jīng)在北京、天津地區(qū)迅速發(fā)展到36家。而“統(tǒng)一星巴克”則于1998年4月在臺(tái)灣開出第一家店，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司由“統(tǒng)一企業(yè)”、“統(tǒng)一超商”和美國(guó)星巴克總公司分別持股50%、45%與5%。2000年6月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，取得在內(nèi)地沿海地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，成立“上海統(tǒng)一星巴克”，在上海地區(qū)開出第一家店，目前已在上海開出27家店，年底計(jì)劃達(dá)到40家店。正是由于這種靈活的合作模式和投資策略，才使美國(guó)星巴克集團(tuán)在看好中國(guó)市場(chǎng)和這個(gè)市場(chǎng)上的合作伙伴時(shí)，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了美國(guó)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的更加重視，今后將會(huì)有更多的投入。在這之前，“統(tǒng)一”與“星巴克”之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，攜手發(fā)展兩岸的咖啡市場(chǎng)。徐光宇說(shuō)，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對(duì)抗，這對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)與美國(guó)星巴克來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。3.2星巴克的直營(yíng)策略多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主40多年來(lái)，星巴克宣稱其整個(gè)營(yíng)銷政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)路線，在全世界都不要加盟店。但是，也有很多質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在星巴克與各國(guó)各地的企業(yè)這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是單純授權(quán)經(jīng)營(yíng)的模式在其本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)此，徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國(guó)家或某一個(gè)地區(qū)，比如，馬來(lái)西亞、新加坡、菲律賓、北京等，尋找一個(gè)較有實(shí)力的大公司來(lái)進(jìn)行授權(quán)合作，雙方僅是合作關(guān)系，這種方式不屬于所謂的加盟連鎖。但是事實(shí)上，星巴克的直營(yíng)手段更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面上：星巴克授權(quán)或合資的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候，“固執(zhí)”地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂耸跈?quán)或合資授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I(yíng)店。業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)，如果星巴克像國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖企業(yè)那樣采用“販賣加盟權(quán)”的加盟方式來(lái)擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。星巴克為自己的直營(yíng)手段給出的理由是：品牌的背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格的要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同品牌認(rèn)，同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、品質(zhì)、紀(jì)律的一致性；而加盟者都是投資商，他們只是把加盟品牌看作他的賺錢的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢而不是經(jīng)營(yíng)品牌。直營(yíng)與加盟店的不同之處還在于：直營(yíng)店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店有部分的權(quán)利，母公司只是提供相應(yīng)技術(shù)和相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄放粕献鲎詈玫拇蛟?，在品質(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢的物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放了加盟權(quán)，很難說(shuō)每個(gè)加盟店都會(huì)舍得一直增加成本報(bào)廢，而只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須備有很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對(duì)與加盟商產(chǎn)生的各種法律問(wèn)題。因此，為了減少品牌受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。3.3星巴克個(gè)性的廣告不花一分錢做廣告星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、高附加值、持久的品牌。然而，星巴克沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如“鋪天蓋地”的廣告宣傳和大額的促銷預(yù)算?！拔覀兊目Х鹊昃褪亲詈玫膹V告”，星巴克的經(jīng)營(yíng)者們這樣對(duì)媒體說(shuō)。根據(jù)了解，星巴克從未在宣傳媒體上花過(guò)一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I(yíng)銷手段。徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來(lái)不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國(guó)和其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，宣傳媒體泛濫后，其所打的廣告也逐漸失去了公信力，為了避免資源浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來(lái)自歐洲的那些名店名品的推廣策略，它們并不依靠在宣傳媒體上做廣告，而每一家好的店面就是最好的廣告。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)行業(yè)，最重要的營(yíng)銷管道是其店的本身價(jià)值，而不是廣告的宣傳。如果咖啡店本身的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，那么做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只能讓他們看到其負(fù)面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)大額的資金去做廣告宣傳與促銷，而是堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與熱忱的服務(wù)?！拔覀兊膯T工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)的解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過(guò)這樣一對(duì)一的方式，才能蠃得客人的口碑與信任。這既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華舒爾茨也意識(shí)到店內(nèi)員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑創(chuàng)造了自己的品牌管理方法，將本來(lái)用于廣告費(fèi)用的支出用于員工的培訓(xùn)和福利，使員工的流動(dòng)性很小。這對(duì)星巴克“口口相傳”的品牌經(jīng)營(yíng)起到了非常重要作用。3.4星巴克獨(dú)特的風(fēng)格充分運(yùn)用“體驗(yàn)”星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行溝通，十分重視同客戶之間的交流。每一個(gè)服務(wù)員都要接受一系列培訓(xùn)，如咖啡基本知識(shí)、基本銷售技巧、咖啡的制作方法等。要求每一位服務(wù)員都能夠預(yù)感客戶的需求。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、氣氛管理、柔和音樂(lè)、暖燈光等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣“快樂(lè)”一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西?！耙灶櫩蜑楸尽保骸耙淮沃慌胝{(diào)顧客那一杯咖啡，認(rèn)真對(duì)待每一位光臨的顧客?！边@句取自意大利老咖啡館工藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克迅速崛起的秘訣。強(qiáng)調(diào)“oneatatime”(當(dāng)下體驗(yàn))的觀念，注重在每天工作、生活及休閑娛樂(lè)中，用心經(jīng)營(yíng)“當(dāng)下”這一次的生活體驗(yàn)。星巴克還極力強(qiáng)調(diào)美國(guó)式的消費(fèi)文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動(dòng)桌椅，隨意組合。這樣的體驗(yàn)也是星巴克營(yíng)銷風(fēng)格的一部分。推廣教育消費(fèi)者在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度推廣和普及人們喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過(guò)自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，并通過(guò)自己的網(wǎng)路，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂(lè)部。顧客在星巴克消費(fèi)的時(shí)候，收銀員除了品名和價(jià)格以外，還要在收銀機(jī)輸入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道消費(fèi)的時(shí)間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會(huì)請(qǐng)專業(yè)公司做市場(chǎng)調(diào)查。星巴克的“熟客俱樂(lè)部”，除了固定通過(guò)電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過(guò)手機(jī)傳簡(jiǎn)訊，或是在網(wǎng)路上下載游戲，一旦過(guò)關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應(yīng)。3.5星巴克專業(yè)的設(shè)計(jì)異同的VI及店內(nèi)設(shè)計(jì)星巴克在上海的每一家店面的設(shè)計(jì)都是由美國(guó)總部設(shè)計(jì)完成的。跟據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，開設(shè)了一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，其擁有一批專業(yè)的藝術(shù)家和設(shè)計(jì)師，專門用于設(shè)計(jì)全球所開設(shè)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)店面的時(shí)候，都會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)風(fēng)土民俗和商圈的特色，然后去考慮如何將星巴克體驗(yàn)融入其中。所以，星巴克開設(shè)的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又很好的發(fā)揮了其個(gè)性特色。這與肯德基等連鎖品牌所強(qiáng)調(diào)所有門店的VI高度統(tǒng)一截然不同。在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己獨(dú)特的風(fēng)格，而讓星巴克融入到原來(lái)的建筑中去，而不是去破壞原建筑獨(dú)有的設(shè)計(jì)。每次增加一家新店，星巴克就用數(shù)碼相機(jī)把周圍環(huán)境和店址內(nèi)景拍下來(lái)，照片傳到美國(guó)總部，請(qǐng)他們幫助設(shè)計(jì)，再發(fā)回去找施工隊(duì)來(lái)裝潢。這樣以來(lái)，星巴克才能做到原汁原味。例如上海星巴克設(shè)定以年輕消費(fèi)者為主，因此在開拓新店時(shí)，他們費(fèi)盡心思去找尋獨(dú)具特色的店址，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土民情進(jìn)行設(shè)計(jì)。例如，位于城隍廟商場(chǎng)的星巴克，外觀就像座現(xiàn)代化的廟；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現(xiàn)花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時(shí)分，可以悠閑地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。4我國(guó)為星巴克進(jìn)駐二線城市提供的便利條件4.1宏觀環(huán)境近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量大幅增加，中國(guó)人均國(guó)民收入也逐年穩(wěn)步提高，2002人均國(guó)民收入為960美元，到2006年突破2000美元，比2002年翻一番，2009年又增加到3711美元，差不多再翻了一番。包括二線城市在內(nèi)的中國(guó)人均國(guó)民收入的大幅增長(zhǎng)，為星巴克中國(guó)的發(fā)展帶來(lái)機(jī)會(huì)。此外，隨著恩格爾系數(shù)的下降和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，星巴克所代表的高品質(zhì)的咖啡體驗(yàn)也被越來(lái)越多二線城市的人所接受和消費(fèi)，中國(guó)的消費(fèi)者在滿足了溫飽后，隨著收入的增加，消費(fèi)支出會(huì)增加在高檔享受性支出和服務(wù)性支出上的消費(fèi)比例，從上世紀(jì)末以來(lái)，中國(guó)人在咖啡的消費(fèi)比例上呈明顯上升趨勢(shì)，而且中低收入人群消費(fèi)升級(jí)的現(xiàn)象十分明顯。這也給星巴克帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇。2011年2月，中國(guó)人民銀行發(fā)布了2010年四季度《貨幣政策執(zhí)行報(bào)告》。該報(bào)告指出：“2011年是十二五開局之年，各地發(fā)展熱情較高，投資動(dòng)力較強(qiáng)，前期出臺(tái)的振興戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加快保障房建設(shè)和棚戶區(qū)改造，鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資等政策措施和各項(xiàng)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用，加之國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大，消費(fèi)升級(jí)和城鎮(zhèn)化都在發(fā)展過(guò)程中，收入分配改革力度加大，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)步伐加快，總體看經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能較為充足?！倍鄶?shù)學(xué)者認(rèn)為：今后幾年，國(guó)內(nèi)居民消費(fèi)有望快速增長(zhǎng)。我國(guó)達(dá)到中等收入國(guó)家水平、各地最低工資水平提升、農(nóng)村居民現(xiàn)金收入提高和稅收體制改革的推進(jìn)都將提升消費(fèi)能力；城鄉(xiāng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，醫(yī)療、養(yǎng)老等社保體系完善將提升居民的消費(fèi)意愿。此外，中國(guó)長(zhǎng)期的政策是以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，長(zhǎng)期穩(wěn)定的政治環(huán)境給跨國(guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)提供了信心，全球500強(qiáng)企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)落戶中國(guó)，這表明了政治穩(wěn)定的中國(guó)是外資發(fā)展的一個(gè)良好的舞臺(tái)。同時(shí)，中國(guó)零售行業(yè)從1992年進(jìn)行部分城市試點(diǎn)開放，到2005年對(duì)外資全面開放，跨國(guó)零售企業(yè)商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制均被取消。在此之前，星巴克在中國(guó)的發(fā)展是采取合作的方式，而且基本上集中在一線城市。而此法規(guī)出臺(tái)以后，為星巴克的直營(yíng)管理模式鋪平了道路，也更有利于星巴克進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的二線城市市場(chǎng)。4.2市場(chǎng)空間1992年之后，中國(guó)城市化進(jìn)程的速度明顯加快，是同期世界平均速度的3倍。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局提供的數(shù)據(jù)，2006年全國(guó)城市總數(shù)達(dá)661個(gè)，全國(guó)城鎮(zhèn)人口57706萬(wàn)，占全國(guó)總?cè)丝诒戎貫?3.9％，城市化水平比2002年提高4.8個(gè)百分點(diǎn)，但是與世界發(fā)達(dá)國(guó)家城市化水平80％的比例比較，我國(guó)城市化水平43.9%仍是比較低的水平，存在著較大的差距，也意味著在未來(lái)有巨大的城市化發(fā)展空間。預(yù)計(jì)到2010年我國(guó)城鎮(zhèn)與鄉(xiāng)村人口比例將達(dá)到49：51?？焖俪鞘谢M(jìn)程為星巴克帶來(lái)了更廣闊的市場(chǎng)和人數(shù)眾多的潛在的顧客消費(fèi)群體。實(shí)際上，星巴克在中國(guó)布局的戰(zhàn)略也是基本按照中國(guó)城市化的布局來(lái)進(jìn)行的，即從發(fā)達(dá)城市和沿海城市向二線城市進(jìn)行擴(kuò)張。從市場(chǎng)空間來(lái)分析，中國(guó)潛在的咖啡消費(fèi)者約為2億至2.5億人，與目前世界第一大咖啡消費(fèi)國(guó)美國(guó)的市場(chǎng)不相上下，未來(lái)中國(guó)咖啡市場(chǎng)發(fā)展空間巨大。從增長(zhǎng)速度角度來(lái)看，從1998年起至今，中國(guó)咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率為30%，而世界咖啡消費(fèi)年增長(zhǎng)率僅為2%，中國(guó)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)十分迅速。這是一個(gè)正處于成長(zhǎng)期，孕育著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。5星巴克在二線城市擴(kuò)張背后存在的風(fēng)險(xiǎn)5.1高昂的開店資金開設(shè)新店的投資壓力巨大。據(jù)介紹，星巴克在每開一家新店，投資都在人民幣300萬(wàn)元左右。這些投資主要包括從美國(guó)進(jìn)口設(shè)備、報(bào)關(guān)費(fèi)用、場(chǎng)地租金、人員招募、培訓(xùn)費(fèi)用等。星巴克2000年5月進(jìn)入上海以來(lái)，到現(xiàn)在開店26家，年底將達(dá)到30家，將近每月開一家新店的速度。以此計(jì)算，星巴克在上海一年用在開店上的投資就要人民幣3000萬(wàn)元以上。而在二線城市一年的費(fèi)用也將在2000萬(wàn)元左右，這樣一來(lái)高昂的開店資金是星巴克主要考慮的問(wèn)題5.2租金的壓力由于星巴克不允許商家加盟，所以經(jīng)營(yíng)者不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流量和打造精品咖啡品牌，星巴克的每一家店幾乎都開在租金昂貴的黃金地段，租金壓力無(wú)形中形成了經(jīng)營(yíng)中的一大風(fēng)險(xiǎn)。比如，星巴克在北京主要分布在國(guó)貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、豐聯(lián)廣場(chǎng)、東方廣場(chǎng)、新東安商場(chǎng)、貴友大廈、當(dāng)代商城、賽特大廈、新東安商場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、友誼商店、建威大廈等地，在上海則主要分布在人民廣場(chǎng)、徐家匯、南京路、淮海路、新天地等上海最繁華的商圈，在沈陽(yáng)主要分布在中街、太原街這些黃金地段。不管是一線還是二線城市繁華的商圈的高昂租金都給星巴克帶來(lái)了不小的壓力。5.3密集發(fā)展策略漏洞星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上海淮海中路“中環(huán)廣場(chǎng)”到“東方美莎”，僅僅1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，這個(gè)地段平均每平方米每天的租金應(yīng)在3美元左右，再加上每家店固定30萬(wàn)美元的裝潢費(fèi)用，而在二線城市的房?jī)r(jià)一天天的高升中，星巴克簡(jiǎn)直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團(tuán)一貫的大兵團(tuán)作戰(zhàn)方法，它同時(shí)成為了星巴克潛在的風(fēng)險(xiǎn)所在。5.4競(jìng)爭(zhēng)者分析現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多。中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的日本真鍋咖啡、臺(tái)灣上島咖啡，以及后來(lái)進(jìn)入的加拿大百詒咖啡等都把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認(rèn)為，星巴克將面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止這些，大致可分為四大類：1.咖啡同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：連鎖或加盟店如伊是咖啡、西雅圖咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的咖啡店及獨(dú)立開店咖啡店。2.便利商店的競(jìng)爭(zhēng)：便利商店隨手可得的鋁罐包裝咖啡、鐵罐咖啡、方便式隨手包沖泡咖啡。3.速食店賣咖啡：麥當(dāng)勞速食店、肯德基速食店、得州漢堡等以便利為主咖啡機(jī)沖泡的咖啡。4.定點(diǎn)咖啡機(jī)：駐立于機(jī)場(chǎng)、休息站以便利為主，隨手一杯咖啡機(jī)沖泡的咖啡，或鋁鉑包裝咖啡、鐵罐咖啡、。5.5文化沖突讓習(xí)慣喝茶的中國(guó)人來(lái)普遍地喝咖啡還有很長(zhǎng)的路要走。有統(tǒng)計(jì)資料表明，目前國(guó)內(nèi)咖啡的年人均消耗量只有0.01公斤，咖啡市場(chǎng)正在以每年30%的速度增長(zhǎng)。從理論上來(lái)說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還有巨大的增值空間。星巴克在以綠茶為主要飲料的國(guó)家的初步成功，也說(shuō)明它的理念可以被不同文化背景所接受。但是，要將非本土的咖啡文化融入國(guó)人的生活并非容易的事情。無(wú)論是星巴克還是真鍋，大家的產(chǎn)品都很簡(jiǎn)單，就是咖啡，而生產(chǎn)過(guò)程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒(méi)有所謂的核心技術(shù)問(wèn)題，一切完全由市場(chǎng)來(lái)決定，顧客喜歡，經(jīng)常光顧，企業(yè)就活下去，否則就死掉。而國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)畢竟還剛剛起步，因此，不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競(jìng)爭(zhēng)，他們還是做一件共同的事情，那就是培育市場(chǎng)。

6星巴克營(yíng)銷策略的改進(jìn)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，通過(guò)獨(dú)特的口碑傳播的策略，星巴克在幾乎沒(méi)有廣告投入的情況下創(chuàng)造了一個(gè)全球知名的品牌，這來(lái)自于其有效傳遞給顧客獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，被譽(yù)為星巴克體驗(yàn)，創(chuàng)造了高度的顧客忠誠(chéng)度。星巴克擁有品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷策略似乎也是很成功的。但正如前文所指出的那樣：一方面，星巴克過(guò)于依靠體驗(yàn)性營(yíng)銷策略，而忽視促銷策略；在中國(guó)二線城市中，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，星巴克應(yīng)變的能力不強(qiáng)。因此，有必要改進(jìn)其在二線城市的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。6.1控制成本，實(shí)行穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略在渠道的擴(kuò)張方式上，星巴克拒絕加盟店，堅(jiān)持直營(yíng)店模式，原因在于獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)很難在加盟者的門店中實(shí)施保障。星巴克咖啡的高價(jià)格實(shí)際上是源于其品牌的成功,而品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念和價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)服務(wù)和品質(zhì)的一致性，而作為投資客的加盟商可能只把加盟星巴克看作賺錢的途徑，而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。隨著中國(guó)法律對(duì)外資零售業(yè)的全面放開，同時(shí)面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的龐大利潤(rùn)，星巴克為了更好地實(shí)行控制權(quán)，逐漸通過(guò)回購(gòu)股份和獨(dú)資的方式來(lái)進(jìn)行在中國(guó)直營(yíng)。這種模式是由星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和管理體制所決定的，在中國(guó)二級(jí)城市的經(jīng)營(yíng)中也應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持。針對(duì)各式各樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，星巴克應(yīng)采取分銷渠道占據(jù)策略，即在最繁華的黃金路段密集發(fā)展的策略。對(duì)于咖啡零售業(yè)而言，好的地段是開店成功的一個(gè)重要因素，因?yàn)槿藗儾惶赡芙?jīng)常光顧一家方便性不足或太遠(yuǎn)的咖啡店，星巴克在店面選址方面應(yīng)選擇在市中心區(qū)或繁華的商業(yè)路段。這種店址屬于稀缺資源，星巴克密集的渠道發(fā)展策略將導(dǎo)致潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以拿到比較好的店址，這種策略在較大程度上消除了新進(jìn)入者選擇有利店址與其競(jìng)爭(zhēng)的威脅。目前選店的流程分為當(dāng)?shù)匦前涂斯竞涂偛繉徍藘蓚€(gè)階段，星巴克當(dāng)?shù)毓靖鶕?jù)本地特色選擇店面，并將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們協(xié)助評(píng)估。星巴克全球公司會(huì)提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來(lái)作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)往往是從各地的數(shù)據(jù)庫(kù)中分析而來(lái)的。事實(shí)上，選址主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种?。?dāng)?shù)匦前涂擞歇?dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點(diǎn)事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計(jì)和儀器裝備等一系列工作。星巴克的密集開店的渠道擴(kuò)張策略在更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也給其現(xiàn)金流帶來(lái)很大的壓力，這種擴(kuò)大型戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)景氣的情況下，可以幫助企業(yè)更好的占有市場(chǎng)，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，則存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，星巴克的分銷渠道占據(jù)策略應(yīng)注意控制成本。近年來(lái)，我國(guó)二線城市的房?jī)r(jià)和商業(yè)店鋪?zhàn)饨鹨苍诓粩嗌仙?。星巴克門店基本上以租為主，沒(méi)有擁有產(chǎn)權(quán)的物業(yè)，其店面租金占運(yùn)營(yíng)成本的比例較大。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，二線城市商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格仍然有很大的上漲空間，星巴克的營(yíng)運(yùn)成本也將呈逐漸上升的趨勢(shì)，從而給成本控制帶來(lái)很大的壓力。，因此，星巴克可以學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞的策略，后者在考察適合開店的地址之后，一般會(huì)把物業(yè)買斷，然后出租給被那些許可經(jīng)營(yíng)的加盟商。而當(dāng)麥當(dāng)勞進(jìn)駐后，其物業(yè)地價(jià)往往會(huì)有較大幅度增長(zhǎng)，這又給麥當(dāng)勞帶來(lái)了一定的盈利，并消除了未來(lái)房地產(chǎn)價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的成本控制風(fēng)險(xiǎn)。星巴克可以考慮采取這樣的策略來(lái)減少其現(xiàn)金流的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，在中國(guó)二線城市實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略。網(wǎng)絡(luò)媒介具有傳播范圍廣、速度快、無(wú)時(shí)間地域限制、無(wú)時(shí)間版面約束、內(nèi)容詳盡、多媒體傳送、形象生動(dòng)、雙向交流、反饋迅速等特點(diǎn)，有利于提高企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的效率，增強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的效果，降低企業(yè)營(yíng)銷信息傳播的成本。常用的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方法有搜索引擎注冊(cè)、關(guān)鍵詞搜索、網(wǎng)絡(luò)廣告、來(lái)電付費(fèi)廣告、交換鏈接、信息發(fā)布、整合營(yíng)銷、郵件列表、許可E-mail營(yíng)銷、個(gè)性化營(yíng)銷、會(huì)員制營(yíng)銷、病毒性營(yíng)銷等等。星巴克在中國(guó)二線城市的分店應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況，靈活地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方法。6.2差異化服務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略6.2.1差異化服務(wù)策略星巴克二級(jí)城市的目標(biāo)消費(fèi)者應(yīng)是那些受過(guò)高等教育，收入較高的中上階層或者咖啡愛(ài)好者以及咖啡隨機(jī)消費(fèi)者，這部分人群屬于追求品味的社會(huì)上等階層和追求時(shí)尚的社會(huì)中等階層，星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)是一個(gè)以中產(chǎn)階級(jí)為主流的社會(huì)階層。對(duì)于那些咖啡愛(ài)好者，星巴克應(yīng)提供高品質(zhì)的咖啡飲品，滿足他們對(duì)咖啡內(nèi)在品質(zhì)和口味的追求；對(duì)于追求時(shí)尚的年輕人，星巴克則應(yīng)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足他們對(duì)時(shí)尚和潮流的追求；對(duì)于那些追求高品質(zhì)消費(fèi)體驗(yàn)的群體，星巴克應(yīng)提供動(dòng)聽的音樂(lè)、精致的店堂裝修、舒適的沙發(fā)等細(xì)致、周到的服務(wù)。星巴克實(shí)行這種差別性目標(biāo)市場(chǎng)策略，為不同層次的顧客制定不同的營(yíng)銷策略，以滿足各自不同的消費(fèi)需求。6.2.2服務(wù)方式創(chuàng)新多數(shù)研究者認(rèn)為，星巴克在中國(guó)快速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨者星巴克體驗(yàn)的淡化的危險(xiǎn)，這直接影響到了星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值，如果星巴克只是片面的追求在二線城市開店數(shù)量的增長(zhǎng)，而忽視了顧客的體驗(yàn)，那么客戶對(duì)星巴克的忠誠(chéng)度也將降低。因此，星巴克應(yīng)該在擴(kuò)張的同時(shí)，更加注重打造星巴克體驗(yàn)，在這個(gè)層次的差異化是星巴克最應(yīng)關(guān)注的營(yíng)銷目標(biāo)。星巴克員工通過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，在服務(wù)過(guò)程中，不僅應(yīng)表現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)，而且還要表現(xiàn)得親切與熱情；不僅要為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，而已還要滿足顧客深層次情感交流的需要。這種個(gè)性化服務(wù)的過(guò)程也是所謂星巴克體驗(yàn)的重要組成部分。6.3靈活多樣的價(jià)格策略6.3.1心理定位法眾所周知，在價(jià)格策略方面，目前星巴克采用的是一種心理定價(jià)法，即把價(jià)格作為質(zhì)量、品味和高檔的指標(biāo)，以符合其目標(biāo)客戶群的特征、公司的文化和價(jià)值體系。因此，和其他商家相比，星巴克的咖啡定價(jià)偏高[10]。高昂的價(jià)格在一線城市，對(duì)消費(fèi)者的影響并不大，但在二線城市，潛在消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格還是比較敏感的，尤其是競(jìng)爭(zhēng)者紛紛推出低價(jià)促銷策略。如果星巴克一味固守高價(jià)格定位，將失去眾多的潛在消費(fèi)者。因此，星巴克經(jīng)營(yíng)者在二線城市應(yīng)該采取更加靈活多樣的價(jià)格策略。例如，星巴克可以對(duì)于一級(jí)城市和二級(jí)城市銷售的商品進(jìn)行統(tǒng)一定價(jià)，但在二級(jí)城市可適當(dāng)送一些附加小商品，如鑰匙扣、小卡片、小玩具等，以促進(jìn)消費(fèi)量的增加。6.3.2差價(jià)定位法再如可以對(duì)大量消費(fèi)、團(tuán)體消費(fèi)和提前訂購(gòu)的顧客給予一定的優(yōu)惠。可以實(shí)行個(gè)性化產(chǎn)品差別定價(jià)，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的喜好，再花5元添加奶油或其他產(chǎn)品。附加價(jià)格策略使某些消費(fèi)者愿意支付得更多。

結(jié)論本文通過(guò)對(duì)星巴克在中國(guó)二線城市發(fā)展環(huán)境的系統(tǒng)分析，得出了星巴克在中國(guó)二線城市發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)出了星巴克在中國(guó)二線城市的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和具體策略，即控制成本，實(shí)行穩(wěn)健的渠道擴(kuò)張策略；差異化服務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新策略；靈活多樣的價(jià)格策略?？偠灾?，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，孕育出了一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮亩€城市咖啡消費(fèi)市場(chǎng)。星巴克曾創(chuàng)造了一個(gè)咖啡帝國(guó)，并前所未有的確定了咖啡行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但她在中國(guó)的發(fā)展也面臨著一些問(wèn)題，本文嘗試提出相關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略，并將持續(xù)關(guān)注星巴克在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展。致謝在這里，我要感謝大學(xué)三年里教給我知識(shí)的每一位老師，是他們使我不僅掌握了更多、更豐富的專業(yè)知識(shí)，而且還使我領(lǐng)悟了做人的道理，謝謝你們！在本次論文撰寫的過(guò)程中，我的指導(dǎo)老師宋凱老師辛苦了。他從選題、資料收集到最后定稿的各個(gè)環(huán)節(jié)都給予了細(xì)心地指引和教導(dǎo)，使我對(duì)相關(guān)知識(shí)有了更深刻的認(rèn)識(shí)，使我得以最終完成論文，在此表示衷心地感謝。宋凱老師在我論文的各個(gè)階段都給出了許多寶貴的意見(jiàn)，并不斷督促我按計(jì)劃要求最終完成了論文寫作的還要感謝我的同學(xué)們，當(dāng)我在寫作過(guò)程中遇到困難時(shí)，他們不斷勉勵(lì)我，給予我關(guān)懷和支持，使論文得以順利完成。最后，對(duì)參加本人論文評(píng)審和答辯的各位老師表示忠心的感謝！

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