企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的中間形式

企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的中間形式

一、企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理的價(jià)值公司的創(chuàng)業(yè)從一開始就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。除了所需的環(huán)境、組織和高層管理外，整個(gè)過程也必須得到有效管理。如果你沒有，創(chuàng)業(yè)就很難成功?？梢哉f,環(huán)境、組織和高管支持是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的硬件,而創(chuàng)業(yè)過程的管理則是整個(gè)創(chuàng)業(yè)的軟件。沒有軟件的協(xié)調(diào),硬件難以發(fā)揮作用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)是一個(gè)打破均衡、尋求突破變革的過程,因此,是一個(gè)從傳統(tǒng)管理向變革管理變遷的過程;同時(shí),當(dāng)新業(yè)務(wù)拓展結(jié)束,或戰(zhàn)略更新平衡后,企業(yè)又恢復(fù)到一個(gè)更高層次的平衡狀態(tài),即又恢復(fù)到另一種傳統(tǒng)管理狀態(tài)。這說明,企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理不同于傳統(tǒng)管理。另一方面,首創(chuàng)企業(yè)處于初創(chuàng)階段,其條件、生命周期階段、資源約束、戰(zhàn)略取向等都不同于現(xiàn)存企業(yè),因此,雖然創(chuàng)業(yè)精神在首創(chuàng)企業(yè)和現(xiàn)存企業(yè)中體現(xiàn)的原則、種類和來源大同小異,但在管理方面應(yīng)該具有明顯的區(qū)別。正是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)管理既不同于傳統(tǒng)管理,也不同于首創(chuàng)企業(yè)的管理,所以對(duì)其進(jìn)行研究很有價(jià)值。那么,如何對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行管理呢?我們認(rèn)為,應(yīng)首先找出企業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心要素,圍繞核心要素進(jìn)行管理,能夠達(dá)到事半功倍的效果。二、資源、人才、創(chuàng)業(yè)有關(guān)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的核心要素,不同的學(xué)者有不同的觀點(diǎn)。Timmons認(rèn)為有機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì);Wickham認(rèn)為有機(jī)會(huì)、資源、創(chuàng)業(yè)者、組織;Sahlman認(rèn)為有機(jī)會(huì)、人和資源、外部環(huán)境、交易行為;Gnyawali&Fogel認(rèn)為有機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)傾向;任榮偉、毛蘊(yùn)詩(shī)認(rèn)為有創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新;Vesper認(rèn)為有機(jī)會(huì)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)能力、創(chuàng)業(yè)精神。參考這些觀點(diǎn),我們認(rèn)為轉(zhuǎn)型期國(guó)企創(chuàng)業(yè)的核心要素為:機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)文化,三個(gè)要素之間的關(guān)系見下圖。(一)創(chuàng)造性破壞我們理解為企業(yè)通過攻擊性創(chuàng)新和戰(zhàn)略更新不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。沒有機(jī)會(huì)不可能進(jìn)行創(chuàng)業(yè),因此,機(jī)會(huì)是企業(yè)創(chuàng)業(yè)的首要核心要素。有些機(jī)會(huì)是環(huán)境中客觀存在的,有些是因“創(chuàng)造性破壞”而產(chǎn)生的,前者需要通過企業(yè)的感知能力去發(fā)現(xiàn);后者表面上是人們創(chuàng)造的,實(shí)際上更重要的也是對(duì)機(jī)會(huì)的感知,許多重大技術(shù)的發(fā)明者自己并沒有發(fā)現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)價(jià)值就是證明。因此,環(huán)境不同,創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)的頻率不同;在相同環(huán)境中,不同企業(yè)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)也不一樣。在不規(guī)則、進(jìn)入門檻比較低的自由市場(chǎng)環(huán)境中,環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)比較多,因此,政府的政策和條例對(duì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)有很大的影響。(二)企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力與經(jīng)營(yíng)能力的關(guān)系創(chuàng)業(yè)能力是指整個(gè)組織的創(chuàng)業(yè)能力,而不是指單個(gè)創(chuàng)業(yè)者的能力。當(dāng)然,組織的創(chuàng)業(yè)能力取決于經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)能力的強(qiáng)弱,并靠經(jīng)營(yíng)者推動(dòng),是經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)能力的倍數(shù)。并且,創(chuàng)業(yè)能力包括技術(shù)能力和經(jīng)營(yíng)能力,是二者的合成,缺乏其中一個(gè)都將不能創(chuàng)業(yè)。(三)提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)意識(shí)創(chuàng)業(yè)文化主要指組織中的創(chuàng)業(yè)氛圍,也指組織鼓勵(lì)、支持創(chuàng)業(yè)的有關(guān)制度規(guī)定。顯然,經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)業(yè)傾向?qū)M織創(chuàng)業(yè)文化的形成起決定性的作用。但是,在轉(zhuǎn)型期,由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)者任命的標(biāo)準(zhǔn)是“政治忠誠(chéng)度”而不是“能力和業(yè)績(jī)”,另外,政府對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)者缺乏應(yīng)有的利益激勵(lì),而經(jīng)營(yíng)者盡心經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)面臨著許多困難,故大部分國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)業(yè)傾向不高。因此,要營(yíng)造良好的創(chuàng)業(yè)文化,首先必須提高經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)業(yè)傾向。轉(zhuǎn)型期的國(guó)企進(jìn)行創(chuàng)業(yè),必須有機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)文化三者之間的匹配,缺乏任意一個(gè)因素,都不可能進(jìn)行創(chuàng)業(yè),并且它們之間是相互影響的。(1)機(jī)會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)能力有能動(dòng)的影響作用,創(chuàng)業(yè)能力是識(shí)別機(jī)會(huì)的前提。因?yàn)樵谝粋€(gè)充滿創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的環(huán)境中,特別是周圍有許多創(chuàng)業(yè)成功的事例,都會(huì)對(duì)人的心理產(chǎn)生震動(dòng)作用,促使人們?nèi)W(xué)習(xí),提高創(chuàng)業(yè)能力。同時(shí),較高的創(chuàng)業(yè)能力有利于識(shí)別環(huán)境中存在的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。(2)創(chuàng)業(yè)文化其實(shí)是組織中員工創(chuàng)業(yè)傾向的集體反映,而創(chuàng)業(yè)傾向雖是員工心理的主觀意志,但環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)員工的創(chuàng)業(yè)傾向或創(chuàng)業(yè)文化有客觀的影響,并且組織中的創(chuàng)業(yè)文化也會(huì)影響機(jī)會(huì)的識(shí)別。(3)較高的創(chuàng)業(yè)能力有利于創(chuàng)業(yè)文化的培養(yǎng),員工更傾向于創(chuàng)業(yè);而有良好創(chuàng)業(yè)文化的組織,員工不但會(huì)時(shí)刻關(guān)注創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),同時(shí)會(huì)時(shí)刻注意積累自己的社會(huì)資本,對(duì)新生事物有強(qiáng)烈的好奇心,通過學(xué)習(xí)提高自己的創(chuàng)業(yè)能力。當(dāng)然,企業(yè)具備了創(chuàng)業(yè)的核心要素,只是有創(chuàng)業(yè)的可能性,并不意味著就能進(jìn)行創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)要從可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),還要各種相關(guān)條件的支持。同時(shí),從模型可知,要提高企業(yè)的創(chuàng)業(yè)水平,必須加強(qiáng)核心要素和相關(guān)條件的管理。三、從企業(yè)核心要素模型入手解決創(chuàng)業(yè)可能性有關(guān)首創(chuàng)業(yè)管理和傳統(tǒng)職能管理,已經(jīng)出現(xiàn)了許多的研究。人們一般認(rèn)為首創(chuàng)業(yè)管理包括創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)管理、商業(yè)模式選擇、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、融資等方面,而傳統(tǒng)管理主要包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、指揮等職能。但根據(jù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)核心要素模型,如果一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)越多、創(chuàng)業(yè)能力越強(qiáng)、創(chuàng)業(yè)文化氛圍越濃,那么,創(chuàng)業(yè)的可能性越大;如果得到相應(yīng)的資源保障,這種創(chuàng)業(yè)可能性就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)行為。因此,我們認(rèn)為,企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理其實(shí)就是圍繞機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)資源這四個(gè)維度的管理,以此提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)的頻率和強(qiáng)度?；趯?duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理維度的認(rèn)識(shí),結(jié)合轉(zhuǎn)型期的實(shí)際情況,我們概括出轉(zhuǎn)型期國(guó)企創(chuàng)業(yè)管理的基本框架見下表。(一)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)管理1.規(guī)劃創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)Kirzner認(rèn)為機(jī)會(huì)是被發(fā)現(xiàn)的而不是創(chuàng)造的。他認(rèn)為,正因?yàn)槭前l(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),企業(yè)家才成為創(chuàng)業(yè)者;而企業(yè)家之所以能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),是由于他具有有關(guān)市場(chǎng)的特異性知識(shí)。同時(shí),要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),企業(yè)家必須對(duì)市場(chǎng)保持警覺。因此,Kirzner有關(guān)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的觀點(diǎn)可以稱為:創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)警覺和發(fā)現(xiàn)理論。但是,在Schumpeter看來,企業(yè)家是打破經(jīng)濟(jì)均衡的創(chuàng)新者;企業(yè)家并不是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì),而是通過利用經(jīng)濟(jì)中的技術(shù)變化和創(chuàng)新來打破經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)有均衡而創(chuàng)造機(jī)會(huì),因此,創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是作為一個(gè)創(chuàng)造性破壞過程而出現(xiàn)的,是經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)新變化的結(jié)果。據(jù)此,Schumpeter認(rèn)為企業(yè)家可以在以下五個(gè)方面創(chuàng)造和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì):開拓新市場(chǎng)和獲取新的供應(yīng)源;運(yùn)用新的生產(chǎn)銷售方法;引入新產(chǎn)品或服務(wù);改善產(chǎn)品質(zhì)量;采用新的組織形態(tài)。那么,創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)到底是客觀存在的,還是創(chuàng)造出來的呢?Drucker專門研究了創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的來源,認(rèn)為有:出乎意料的情況;實(shí)際與預(yù)期之間的不一致;程序創(chuàng)新;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變;人口變化;認(rèn)知、情緒和價(jià)值觀的改變;科學(xué)及非科學(xué)的新知識(shí)等七個(gè)方面。Timmons認(rèn)為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)主要是來自改變、混亂或是不連續(xù)的狀況,也有七個(gè)來源:法規(guī)的改變;技術(shù)的快速變革;價(jià)值鏈重組;技術(shù)創(chuàng)新;現(xiàn)有管理者或投資者管理不善;戰(zhàn)略型企業(yè)家;市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者短視。從Drucker和Timmons的觀點(diǎn)來看,顯然他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)有的是環(huán)境中客觀存在的,有的是企業(yè)家創(chuàng)造的。因此,只關(guān)注“Kirzner式”的客觀存在的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),或僅僅關(guān)注“Schumpeter式”主觀創(chuàng)造的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)都有失偏頗;對(duì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的管理必須同時(shí)兼顧主觀創(chuàng)造和客觀存在兩方面。我們認(rèn)為,轉(zhuǎn)型期環(huán)境中客觀存在的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)主要有:政策改革趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化、文化和價(jià)值觀的改變、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、人口的變化、全球最大制造基地、全球最大消費(fèi)市場(chǎng)等七個(gè)方面。另外,轉(zhuǎn)型期國(guó)企的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者可以在以下七個(gè)方面主動(dòng)地創(chuàng)造和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì):技術(shù)創(chuàng)新(生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù))、開拓新市場(chǎng)(產(chǎn)品、原料市場(chǎng))、提高質(zhì)量、引進(jìn)新產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、組織重組、改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。2.機(jī)會(huì)識(shí)別的認(rèn)知和行為特性不同類型的創(chuàng)業(yè)者識(shí)別機(jī)會(huì)與搜索信息的能力和過程將有所不同,造成這種差別的原因在于個(gè)體之間存在知識(shí)(信息)、認(rèn)知和行為方面的差異。Shane&Venkatarameol認(rèn)為影響機(jī)會(huì)識(shí)別和開發(fā)的因素可以分為兩個(gè),即機(jī)會(huì)的屬性和創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人特性;而對(duì)于機(jī)會(huì)識(shí)別來說,更重要的是創(chuàng)業(yè)者與機(jī)會(huì)識(shí)別相關(guān)的個(gè)人特性,這些特性包括:警覺性、風(fēng)險(xiǎn)感知、自信、已有的知識(shí)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。因此,基于經(jīng)驗(yàn)的直觀推斷對(duì)信息的認(rèn)知和機(jī)會(huì)的識(shí)別非常重要。3.timmos的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)框架一個(gè)機(jī)會(huì)是否能通過評(píng)估,在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常面對(duì)的約束或限制,如創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)偏好、金融資源、個(gè)人責(zé)任心和個(gè)人目標(biāo)等。Timmons總結(jié)了一個(gè)評(píng)價(jià)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的框架體系,其中涉及8大類53項(xiàng)指標(biāo)。通過一種量化的方式,創(chuàng)業(yè)者可以利用這個(gè)體系模型對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)問題、經(jīng)濟(jì)因素、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、收獲條件、管理團(tuán)隊(duì)、致命缺陷、創(chuàng)業(yè)家的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)、理想與現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略性差異等做出判斷,來評(píng)價(jià)一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資價(jià)值和機(jī)會(huì)。4.開發(fā)利用機(jī)會(huì)盡管發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)是創(chuàng)業(yè)的必要條件,但它還不是充分條件;發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)以后,潛在的創(chuàng)業(yè)者必須決定如何開發(fā)利用機(jī)會(huì)。利用機(jī)會(huì)基本上有兩種體制安排:自己開發(fā)和出售。但對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,通常的假設(shè)是自己開發(fā)。但我們認(rèn)為,自己開發(fā)不一定是最佳方式,具體方式選擇應(yīng)該依賴于企業(yè)的資源條件、產(chǎn)業(yè)組織、機(jī)會(huì)性質(zhì)和產(chǎn)權(quán)私有性等因素。(二)學(xué)習(xí)能力是企業(yè)成長(zhǎng)的重要保障企業(yè)的創(chuàng)業(yè)能力取決于經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)開發(fā)能力。我們認(rèn)為經(jīng)營(yíng)管理能力的障礙是制約企業(yè)發(fā)展的最重要的方面,同時(shí)也是企業(yè)創(chuàng)業(yè)最重要的約束條件。彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識(shí)地利用各種資源獲利的組織。她認(rèn)為生產(chǎn)性資源是任何企業(yè)必不可少的,但對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的并不是這些要素的本身,而是對(duì)它們的利用,亦即生產(chǎn)性服務(wù)。作為一種“功能”或“行動(dòng)”,“服務(wù)”而非“資源”才是每個(gè)企業(yè)獨(dú)特性的根源。生產(chǎn)性服務(wù)又有“企業(yè)家服務(wù)”和“管理服務(wù)”兩個(gè)部分。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機(jī)會(huì),后者用來完善和實(shí)施擴(kuò)張計(jì)劃,它們都是企業(yè)成長(zhǎng)不可或缺的。從某種意義上說,企業(yè)家服務(wù)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)和方向的影響更深遠(yuǎn),管理是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長(zhǎng)的最大障礙,這種觀點(diǎn)被稱為“彭羅斯效應(yīng)”。其實(shí)這些觀點(diǎn)同樣適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的情況。技術(shù)創(chuàng)新能力是制約企業(yè)創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)重要的因素。彭羅斯之所以強(qiáng)調(diào)管理能力對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性,而不談技術(shù)創(chuàng)新能力的重要性,是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為技術(shù)能力是當(dāng)然重要的,而管理能力經(jīng)常被人忽視。其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的硬件,而管理能力是企業(yè)發(fā)展的軟件,二者缺一不可。美國(guó)3M公司在創(chuàng)業(yè)過程中就不但強(qiáng)調(diào)管理的重要性,而且更強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的重要性,規(guī)定一旦新的技術(shù)產(chǎn)品能發(fā)展成一項(xiàng)新的獨(dú)立業(yè)務(wù),則相應(yīng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員按照產(chǎn)品的發(fā)展,在報(bào)酬和職位上得到嘉獎(jiǎng);在轉(zhuǎn)型期,我國(guó)珠海、深圳等地對(duì)重大技術(shù)創(chuàng)新給與巨額獎(jiǎng)金也說明了技術(shù)創(chuàng)新的重要性。然而,企業(yè)的管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展,最終取決于組織的學(xué)習(xí)能力。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展過程中,不管是管理能力的提高,還是技術(shù)創(chuàng)新能力的升級(jí),其實(shí)都是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。Zahra的研究認(rèn)為,企業(yè)創(chuàng)業(yè)是借助于知識(shí)創(chuàng)造的途徑來提升企業(yè)的績(jī)效,因此可以說,企業(yè)創(chuàng)業(yè)的過程其實(shí)就是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)提高的過程。因此,如何提高組織的學(xué)習(xí)能力,把個(gè)體知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)是創(chuàng)業(yè)能力管理的關(guān)鍵。(三)企業(yè)精神下的制定要有合理的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)創(chuàng)業(yè)行為是首創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)職能管理之間的一種行為,是首創(chuàng)業(yè)與傳統(tǒng)職能管理在某種程度上的相互融合。我們認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)這種融合所要解決的關(guān)鍵問題是,如何在整個(gè)組織內(nèi)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)、倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)精神,從而使得創(chuàng)業(yè)活動(dòng)得以在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成氛圍,即形成一種創(chuàng)業(yè)文化。很多文獻(xiàn)都闡述了塑造企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的方法,如Kuratko等學(xué)者認(rèn)為要從管理支持、自治、獎(jiǎng)勵(lì)、時(shí)間可得性和組織邊界等方面來培育企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,并有一些共同點(diǎn),如適當(dāng)使用獎(jiǎng)勵(lì);管理支持;資源及其可得性;組織結(jié)構(gòu);管理層和員工必須愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并容忍失敗。我們認(rèn)為,在企業(yè)內(nèi)部塑造創(chuàng)業(yè)精神,必須從戰(zhàn)略、高管團(tuán)隊(duì)和管理支持、組織邊界和結(jié)構(gòu)、員工的自治程度、企業(yè)的報(bào)酬體系等方面著手。戰(zhàn)略:戰(zhàn)略在企業(yè)中起著統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用,是企業(yè)精神和經(jīng)營(yíng)理念的核心和體現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略必須高瞻遠(yuǎn)矚,富有挑戰(zhàn)性,并有大膽的遠(yuǎn)景目標(biāo)?？铝炙购筒ɡ雇ㄟ^對(duì)世界500強(qiáng)中的18對(duì)公司的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn),那些高瞻遠(yuǎn)矚公司的戰(zhàn)略有一個(gè)顯著的特點(diǎn)是有“膽大包天的目標(biāo)”和挑戰(zhàn)自我的決心。高層管理團(tuán)隊(duì)和管理支持:企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景表明了企業(yè)期望達(dá)到什么樣的目標(biāo)。然而,設(shè)定遠(yuǎn)景的任務(wù)最終還是要落在高層主管的身上。高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神的影響主要體現(xiàn)在價(jià)值理念上,戰(zhàn)略決策通常受高層管理團(tuán)隊(duì)的信條、價(jià)值觀結(jié)構(gòu)和管理哲學(xué)的影響,高層管理者的價(jià)值觀和管理哲學(xué)是戰(zhàn)略選擇的決定變量,是公司行為的核心。但是,要執(zhí)行和貫徹高層管理者的價(jià)值觀和管理理念,鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,必須建立相應(yīng)的管理結(jié)構(gòu),形成相應(yīng)的管理隊(duì)伍梯隊(duì),以支持企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神,向員工灌輸創(chuàng)業(yè)的意識(shí),使他們相信創(chuàng)新是組織內(nèi)所有人員的必要角色。組織邊界和結(jié)構(gòu):組織邊界是由分工而產(chǎn)生的,目的在于使員工職責(zé)分明,因此,有形或無形的組織邊界阻止人們從自身職責(zé)角度之外來看問題,阻礙員工之間的相互交流。要鼓勵(lì)靈活和創(chuàng)新,就必須鼓勵(lì)員工從更寬闊的角度來看問題,加強(qiáng)相互之間的交流和溝通,因此,許多學(xué)習(xí)型組織都在一定程度上鼓勵(lì)內(nèi)部邊界模糊化,形成無邊界組織。另外,組織結(jié)構(gòu)也很重要。當(dāng)組織有合適的結(jié)構(gòu)時(shí),創(chuàng)業(yè)活動(dòng)對(duì)提高企業(yè)績(jī)效具有明顯的效果。合適的組織結(jié)構(gòu)的屬性包括合適的分權(quán)和等級(jí)層次、自由的溝通渠道等,形成有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。自治:員工對(duì)有效完成工作應(yīng)采取何種方法而自主決策。層級(jí)結(jié)構(gòu)要求嚴(yán)密控制,自治是不允許的,被認(rèn)為是低效率的。但在有機(jī)組織結(jié)構(gòu)中,給與員工一定程度的自治。其實(shí),自治對(duì)培育企業(yè)創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)文化非常重要。美國(guó)3M公司為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,規(guī)定員工可以花費(fèi)15%的工作時(shí)間,用于開發(fā)新產(chǎn)品;并當(dāng)創(chuàng)新性想法發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)避免批評(píng)他們。報(bào)酬體系:報(bào)酬體系通過收益來強(qiáng)化企業(yè)所鼓勵(lì)的員工行為,是營(yíng)造企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的一個(gè)重要機(jī)制。組織必須能提供與績(jī)效緊密相關(guān)的報(bào)酬,向員工提供挑戰(zhàn)性的工作,增強(qiáng)他們的責(zé)任感,并使組織里的所有人都知道創(chuàng)新性員工的創(chuàng)意。(四)人才支持問題企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資源主要有資金、時(shí)間、人才、市場(chǎng)等方面,而其管理包括這些資源的獲取、分配和組織等方面的內(nèi)容:1.資金管理。這是因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)業(yè)在內(nèi)部發(fā)生,一般新業(yè)務(wù)由舊業(yè)務(wù)的收入來支撐,所以資金來源顯得有保障。在這種資金獲取辦法下,由于新業(yè)務(wù)本身不但沒有收益,反而必須投入大量的資金而導(dǎo)致“新業(yè)務(wù)招損”,因此,可能打擊舊業(yè)務(wù)員工的積極性,對(duì)企業(yè)發(fā)展不利,特別是當(dāng)企業(yè)從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時(shí)更是如此。解決這個(gè)問題的辦法有:對(duì)新項(xiàng)目使用種子支助資金,采取內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資的方式,或其他有償使用資金的辦法。2.人才分配。企業(yè)創(chuàng)業(yè)的另一個(gè)問題是人才支持。當(dāng)項(xiàng)目處于種子階段時(shí),主要由少數(shù)幾個(gè)人在運(yùn)作和管理,一旦進(jìn)入了孵育發(fā)展階段,就必須有得力的人才來進(jìn)行規(guī)劃管理,因此,這里也存在一